Мотивация труда работников предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ПО НАПРАВЛЕНИЮ «Менеджмент в производственной и коммерческой деятельности»

ТЕМА ВЫПУСКНОЙ РАБОТЫ

Мотивация труда работников предприятия

Слушатель Онуфриенко Е.А.

Научный руководитель к.э.н. доцент АлтГТУ Аргудяев И.Г.

Барнаул 2011

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации персонала на предприятии

1.1 Роль мотивации и стимулировании труда в управлении персоналом организации

1.2 Мотивационные теории и их характеристика

1.3 Современные тенденции в мотивации персонала

2. Анализ мотивации персонала ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский стан костроительный завод»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ системы мотивации персонала ОАО «Холдинговая компания Барнаульский станкостроительный завод

2.2.1 Анализ кадрового потенциала

2.2.2 Анализ производительности труда

2.2.3 Анализ материального стимулирования

2.2.4 Анализ социально-трудовых отношений на предприятии

2.3 Выводы по результатам анализа системы мотивации персонала ОАО «Холдинговая компания Барнаульский станкостроительный завод»

3. Совершенствование системы мотивации в организации

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Литература

Введение

В современных условиях при острейшей конкуренции важным фактором развития организаций является соотношение цены и качества товара. Наличие новейших технологий производства, оборудования, исходного сырья не означает успешной работы предприятия, так как всем аналогичным могут обладать конкуренты. Уникальными остаются только человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия.

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы людей, и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.

Цель написания дипломной работы - на основе изучения теоретических, методологических и практических аспектов проблемы мотивации предложить комплекс мер, направленных на совершенствование системы мотивации персонала организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы мотивации труда, рассмотреть мотивационные теории, современные тенденции в стимулировании труда персонала;

2) Проанализировать состояние системы мотивации персонала на примере ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод»;

3) Выявить основные пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии.

Исходя из поставленных задач были определены предмет и объект работы. Предмет работы - мотивация персонала на уровне организации. Объектом работы выступают работники ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод».

При написании работы использовались следующие методы: сравнение, детализация, статистический, табличный метод, изучение специальной литературы, отчетных финансовых документов.

Теоретической и методологической основой работы являются монографии, статьи и учебная литература отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, экономике труда, менеджменту, нормативно - законодательные акты, материалы научно - практических конференций, а также данные финансовой отчетности ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод», коллективный договор организации.

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций, представляющие научный и практический интерес для формирования оптимальной системы мотивации персонала на предприятии.

1. Теоретические основы мотивации персонала на предприятии

1.1 Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом организации

В литературе имеется множество определений мотивации, раскрывающих ее сущность с различных сторон. Мотивация в общем понимании -- это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий; в зависимости от поведения человека -- это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и мотивов); в управлении -- это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Как основная функция менеджмента мотивация связана с процессом побуждения подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей -- их интересы -- мотивы деятельности -- действия.

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации:

признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

демонстрация одобрительного Отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;

популяризация получивших признание результатов труда сотрудников;

применение различных форм признания заслуг;

улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

Мотивация -- одна из функций управления.

В современном значении функция управления -- это относительно самостоятельный специализированный и обособленный участок управленческой деятельности.

Основными элементами функции управления являются содержание -- перечень действий, осуществляемых в рамках этой функции; процесс реализации -- логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, направленных на ее выполнение; структура -- формально взаимосвязанные действия, составляющие функцию.

В соответствии с результатами анализа функции управления можно развивать, сокращать или исключать из процесса управления.

Функция мотивации -- одна из основных функций управления -- заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе. Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами организации своих обязанностей.

Функция мотивации тесно связана с другими основными функциями управления -- планированием, организацией, контролем и оценкой принятия решения.

Функция планирования заключается в определении целей организации (долго-, средне- и краткосрочных) и разработке мер по их достижению. С помощью планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации. В рамках планирования осуществляются распределение ограниченных ресурсов фирмы, приспособление к внешней среде, координация действий подразделений, использование их сильных сторон и компенсация слабых, учет прошлого опыта деятельности фирмы.

Процесс выработки и постановки целей как важный элемент планирования способствует тому, чтобы действия работников были осмысленными и мотивированными. Для этого важно ставить перед персоналом цели: напряженные, но реальные, достижимые, конкретные, выгодные, безопасные и справедливые. Привлечение подчиненных к процессу выработки целей побуждает их к более добросовестной работе.

