Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПЕРМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет информатики и экономики

Кафедра экономики

Выпускная квалификационная работа

«формирование организационной культуры предприятия на примере МАОУ СОШ №5 Г. березники»

Работу выполнила:

Тюрина Анна Геннадьевна

Научный руководитель:

к.э.н., доцент кафедры экономики

Мальцев Олег Валерьевич

Пермь 2014



СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.1 Понятие и типология организационной культуры предприятия
• 1.2 Факторы формирования культуры предприятия
• 1.3 Функции руководителя в формировании культуры предприятия
• 1.4 Методы диагностики организационной культуры
• ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ МАОУ СОШ №5 г. БЕРЕЗНИКИ
• 2.1 Общая характеристика МАОУ СОШ № 5 г. Березники
• 2.2 Организационная культура школы
• 2.3 Диагностика организационной культуры МАОУ СОШ №5 г. Березники
• ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ШКОЛЫ
• 3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной культуры
• 3.2 Обоснование необходимости разработки программы повышения квалификации педагогических работников МАОУ СОШ № 5
• 3.3 Основные положения и методологические принципы «Положения о повышении квалификации педагогических работников МАОУ СОШ № 5»
• 3.4 Социально-экономическая эффективность предлагаемых нововведений
• Заключение
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЯ


ВВЕДЕНИЕ

Особенности организационной культуры школы определяют ее индивидуальность и неповторимость, специфику реакций педагогического коллектива на внешние и внутренние события. Понимание характера организационной культуры школы дает представление о человеческом потенциале школы, позволяет оценить целесообразность или же нецелесообразность определенных управленческих действий, более точно планировать направление и динамику стратегического развития образовательно-организационной системы школы [26. 10].

Организационная культура школы - это инструмент, который позволяет руководителю понять особенности своей организации, успешно развивать образовательное учреждение. Однако директора школ часто не обращают внимание на многие детали, в то время как именно в них кроется внутренняя сущность организационной культуры [24. 46].

Изучение особенностей организационной культуры и организационного поведения традиционно занимает важное место в зарубежных исследованиях в области управления (Р.Акофф, Р.Ватерман, С.Девис, К.Камерон, Р.Куинн, Р.Морган, Т.Парсонс, Т.Питерс, Дж.Рорбах, В.Сате, Р.Уотерман, Ф.Харис, Г.Шварц, Э.Шейн и др.). Понятие организационной культуры включает в себя совокупность представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и т.п., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации. Анализ организационной культуры позволяет рассматривать школу как социальную систему [26. 10].

Актуальность данной темы обусловлена экономическими и политическими преобразованиями, происходящими в нашей стране. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этими ресурсами. От того на сколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации.

Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

На сегодня существует множество публикаций на тему организационной культуры, ее роли и значении в жизни и деятельности организации, в том числе и в функционировании и развитии образовательного учреждения. Исследованию различных аспектов организационной культуры образовательного учреждения посвящены труды многих ученых и специалистов по управленческой деятельности в образовательном учреждении, в том числе О. В. Вербицкой, Жуковской, Е. Руднева, В. В. Рыбаковой.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Практическая значимость данной работы заключается в анализе культуры педагогического коллектива МАОУ СОШ № 5 г. Березники. Анализ культуры школы способствует более эффективной работе педагогического коллектива, а также эти данные помогут директору в организации педагогической деятельности.

Тема: Формирование организационной культуры предприятия на примере МАОУ СОШ № 5 г. Березники.

Цель выпускной работы - исследование процесса формирования организационной культуры школы.

Предмет исследования: организационная культура школы.

Объект исследования: МАОУ СОШ № 5 г. Березники.

Задачи исследования:

1) Изучить теоретическую интерпретацию понятий «культуры предприятия» и «организационной культуры предприятия».

2) Рассмотреть факторы формирования культуры предприятия.

3) Проанализировать функции руководителя в формировании культуры предприятия.

4) Осуществить диагностику организационной культуры МАОУ СОШ № 5 г. Березники.

5) Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры школы.

Гипотеза работы: Чем лучше в школе сформирована организационная культура, тем эффективнее управление образовательным учреждением.

Методы исследования:

1) Анализ научной литературы.

2) Анкетирование педагогического коллектива.

