Мотивация труда работников предприятия

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:

1. Не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

2. Подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;

3. Совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;

4. Похвала, поддержка со стороны руководителя;

5. Похвала, поддержка со стороны коллектива;

6. Занесение на Доску почета;

7. Благодарственное письмо со стороны руководства;

8. Ценный подарок;

9. Почетная грамота;

10. Престижность труда;

11. Возможность общения;

12. Причастность к делам трудового коллектива;

13. Размеры и планировка служебного кабинета;

14. Публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;

15. Подарки к праздникам, юбилеям.

Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие-то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.

2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.

3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие - снижаются дисциплина и ответственность.

4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия - такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.

Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить уровень мотивации сотрудников.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Внедрение предложенных мероприятий будет оказывать позитивное воздействие не только на работников, но и принесет, в конечном итоге, существенную пользу для организации.

Улучшение системы мотивации работников вызовет у последних рост удовлетворенности трудом, повышение заинтересованности в результатах своего труда, в продолжение работы на данном предприятии, чувство уверенности в будущем. В свою очередь, в организации повысится производительность труда, снизится текучесть работников, а соответственно потери на подбор и подготовку новых работников.

Для определения величины экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров на основе системы материального стимулирования рассмотрим следующие положения.

1. За счет создания дополнительного фонда материального стимулирования только основного персонала цеха № 2 (рабочих) уровень текучести предполагается снизить до среднего (12,0%).

По мнению Л. Рубцова и В. Гагаринова существует обратная зависимость между уровнем оплаты труда и текучестью кадров.

2. За счет внедрения мероприятий по материальному стимулированию и программы по адаптации происходит снижение следующих потерь на основе формул, представленных в работе В. Свистунова и М. Тюленевой:

1) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

По = Зо*Ди*Ки, (3.1)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

2) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

Зорг = (Зн * Дт ) Чизм, (3.2)

где Зн - затраты на набор;

Чизм. - изменение численности работников;

Дт. - доля текучести.

Средние затраты на набор включают затраты на рекламу, затраты на содержание персонала кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала.

До внедрения мероприятий по материальному стимулированию годовой ФОТ рабочих цеха №2 составил:

7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 тыс. руб.

Создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих в среднем в 5 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(7,44 + 5,0%)*12 * 142 = 7,812*12*142 = 13311,648 тыс. руб.

13311,648 - 12677,76 = 633,888 тыс. руб.

С учетом снижения текучести рабочих до 12%, число уволившихся рабочих должно снизиться до 15 чел. (142*0,12). Тогда потери от увольнения рабочих уменьшатся на сумму:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 тыс. руб.

Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 14,0 до 18,0 тыс. руб. на одного работника цеха.

В 2010 году 30% работников прошли обучение:

187 чел *0,30 = 56 чел.

При снижении текучести персонала хотя бы до12%, снижение затрат на обучение составит:

По = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 тыс. руб.

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 18,0 до 24,0 тыс. руб. Тогда снижение затрат на набор работников цеха №2 вследствие снижения текучести до 12,0% составит:

Зорг = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 тыс. руб.

УЭ = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 тыс. руб.

Годовой эффект от мероприятий по снижению текучести кадров цеха №2 составит:

1028,848 - 633,888 = + 394,96 тыс. руб.

Таким образом мероприятия по улучшению системы материального стимулирования позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме триста девяносто четыре тысячи девятьсот шестьдесят рублей.

Заключение

Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование -- это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Процесс стимулирования имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование.

В мотивационных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторную теорию Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория - подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера--Лоулера (авторы теории --Л. Портер и Э. Лрудер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Х» и «Y» Д. Макгрегора, теория «Z» В.Оучи и др.).

Для формирования устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности функционирования предприятия необходимо оценивать качество (эффективность) труда отдельного работника. Высокое качество труда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышение вклада его в доход предприятия над затратами на оплату труда. Показатели эффективности (качества) трудовой деятельности должны быть увязаны с системой стимулирования.

В практической части дипломной работы проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод», на материалах которого выполнена практическая часть работы. В результате проведенного анализа выделены сильные и слабые стороны деятельности предприятия.

Анализ кадрового потенциала выявил целый ряд проблем стоящих перед организацией:

1. Численность персонала ежегодно увеличивается, причем негативным показателем является то, что число вспомогательных рабочих в 2008 году превышает число основных рабочих;

2. Текучесть кадров очень высока и составляет около 40%, что говорит о неправильной кадровой политике предприятия;

3. 1683 работника не имеют никакого профессионального образования, что составляет 74% от общей численности предприятия;

4. 45% работников организации - женщины, из которых около 30% основных рабочих;

5. Слабо развиты коммуникации внутри подразделений, большинство сотрудников не уверенно в завтрашнем дне, не видят (не знают) перспектив развития завода

6. Высока доля персонала старше 45 лет.

7. Нет системы развития персонала, большинство руководителей не повышали квалификацию последние 5 - 10 (а то и 15) лет. 40% основных рабочих имеют только 2 разряд, 6 разряд имеют только 10 %, что говорит о низкой мотивации персонала, непосредственно занятого производством, к повышению уровня квалификации.

8. Уровень и стабильность оплаты труда не удовлетворяет потребности персонала, что определяет низкий уровень мотивации большинства сотрудников.

9. О низком социальном статусе управленцев среднего звена соответствует и уровень заработной платы. Он ниже среднерыночного. Часть специалистов не уходят из организации в силу возраста и неверия в свои силы за воротами завода.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Нами были предложены основные направления совершенствования мотивации в ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод»

1) совершенствование внутриорганизационной карьеры персонала;

2) совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;

3) совершенствование социально-психологических методов в управлении.

В ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала: тестирование по участку деятельности работника; дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации; самообразование (на добровольной или обязательной основе); проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов; присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации; назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств; повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника; предоставление работникам социальных гарантий.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному

фонду оплаты труда для всех работников.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям. Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией. Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников

1. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство “Северо-Запад”,1998, с.84

2. Уткин, Э.А. “Мотивационный менеджмент”, М, из-во “ЭКМОС”, с.11

3. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.106

4. В.А. Гончарук Развитие предприятия "Дело" в 2000 www.aup.ru/books/m62/

5. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

6. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.

7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА * М), 2001. -- 528 с.

Размещено на Allbest.ru