Функция организации направлена на формирование стройной системы совместной деятельности людей. У этой функции два аспекта:

создание (проектирование) организационной структуры фирмы;

организация эффективного взаимодействия элементов фирмы (уровней управления, подразделений, должностных лиц, руководителей и подчиненных).

В рамках проектирования организационной структуры предприятия определяют основные направления его деятельности, создают органы управления, осуществляют департаментизацию, принимают решения о виде организационной структуры, количестве уровней управления, нормах управляемости, степени централизации в управлении, а также разрабатывают регламентирующие документы. Все перечисленные элементы проектирования существенно влияют на мотивацию менеджеров и работников фирмы, определяют приемлемые для руководства формы поведения и направления проявления активности персонала.

Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдении за происходящими в управляемом объекте процессами, сравнении его параметров с заданной программой функционирования, выявлении отклонений и выполнении корректирующих действий.

Связь функций мотивации и контроля прослеживается на всех этапах выполнения задачи подчиненными, но особенно -- на предварительном и заключительном. Предварительный контроль осуществляется еще до начала выполнения задачи и предполагает разработку четких норм, стандартов и требований, регламентирующих документов; постановку конкретных целей и задач исполнителям; разработку систем вознаграждения; материальное обеспечение; подбор специалистов. С помощью перечисленных средств деятельности людей придается определенное содержание, определяются четкие ориентиры и стандарты их поведения, за следование которым они будут вознаграждены.

Оценка руководителем процесса выполнения персоналом поставленной задачи также оказывает на людей мотивирующее воздействие. Интерес руководителя к тому, что делает работник, похвала, замечание, помощь и другие формы управленческого воздействия стимулируют подчиненного к лучшему выполнению своих обязанностей.

В наибольшей мере стимулирует людей заключительный этап контроля, по результатам которого определяют качество работы и степень поощрения или наказания.

Функция принятия решений состоит в выборе альтернативы, одного варианта действий из нескольких для выполнения поставленных задач и достижения определенных целей. Это основная функция руководителя.

Связь функций принятия решений и мотивации проявляется при рассмотрении следующих вопросов:

как быстро и своевременно принимаются в организации решения по возникающим проблемам;

выполнимы ли, законны и правомочны принимаемые решения (в противном случае мотивация подчиненных на их выполнение значительно ослаблена);

соблюдается ли справедливость в процессе принятия решений (особенно это важно для решений по проблемам персонала);

*привлекаются ли подчиненные к принятию решений.

Влияние степени привлечения подчиненных к принятию решений на их мотивацию рассмотрим отдельно, так как оно неоднозначно. С одной стороны, участие в принятии решений удовлетворяет потребность персонала в принадлежности, причастности к организации, уменьшает возможность конфликтов, сплачивает коллектив и повышает продуктивность работы в целом. Но наряду с положительными моментами могут проявиться и негативные последствия, которые демотивирующе воздействуют на работников. Поэтому менеджеры должны привлекать подчиненных к принятию решений только в определенных условиях.

Структурно процесс мотивации охватывает несколько последовательных стадий:

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для устранения (удовлетворения) потребности.

2.Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить или не замечать.

3.Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности. На этой стадии человек согласует несколько моментов: что он будет иметь после удовлетворения потребности; что он должен сделать для получения желаемого; насколько достижимо желаемое; насколько то, что можно получить, удовлетворит потребность.

4.Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что в конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели могут корректироваться.

5.Получение вознаграждения за выполненные действия. Вы
полнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

6.Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее удовлетворения.

Потребности являются источником активности личности. Именно они побуждают человека действовать определенным образом и в определенном направлении. Потребность - нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности. Потребности имеют определённую классификацию.

Потребности могут быть самыми различными, однако в научной литературе основной классификацией является деление потребностей на 3 следующих типа: физиологические, психологические и социальные. Представим эту классификацию в виде рисунка 1.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 - Виды потребностей

Из рисунка видно, что любую человеческую потребность можно отнести к той или иной категории. Потребности порождают в человеке мотивы, побуждающие его действовать. Определим сущность понятия мотив.

Мотив - то, что вызывает определённые действия человека, т.е. мотив находится внутри человека, зависит от многих внутренних и внешних факторов. Мотив изначально даёт представление о результате, о цели, которая будет достигнута. И здесь становится понятно, что цель - это установка, своеобразная, контрольная точка, которой возможно достичь только благодаря мотиву.