3) Рекомендации по развитию организационной культуры.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и типология организационной культуры предприятия

Изучение особенностей организационной культуры и организационного поведения традиционно занимает важное место в зарубежных исследованиях в области управления (Р. Акофф, Р. Ватерман, С. Девис, К. Камерон, Р. Куинн, Р. Морган, Т. Парсонс, Т. Питерс, Дж. Рорбах, В. Сате, Р. Уотерман, Ф. Харис, Г. Шварц, Э. Шейн и др.).

Организационная культура есть всегда и везде, где существуют организации. Базируется организационная культура на жизненных ценностях сотрудников компании, и ее нельзя сформировать за короткое время путем написания соответствующих документов, положений и инструкций.

Э. Джакус в 1952 г.: «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят нович-ками, чтобы новые члены коллектива стали своими».

Д. Элдридж и А. Кромби 1974 г.: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

Х. Шварц и С. Дэвис 1981 г.: «Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп» [2. 25] .

М. Пакановский и Н. О'Доннел-Тружиллио 1982 г.: «Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является».

В. Сате 1982 г.: «Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества».

Э. Шейн 1985 г.: «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

Г. Морган 1986 г.: «Культура» в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Д. Дреннан 1992 г.: «Культура организации - это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс 1993 г.: «Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации».

Э. Браун 1995 г.: «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

П. Б. Вейлл: «Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

Е. Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность» [2. 26].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании [10, 58].

Согласно определению, данному в современном экономическом словаре, организационная культура это:

1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для членов данной организации подход к решению проблем. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;

2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.

Организационную культуру имеет любое учреждение или организация независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и зачастую единственно возможной [12. 49].

Большинство авторов сходится на том, что культура предприятия представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

У каждой организации тип культуры уникален, обусловлен ее особенностями, историей, традициями, установками собственников и пр. В основе его выделения лежат общие признаки (иногда один-два, больше) на основе которых культуры можно классифицировать и сопоставлять.

- отношение членов организации к новому, к переменам;

- степень приятия делового риска;

- ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

- степень централизации принятия решений;

- социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

- степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам;

- соотношение коллективизма и индивидуализма;

- отношение к женщинам и слабым вообще;

- характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность);

- стиль управления;

- ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

- источник власти;

- принципы оценки вознаграждения и пр. [3. 232].

С. Хонди, рассмотрел организационную культуры с точки зрения такого параметра, как источник власти, и выделил 4 их типа, каждому из которых присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти (Зевса) характерна для молодых коммерческих фирм. Источником власти является собственность на ресурсы. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения.

Ролевая культура (Аполлона) характеризуется властью бюрократического типа, основанной на должностных полномочиях (без учета личных качеств руководителя), четкой системе норм и правил, распределения прав, обязанностей и ответственности участников, что обеспечивает ее эффективное существование в режиме текущего времени. Но такая свойственная крупным корпорациям и государственным учреждениям культура не гибка, препятствует инновациям.

Культура задачи (Афины) связана с властью, которая имеет в основе знания, профессионализм и обладание информацией. Такая культура, свойственна проектным или венчурным организациям, приспособлена к экспериментальным или постоянно меняющимся условиям, обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Она относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Власть в ней основывается на творческих ценностях и объединяет и координирует усилия людей, направленные для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе всеобщего согласия [3. 232].

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Р. Люис разделяет организационную культуру на 3 класса:

1) Моноактивные, опирающиеся на логику и формальные инновационные системы. Они официальны, разграничивают личное и профессиональное, ориентированы на четкую и последовательную организацию совместной деятельности.

2) Полиактивные, опирающиеся на эмоциональность персона и привлекательность лидеров. В таких культурах люди живут сегодняшним днем, смешивают личные и профессиональные отношения, придают большое значение получению от них удовлетворения.

3) Реактивные, опирающиеся на честность, вежливость, уважение, спокойствие, осторожное обобщение формальной информации и личных впечатлений, избегание конфронтации, соединение профессионального и личного (Япония, Китай, Турция, Финляндия) [3. 232].

Американец японского происхождения У. Оучи, предложил классификацию организационных культур, исходящую из основ власти.

1) Рыночная культура, характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль, где источником власти является собственность на ресурсы.

2) Бюрократическая культура, основана на господстве регламентов, правил и процедур, источником власти в рамах которой служит должность.

3) Клановая культура, дополняющая предыдущие, базирующаяся на внутренних ценностях организации и направляющих ее деятельность, где источником власти являются традиции [3. 234].