Мотивы выполняют три основные функции: побуждающую, направляющую и регулирующую.

Побуждающая функция состоит в том, что мотивы обусловливают поступки личности, ее поведение и деятельность. Реализация личности зависит прежде всего от силы мотивов, их актуализации, т. е. превращения в основные импульсы психологической активности, детерминирующие поведение.

Направляющая функция состоит в выборе и осуществлении определенной линии поведения, деятельности. Эта функция зависит от устойчивости мотивации, иерархии, множественности и силы мотивов.

Регулирующая функция состоит в том, что поведение и деятельность в зависимости от особенностей мотивации носят либо личный характер, либо направлены на реализацию интересов коллектива, фирмы.

Мотивы "включаются" под влиянием стимулов.

Стимулы -- это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека.

В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Стимулирование -- только одно из средств мотивирования, причем оно тем реже применяется в качестве средств управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации. Это связано с тем, что в результате воспитания и обучения как одного из методов мотивирования людей работники проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе -- на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, то есть механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Таким образом, мотивация персонала - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимым и выгодным другому.

1.2 Мотивационные теории и их характеристика

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Различают три группы мотивационных теорий:

первоначальные, в основе которых лежит специфическая "модель" работника-человека;

содержательные, анализирующие структуру потребностей и мотивов личности и их проявления;

процессуальные, изучающие влияние на мотивацию внешних факторов.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известными являются: метода «кнута и пряника»; теории X, Y, Z no отношению к процессу труда.

Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». Эта теория мотивации предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена, и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

Теория X была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию Y. Теория Z была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).

X, Y и Z-- это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и соответственно руко­водитель должен применять различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно.

В теории X в качестве явного стимула называется принуждение, а вспомогательного -- материальное поощрение.

Данная теория базируется на следующих предпосылках.

1. В мотивах человека преобладают биологические потребности.

2. Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы.

3. По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства.

4. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

5. Качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Теория Y является антиподом теории X и ориентирована на следующие стимулы побуждения к труду: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

В основе теории Y такие предпосылки.

1. В мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать.

2. Физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе.

3. Нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку, работа может быть источником удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда.

4. Внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения ор­ганизацией своих целей.

5. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении.

6. Обычный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому.

7. Многие люди с готовностью используют свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Теория Z описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией Z, эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Основные предпосылки теории Z.

1. В мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности.

2. Люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения.

3. Должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда.

4. Предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки.

5. На предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием.

6. Предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста.

7. Администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем.

8. Человек -- основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Таким образом, работники, описываемые теориями X, Y, Z, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Содержательные теории мотивации анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Наиболее известная из них была разработана Абрахамом Маслоу - теория иерархии потребностей. Она предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, которые могут быть объединены в пять групп. Они находятся в иерархическом расположении.

Если потребности не удовлетворены, то они побуждают человека к действию. Если одна потребность удовлетворяется, то её место занимает другая. Низшие потребности требуют первостепенного удовлетворения. Потребности высокого уровня начинают активно воздействовать на человека, после того как в общем удовлетворены низшие потребности.

Физиологические потребности человек должен удовлетворять, чтобы жить, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии (пища, вода, убежище).

Люди, которые работают, чтобы удовлетворять эти потребности, мало интересуются содержанием работы, большое внимание уделяют оплате и условиям труда. Для них необходимо, чтобы заработная плата обеспечивала выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности, заключаются в обеспечении безопасности, стабильности жизнедеятельности, гарантии занятости и т.д.

Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для такого работника следует применять справедливые формы регулирования, систему социального страхования, оплату труда выше прожиточного минимума. Его не следует привлекать к риску.

Потребность принадлежать к социальной группе означает, что желает быть членом определённой группы, участвовать в общественных мероприятиях. Отношения руководителей к таким работникам должно быть дружеским. Им необходимо создавать условия для общения, работы в бригадах, проводить коллективные мероприятия, показывать их ценность для коллектива.

Потребности в признании и уважении связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием других людей. Такие люди стремятся к лидерству при решении задач. Их необходимо поощрять морально, выражать признание их заслуг, присваивать титулы, звания, вручать награды.

Потребности самовыражения - это стремление человека к полной реализации своего потенциала. При управлении такими людьми необходимо давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу при их решении.

В целом руководитель должен давать возможность работнику удовлетворять потребности посредством таких действий, которые способствуют достижению целей организации. Руководитель должен понять, какие потребности движут людьми. И поскольку потребности меняются, то мотивация, сработавшая один раз, не будет эффективно работать все время.

В теории Клейтона Алдерфера - «Теория существования, связи и роста», выделяются три категории потребностей: потребности существования, в физическом здоровье и благополучии, безопасности; потребности во взаимоотношениях с другими людьми; потребности в росте - развитие внутреннего потенциала, стремление к личностному росту, расширению компетенций.

Продвижение между этими потребностями является более сложным, чем в теории Маслоу: если индивидууму не удаётся удовлетворить потребности высокого уровня, то он возвращается к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удаётся добиться личностного роста, может направить усилия на увеличение доходов.

Широко распространена теория приобретения потребностей Дэвида Мак-Клеланда, в соответствии с которой определённые типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Эти неиерархические потребности имеют различные степени проявления.

Потребности достижения: желания решать сложные задачи, достичь большего успеха, превзойти других. Индивидуумы, у которых эта потребность высока, готовы браться за любую работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели, предпочитают индивидуальный труд. Эти люди много и активно работают. Для регулирования таких работников необходимо проводить целенаправленное обучение, разбирать пути успешного достижения целей, пытаться корректировать их завышенную самооценку, давать им работу неколлективную с умеренной степенью риска.

Потребность соучастия: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов. Люди с высокой потребностью соучастия стремятся получить одобрение и поддержку окружающих, быть нужными. Их работа должна позволить им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами.

Потребности власти: желание влиять на других людей, контролировать их действия, нести за неё ответственность, распоряжаться ресурсами и контролировать какие-либо процессы. Люди с высокой мотивацией власти подразделяются на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради возможности командовать другими. Интересы организации для них часто на втором плане. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к выполнению ответственной руководящей работы, решению организационных задач, властному самоутверждению.

Фредериком Герцбергом была разработана двухфакторная теория для решения проблем, по определению факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на удовлетворенность.

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, были названы гигиеническими (заработная плата, политика фирмы, условия труда, степень контроля за работой, социальные блага, межличностные отношения).

На удовлетворение трудом влияют мотивирующие факторы: возможность роста, признание, одобрение, непосредственно работа, ответственность, продвижение по службе.

Нейтральное отношение работника к труду. Это происходит при достаточном проявлении гигиенических факторов и отсутствии мотивирующих факторов.

Гигиенические факторы могут быть отрицательными и положительными. Отрицательные обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Это отсутствие или недостаточное проявление гигиенических факторов. Положительные факторы избавляют сотрудников от отрицательных эмоций, но никак не влияют на удовлетворённость трудом, не мотивируют к более высоким результатам.

При проявлении мотивирующих факторов у работника возникает побуждение к труду, которое начинает приносить удовольствие.

Задача руководителя это обеспечение должного уровня гигиенических факторов и применение мотивирующих факторов.

Но гигиенические и мотивирующие факторы могут являться источником мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Для использования этой теории необходимо дать работникам самим определить, какие факторы для них более важны.

С помощью содержательных теорий мотивации можно построить работу, удовлетворяющую потребности людей и стимулирующую наиболее эффективно их поведение. Однако недостатком этих теорий является то, что они не рассматривают мотивацию как процесс.

Процессуальные теории, изучают влияние на мотивацию внешних факторов. Среди процессуальных теорий наиболее известны теория справедливости и теория ожиданий.

Теория справедливости С.Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение. Если коллега получает больше него, он начинает работать менее интенсивно, либо стремится повысить вознаграждение. Если же работник посчитает, что ему переплачивают, то он не изменит своего поведения или будет стремиться повысить интенсивность. В результате необходимо мотивировать таких работников, снять напряжения и исправить дисбаланс. Необходимо объяснить работнику, почему существует такая разница. В некоторых организациях суммы выплат держатся в тайне. Но при этом организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Теория ожиданий В. Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события, например продвижения по службе.

При анализе мотивации труда эта теория подчеркивает необходимость трех взаимосвязей: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждения и валентность.