С точки зрения отношения к персоналу, гарантий ему, выделяют:

1) Бюрократическую культуру, обеспечивающую работникам стабильность, безопасность, избавляющую от конфликтов с помощью четких правил, процедур, оценку по формальным показателям и критериям. Источником власти здесь является собственность или должность.

2) Опекунскую культуру, обеспечивающую персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации на основе благоприятного морально-психологического климата, групповых норм поведения, неформального статуса сотрудников, их личной активности, взаимопонимания, гармонии отношений.

3) Психологическую культуру, допускающую в определенных границах работников к управлению, нацеленную на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она основывается на порядке, рациональности, тщательном контроле их выполнения, оценке деятельности людей по результатам главной фигурой здесь является руководитель, власть которого здесь основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях.

4) Предпринимательскую культуру, которая обеспечивает привлечение персона к творчеству, ориентированную вовне организации и на перспективу, поддерживает новаторство. Культура основывается на вере в руководителя, его знания и опыт [3. 235].

1.2 Факторы формирования культуры предприятия

Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует шесть первичных и шесть вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

На что обращают внимание, что оценивают и контролируют лидеры. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Как лидеры распределяют ресурсы. Составление бюджета организации - еще один процесс, позволяющий выявить представления и убеждения лидера [6. 205].

Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество. Основатели и новые лидеры организации обычно понимают. Что их собственное поведение имеет очень важное значение для передачи представлений и ценностей другим членам группы, особенно тем которые вошли в нее недавно [6. 206]

В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

Как лидеры определяют уровни вознаграждения и статуса. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру [6. 207].

Как лидеры нанимают, отбирают, повышают по службе и отлучают работников от группы. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры [6. 208].

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шейна входят следующие факторы.

Структура и устройство организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

Организационные системы и процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

Организационные обычаи и ритуалы. Ценные значимые обычаи и ритуалы, существующие в организации достаточно долго.

Дизайн физического пространства, фасадов и зданий. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

Истории о важных событиях и людях. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме [6. 214].

Официальное заявление об организационной философии, кредо и убеждениях. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации. Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

С помощью шести первичных механизмов руководители или лидеры могут внедрять свои собственные представления в каждодневную жизнь организаций.

Менее эффективными, более неоднозначными и с трудом контролируемыми являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами и рутинными действиями, ритуалами, пространственными решениями, историями и легендами, а также формальными заявлениями руководства, тем не менее эти вторичные механизмы могут обеспечить эффективное подкрепление первичных сообщений, если лидер сумеет их использовать должным образом [6. 215].

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно [12. 98].

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе - все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

1) Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

2) Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение - важнейший фактор развития организационной культуры.

3) Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

4) Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей.

5) Отношения индивидуум - коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

6) Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

7) Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

8) Отношение мужского и женского начала в организации. «Мужественная» культура предполагает преобладающее мужское начало: мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало [3. 59].



1.3 Функции руководителя в формировании культуры предприятия

Формирование организационной культуры является одной из основных функций и обязанностей менеджера, который организует работу подчиненных ему людей.

Все задачи менеджера относительно организационной культуры можно подразделить на два вида:

1) Организация процесса работы и людей, занятых в нем, заключается в установлении и обеспечении технологических и других организационных связей между элементами процесса, а также в установлении целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вторая социальной. В результате решения этих задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая - к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана с формированием общих организационных установок в коллективе;

2) Организация производственной системы в целом также представляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организационная деятельность складывается из выполнения функций по организации производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формированию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив по определению является группой людей, объединенных общей целью.

В пределах организации можно выделить три основных уровня управления:

- низовой. Например, параллель 3 классов, класс;

- средний. Например, начальное звено;

- высший. Например, школа.

Основным признаком определения уровня управления является степень приближенности к управляемым процессам организации. Так, на низовом уровне управление осуществляется через непосредственных исполнителей, на среднем - посредством подчиненных руководителей и с помощью специалистов, на высшем - через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все многообразие должностных категорий линейных руководителей (от учителя до директора) можно привести к названным трем уровням [8. 75].

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и различных уровней управления. Соответственно, неодинаковыми будут перечни организационных задач и квалификационных требований для учителей начальных классов, заведующей учебной части, заместителя директора по внеурочной деятельности, директора школы. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть менеджером и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления.

Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:

- установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают задачи организации нового процесса (нового производства) и возобновление (воспроизводство) действующей организации.

- управление процессами реализации связей. Для ее реализации необходимо знание практически всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

- управление организационным развитием системы. Сюда включается совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершенствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов и т.д.

Между тремя основными организационными функциями управления невозможно провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно, принимаются решения по их совершенствованию, что приводит к необходимости внесения изменений в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т.д.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалификации менеджера.

Прежде всего, он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социальной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования необходимо хорошее знание структуры внутренних и внешних связей по отношению к таким объектам управления, как технологические, кооперационные, координационные, обслуживающие, экономические, социальные, информационно-управленческие.

Необходимо, чтобы руководитель умел дать правильную установку, точно ориентировать исполнителя, заинтересовать, подобрать формы общения и психологического воздействия на подчиненного, сформировать у него правильную социальную позицию, основанную на экономическом мышлении, знании системы и своего места в ней. В этом и состоит формирование определенной организационной культуры.

В ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Познавая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения определенных результатов деятельности коллектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является основным требованием к менеджеру.

Одной из главных организационных функций менеджера, определяющей комплексность организационного совершенствования системы, является обеспечение взаимосвязи подготавливаемых специалистами решений как в пространстве, так и во времени. Для этого необходима широта специальных знаний (технологии, экономики, управления), системное мышление, хорошее знание объекта управления и организаторские способности.

1.4 Методы диагностики организационной культуры

Организационная культура может быть сформирована, существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных [3. 235].

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников, например: «Мы должны стать первыми!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!».

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды, закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться и приветствоваться. Система стимулирования. Принципы построения этой системы и ее основная направленность должны поддерживать то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность поддерживаемой руководством оргкультуры. Расхождение слова и дела здесь недопустимы, ибо даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Выбор аспектов организации, которым необходимо уделить максимальное внимание при диагностике организационной культуры, и поиск лучших способов ее оценки имеют большое значение. В литературе можно встретить различные подходы к решению этих вопросов [1.120].

Один из известных и традиционных путей изучения организационной культуры состоит в проведении «этнографического исследования», т.е. глубинного изучения какой-то одной культуры, которое обычно предполагает погружение исследователя в эту культуру в течение продолжительного времени. В отечественной социологии данный метод в последние годы стал использоваться активнее. Так, вопросы этнографического метода в социологии, базирующегося на основе концепций М. .Вебера, И. Гоффмана, А. Шютца, являются предметом научного анализа П.В. Романова.

В своих работах ученый особое место уделяет анализу социальных отношений в контексте производства, управления, организационной культуры с точки зрения границ применения, познавательных возможностей и эволюции этнографического метода. Вместе с тем, по мнению Э. Шейна, «этнографическое исследование» - это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуют более предпочтительные и рациональные подходы: экспериментальный подход и клиническое исследование. Согласно ученому, их преимущество заключается в достаточно быстрых темпах проведения обследования и использовании активных методов сбора данных.

Главное допущение Э. Шейна состоит в том, что и в первом, и во втором случае дешифровать существенные культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только при совместной работе участников исследуемой организации и сторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранить ошибки, порождаемые субъективизмом сотрудников организации, а с другой, - преодолеть барьер, препятствующий им в осознании сути организации. Согласно автору, изучение организационной культуры возможно в процессе совместной аналитико-дискуссионной деятельности по выделению артефактов, ценностей и определению основных базовых представлений, способствующих или препятствующих решению организационных задач, а также поиску способов преодоления выявленных ограничений в процессе управления культурой.

По мнению Э. Шейна, экспериментальный подход - это «...наиболее эффективный и разумный способ дешифровки культуры», причем сторонний специалист, способствующий проведению процедуры обследования, может не входить в рассмотрение частных аспектов организационной культуры [6. 155]. Для более детального описания организационной культуры целесообразнее обратиться к «клиническому исследованию». Подход, названный Э. Шейном клиническим исследованием или «интегративным клиническим интервью», сводится к «…серии контактов и совместных изысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими те или иные аспекты ее культуры» [1. 156].

В работе К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» [1. 205] представлены иные «стратегии» измерения культуры. Они основаны на трех подходах:

1) холистические (исследователь погружается в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель);

2) метафорические (или языковые) - исследователь использует образцы - языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед;

3) количественные - исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Из обзора литературы видно, что наибольшие споры в среде исследователей организационных культур вызывает количественный подход. Основной вопрос, интересующий ученых, состоит в том, имеет ли он законную силу, или только качественные методы оценки организационной культуры являются достоверными, надежными, валидными и, следовательно, единственными способами обнаружения и описания культуры.

Однако группой ученых (например, А. Петигрю, С. Дейвисом, К. Камероном, Р. Куинном, Р. Килманом и др.) высказана идея, согласно которой для дешифровки культуры достаточно правильно сформулировать систему вопросов.

Кроме того, если «погружение» в каждую организационную культуру обязательно, то становится невозможным изучение и сравнение большого количества культур. В литературе представлен целый ряд шкал, позволяющих количественно измерять организационную культуру и концентрирующих внимание на тех или иных разделяемых работниками культурных нормах, подходах или ценностях: диагностика организационных норм Алена - Дьюера (1980), анкета корпоративной культуры Глассера (1983); опросник организационной культуры Кука - Лафферти (1983); анкета «культурного разрыва» Килмана - Сакстона (1983); вопросник организационных убеждений Сашкина (1985); «профиль организационной культуры» Райли - Хатмана (1988) [2. 121].

Например, опросник Кука - Лаферти позволяет анализировать поведенческие нормы, облегчающие вхождение новых сотрудников в организацию и отвечающие ожиданиям коллег по работе. Похожим образом профиль организационной культуры Райли - Хатмана классифицирует ценности относительно того, что следует считать важным, как себя вести и какие подходы соответствуют ситуации.

По мнению Д. Мацумото, ограниченность подобных способов оценки состоит в том, что все они изучают культуру лишь на уровне отдельных работников, не учитывая при этом влияние национальной культуры и организационной культуры структурных подразделений. Согласно исследователю, до недавнего времени не существовало методов, которые охватывали бы все три уровня организационной культуры (индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный). Однако в период 1997-1998 гг. появились совместные работы К. Колвина и Д. Мацумото, где представлен новый многоуровневый метод исследования организационных культур (МПОК), позволивший преодолеть ограниченность всех предыдущих изысканий [23. 53].

Вместе с тем, по убеждению К. Камерона и Р. Куинна, наилучший способ анализа базисных ценностей и убеждений - это «использование процедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой неписаные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им в глаза не бросится намек, включенный в сценарий вопросника» [1. 206].

Известная методика конкурирующих ценностей Камерона - Куинна основана на количественной оценке организационной культуры, т.е. использовании ряда вопросов относительно шести важнейших аспектов организации.

Вместе с тем представляется очевидным, что методика конкурирующих ценностей (OCAI) также способна анализировать культуру на нескольких уровнях. Так, в поле зрения исследователя оказываются культурные ценности, определяющие поведение в организации не только на индивидуальном, но и на интраорганизационном уровне, что сближает ее с многоуровневым профилем (МПОК). В настоящее время методика конкурирующих ценностей наиболее востребована в среде практиков. Как уже отмечалось, вопрос измерений считается одним из трех наиболее важных и наиболее дискуссионных моментов концепции организационная культура (наряду с вопросами определений и мер). Согласно теоретическим положениям К. Камерона и Р. Куинна, есть два типа измерений: содержательные и образцовые.

Содержательные измерения относятся к тем аспектам культуры организации, которые должны играть роль «намеков в сценариях» [1. 207], помогая сотрудникам различать культурные ценности своей организации. Образцовые измерения имеют отношение к профилю организационной культуры, определяемому с помощью балльной оценки по определенной методике.



ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ МАОУ СОШ №5 г. БЕРЕЗНИКИ

2.1 Общая характеристика МАОУ СОШ № 5 г. Березники

Муниципальное автономное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа №5 является муниципальным гражданским светским некоммерческим общеобразовательным учреждением. Средняя школа №5 была открыта 1 сентября 1978 года. Первый директор - Опутина Лидия Андреевна.

В год открытия в школе работает 102 педагога, 57 из них - молодые специалисты. Количество учащихся - 2100 человек. Наполняемость классов от 35 до 44 человек. В школе работают детские организации: комсомольская, пионерская, октябрятская.

Патриотическое воспитание - главное направление того времени. Регулярно проводятся военно-спортивные игры «Зарница», «Орленок», смотры конкурса строя и песни.