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, рабочий на заводе может ожидать, если он будет производить продукцию высокого качества, это позволит ему повысить свой разряд и стать бригадиром. Если люди чувствуют, что между затратами и результатами нет прямой связи, то мотивация будет ослабевать. Это может быть вследствие неправильной самооценки работника, плохой подготовки и т.д.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения в ответ на достигнутый результат. Например, рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, станет бригадиром.

Третий фактор, определяющий мотивацию - валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее при получении вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности различны, то конкретное вознаграждение за достигнутый результат может и не иметь для них ценности. Например, рабочий, ожидающий повышения по службе получит более высокую заработную плату. Если валентность низка, то есть ценность полученного вознаграждения, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*Валентность

Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие с результатом. Оно должно сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушить им, что они могут их добиться.

Теория Л.Портера-Э.Лоулера включает элементы теории ожиданий и справедливости. Согласно данной модели результат, достигнутый работником, зависит от трёх факторов: приложение усилий; способности и характерные черты человека; осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что данный уровень усилий будет вознаграждён. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение - чувство удовлетворения от выполненной работы, самоуважения, а также внешнее вознаграждение - премии, продвижение по службе и т.д. При этом между результатом сотрудника и даваемым ему вознаграждение может быть разрыв. Справедливый разрыв может принести пользу. Удовлетворение - это результат внешнего и внутреннего вознаграждения, который оценивается как справедливость. От него зависит восприятие работником будущих ситуаций. Вывод из этой теории: результативный труд ведёт к удовлетворению.

Теорию усиления мотивации разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы > поведение> последствия >будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул -- реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе.

Теория постановки целей, разработанная Ф. Тейлором, Э. Локком, Г. Латэмом, Т. Райеном, П. Друкером, МакГрегором исходит из того, что поведение человека определяется целями, который он (ему) ставят (Рис.1.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Процесс мотивации постановки целей.

Сложность цели - степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения.

Специфичность цели - количественная ясность цели, ее точность и определенность.

Приемлемость цели - степень, до которой работник воспринимает цель, как свою собственную.

Приверженность цели - готовность затрачивать усилия на ее достижение.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный -- расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы -- с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности

Теории мотивации широко применяются в различных странах мира. Они позволяют выделить важнейшие положения, которые могут быть положены в основу мотивационной политики предприятия, что поспособствует усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

1.3 Современные тенденции в мотивации персонала

Классические теории мотивации на основе изучения потребностей позволили передовым предприятиям вовлечь людей в созидательную работу на предприятиях и на этой основе повысить производительность труда. Но общество меняется. Растёт уровень образования людей, расширяется понимание социального устройства жизни. Рушатся авторитеты и авторитетные мнения. Человек стремится познать устройство мира и причины противоречий, присущих этому миру.

Классические подходы к мотивации труда дали много положительного для повышения производительности труда. Новейшие теории мотивации учитывают новые обстоятельства современной жизни:

- резко усилился темп жизни;

- качественно изменилась среда жизни и деловая среда (условия работы) человека;

- увеличился темп смены моделей и поколений продукции;

- существенно возрос материальный уровень жизни;

- увеличилась конкуренция на всех рынках, а вместе с ней - и требования к работникам;

- становятся все менее эффективными традиционные методы контроля за работой персонала.

Рассмотрим три комплексные новейшие теории мотивации. К ним относятся:

1. участие работающих людей в управлении организацией;

2. участие работников в прибыли организации;

3. участие в собственности (совладение) организации.

Концепция партисипативного управления. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:

нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;

определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых -- способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление можно успешно использовать на передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории "Y" и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативного управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию "X".

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

работники получают право самостоятельно принимать решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную технологию решения задач);

непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оплаты труда и т. д.);

работникам предоставляется право операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

На практике все эти направления партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно взаимосвязаны и хорошо дополняют друг друга.

Участие работающих людей в управлении организацией повышает значимость личности. Оно начинается с того, что с человеком советуются относительно выполняемой работы, спрашивают его мнение, объясняют перспективы и возможные потери вследствие ненадлежащего выполнения работы. В обобщённом виде первая новейшая теория мотивации предусматривает участие работников в деле подготовки и принятия управленческих решений, в причастности к управлению. Это не означает, что принимаются к исполнению все идеи, высказанные работником. Но с ним обязательно советуются, его информируют и вовлекают в процесс принятия решений. Даже если человек по каким-то мотивам не согласен с принятым решением, у него в душе остаётся чувство психологического комфорта. В некоторых японских компаниях этот принцип возведён в ранг абсолюта: руководитель не подписывает приказ до тех пор, пока каждый работник не завизирует его.