Вдохновителем и организатором этой работы была заместитель директора по учебно-воспитательной работе Хельман Светлана Валентиновна.

Ежегодно при школе работает летний трудовой лагерь «Юность» под руководством Антипиной Зинаиды Дмитриевны, Ротенко Зинаиды Алексеевны, Белоусовой Надежды Григорьевны.

С 1986 по 1994 год директором школы является Михайлова Любовь Федоровна. За годы ее работы достигает высот туристическая и спортивная работа. Регулярно только призовых мест добиваются со своими воспитанниками учителя физкультуры Постоян Владимир Павлович и Лидия Александровна, Фролов Михаил Петрович. Традиционными становятся призовые места в городских КВН, политшагах, интеллектуальных играх, аукционах. Открываются производственные классы.

В школе развиваются песенно-музыкальные традиции. Благодаря художественным руководителям Гилевой Тамаре Ивановне и Кустовой Нине Васильевне учительский хор и агитбригада занимают 1 место в городе.

Под руководством Михайловой Любовь Федоровны поэтапно создается математическая школа.

С 1994 по 2004 год директором школы является Салтыкова Наталья Николаевна. За время ее работы школа достигла определенных успехов. Значимым событием является официальное открытие в 1994 году математической школы. Учащиеся ежегодно участвуют в олимпиадах, «Марафонах знаний», конкурсах и постоянно занимают призовые места.

Школа №5 становится стартовой площадкой для новой молодежной организации ДИМСИ - детские и молодежные социальные инициативы. В 2001 году ДИМСИ приняла участие в конкурсе «Лучшие российские программы для семьи», где заняла III место. Ребята из ДИМСИ активно занимаются волонтерской работой. Членом ДИМСИ становятся учителя и директор школы Салтыкова Наталья Николаевна.

Зарождается новая форма работы - социальные проекты. Эту работу возглавляет Антипова Людмила Николаевна, 4 ее проекта выиграли гранты. А также открывается школьный краеведческий музей «Посолонь».

С 2004 года школу №5 возглавляет Новиков Виктор Николаевич.

С 2007 года в школе работает НОУ «Шаг в будущее», которое возглавляет Белозерова Валентина Александровна. Участники НОУ становятся ежегодными победителями и призерами городских, краевых и российских научно-практических конференций.

В 2009 году в школе произведен капитальный ремонт.

В 2010 году построен современный межшкольный стадион, аналогов которому нет в крае. Это многофункциональный стадион с футбольным полем с искусственным покрытием, универсальной площадкой, где можно играть в баскетбол, волейбол, большой теннис и мини-футбол, беговыми дорожками с мягким искусственным покрытием, игровой площадкой (змейка, барьеры, лабиринт, рукоход). Есть гимнастический комплекс и трибуны для зрителей.

Покрытие стадиона и дорожки отлично пропускают влагу: во время дождя на нем не остается не только луж, но даже капель. Современный стадион школы обрамлен зеленым газоном, который снижает заряженность окружающего воздуха, влияет на температуру микроклимата спортивных участков, положительно влияет на нервную систему человека.

Заниматься на стадионе могут ребята из пяти близлежащих школ: № 3, 8, 11, 12, 14. Но и для ребят из детских садов, жителей окрестных домов выделено время в расписании работы стадиона.

В 2011- 2012 учебном году в школе обучается 988 учащихся в 37 классах, обучение осуществляется в две смены: в первую смену - 28 классов, во вторую смену - 9 классов. На 1 ступени обучается - 481 учащийся (18 классов), на 2 ступени - 487 учащихся (16) классов, на 3 ступени -70 учащихся (3 класса).

Наполняемость классов - 25 человек.

Школа функционирует с 08.00 до 19.00 часов.

В школе работает 48 педагогов. Педагогический коллектив школы стабильный, способный к профессиональному и личностному росту, к творческой реализации поставленных перед ним задач. 84% учителей имеет высшее образование. 92% педагогов имеют стаж свыше 10 лет, 2% преподавателей имеют стаж работы от 4 до 10 лет, 6% преподавателей имеют стаж работы от 1 года до 3 лет. Основную возрастную группу составляют учителя от 40 до 50 лет (62%). Высшую квалификационную категорию имеют 22% учителей, первую категорию - 32%, базовую категорию - 36%.

...