Вторая новейшая теория сформулирована как участие работников в прибыли организации. Достаточно высокая оплата труда и текущее премирование не снимают напряжённости среди работников относительно распределения суммы прибыли, которую получит владелец предприятия и менеджеры высшего уровня (как правило, каждый получает часть от дохода в зависимости от вклада в общее дело, то есть квалификации и занимаемой должности). Подобный подход создаёт сильную мотивацию для работников, побуждая их трудиться с максимальной эффективностью.

Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности.

В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Ракера. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятии капиталоемких отраслей. Применение данной системы предусматривает три этапа:

1) определяется объем условно чистой продукции: из объема продаж вычитаются проценты за кредит, изменения товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;

2) определяется стандарт Ракера, т.е. доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется объем премиального фонда: фактический объем условно чистой продукции умножается на стандарт Ракера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.

Целью использования подобных систем является увеличение заинтересованности работников в повышении эффективности своего труда.

Третья новейшая теория об участии в собственности организации говорит о том, что обладание собственностью даёт человеку чувство уверенности и экономической свободы. Предприятие учреждается как материально-имущественный комплекс с начальным капиталом и в определённой организационно-правовой форме. Прибыль организации разделяется между участниками пропорционально вкладу в уставный капитал. Управление на уровне собственности также определено долями (акциями) материально-имущественного комплекса организации.

Если собственник организации предложит в качестве вознаграждения часть приумноженной по результатам работы стоимости собственности, то тем самым он создаст для работников дополнительные стимулы к эффективной работе.

Государство с развитой экономико-правовой системой, как правило, способствует развитию программ передачи собственности в руки работающих на предприятии людей. Для этого, в частности, принимаются законы, предусматривающие снижение налогов с той части прибыли (стоимости акций), которая идёт на оплату передаваемой работникам собственности. Такая передача производится безвозмездно, а закон поощряет развитие программ передачи собственности (налоговой политикой). Последовательное внедрение новых методов менеджмента в области мотивации труда и качества ведёт к повышению производительности труда. В то же время снижение темпов роста производительности труда связано именно с отчуждением работающих от собственности.

2. Анализ организации и мотивации труда на предприятии ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод»

2.1 Характеристика предприятия

ОАО «БСЗ» создан в соответствии с Постановлением Государственного комитета обороны СССР от 3 июня 1941 года на базе эвакуированных предприятий: из г. Подольска, Московской области - патронного завода № 17; из г. Луганска - станкостроительного производства завода № 60; из г. Москвы - части опытного завода № 44.

В годы Великой Отечественной войны завод выпускал винтовочные патроны калибра 7, 62 мм, патроны калибра 12,7 мм, и 14,5 мм с бронебойно - зажигательной пулей, а также патроны к пистолету ТТ.

В дальнейшем предприятие освоило выпуск гражданской продукции, прежде всего спортивно-охотничьих патронов, электрических талей, промышленных цепей, металлообрабатывающего оборудования, теплообменников, прессов для производства кирпича, деревообрабатывающих станков, стиральных машин, мебельной фурнитуры, бытовых электронасосов. Выпуск патронов осуществляется в рамках массового производства. С началом выпуска гражданской продукции к данному типу производства добавились серийный и единичный.

Таким образом, за годы своего существования завод достиг уровня современного многопрофильного предприятия, выпускающего наравне с оборонной, продукцию производственно-технического назначения и потребительские товары.

Изделия ОАО “БСЗ” с успехом выдерживают конкуренцию на мировом рынке и поставляются в десятки стран дальнего зарубежья. Они удостоены многих дипломов крупных отечественных и международных выставок.

В течение 2004-2005г. на предприятии проведена реструктуризация, в результате которой образовалось 20 самостоятельных дочерних предприятий:

В материнской компании (ОАО «БСЗ») сосредоточено производство массовых (специальных) изделий. Дочерние предприятия осуществляют хозяйственную деятельность в рамках предметно-замкнутых производств разнообразной продукции производственно-технического назначения, потребительского спроса.

...