Особливості управління персоналом на ПСП "Агрофірма "Шульц"

2.3 Методи управління персоналом підприємства

Серед основних методів управління персоналом, що застосовуються на ПСП "Агрофірма "Шульц" можна виділити такі методи як раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Остання включає в себе також елементи управління кар'єрою. Розглянемо їх докладніше.

Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові задачі:

оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;

знизити витрати на навчання;

підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;

організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їхньої роботи;

розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.

Так, згідно внутрішніх стандартів ПСП "Агрофірми "Шульц", для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників підприємства необхідно:

установити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;

виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;

покласти обов'язки на осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;

обговорити оцінку з працівником;

прийняти рішення і документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці працівників ПСП "Агрофірмі "Шульц" припускають:

опис функцій;

визначення вимог;

оцінку по факторах (конкретного виконавця);

розрахунок загальної оцінки;

зіставлення зі стандартом;

оцінку рівня співробітника;

доведення результатів оцінки до підлеглого.

Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожнім конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:

використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю й оцінювачу;

інформація, використовувана для оцінки, повинна бути доступною;

результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;

система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

Говорячи про системи оцінки праці на ПСП "Агрофірмі "Шульц", можна виділити три основних рівні оцінки (таблиця 2.15).

Основні підходи до оцінки праці, застосовувані на ПСП "Агрофірмі "Шульц":

Оцінка результату. Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, що торкає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.

Оцінка поводження (за критеріями, пов'язаним з діяльністю, що виконується). Найбільша проблема - відділення реального поводження і загальних характерологічних рис.

Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відбивають поведінкові виміри чи виміри рис). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необґрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поводженням).

Процедури ранжирування, що дають можливість установити розходження між рядом осіб (по одному чи ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

Таблиця 2.15 Система оцінки праці на ПСП "Агрофірми "Шульц"

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін)	Один раз у день, один раз у тиждень	Анкетування по фактичних діях. Обговорення	Зворотний зв'язок з оцінюваним з метою модифікації поводження і навчання
Оцінка потенціалу	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Джерело: Власні напрацювання, на основі даних підприємства.

Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань чи описів. Оцінюючий відзначає наявність чи відсутність визначеної риси в оцінюваного і ставить оцінку напроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.

Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета. Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження на робочому місці. Оцінювачі, що спостерігали за поводженням, розташовують ці описи як би по шкалі від "відмінно" до "погано", у результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, що проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш придатні описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів по відзначених описах.

На підприємств використовують також анкету заданого вибору, у якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. По шкалі важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник. Фрагмент даної анкети наведено у додатку Б.

Шкала спостереження за поводженням. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поводження працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим способом.

Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою. Розглянемо ті методи, які застосовуються на ПСП "Агрофірмі "Шульц".

Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх. Перелік показників для оцінки кваліфікації службовців. (див. додаток А)

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.

Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг.

Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок.

Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.

У залежності від мети оцінки можливі два підходи:

якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;

якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідний.

Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводило оцінку. Другий підхід використовується на ПСП "Агрофірмі "Шульц".

Розглянемо підходи до стимулювання праці на аналізованому підприємстві. Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.

Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинне вироблятися строго відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників чи підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя не може розглядатися як основа для визначення базового рівня заробітної плати.

Розмір базової ставки повинний бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер, так індивідуальна ставка для працівників ПСП "Агрофірми "Шульц" може коливатися від 80 до 120% базової. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці:

80 %	100 %	110%	120%	150 %
R1	R2	R3	R4	S

R1 - не виконується одна чи кілька головних трудових функцій;

R2 - у цілому результати праці відповідають заданим;

R3 - працівник виконує свої функції вище за середні показники;

R4 - працівник істотно процвітає в роботі;

S - уводиться для виняткових випадків.

Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника установленим вимогам". Таких працівників близько 60% від загального числа, значно перевищуючі вимоги - близько 10% і просто перевищуючі вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, що не виконують установлені вимоги, узагалі не заохочуються.

Додаткові виплати на ПСП "Агрофірмі "Шульц" проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

На ПСП "Агрофірмі "Шульц" використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.

Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки.

Серед основних переваг ОЗК можна виділити наступні:

забезпечення більшої мобільності робочої сили усередині підприємства завдяки ротації робочих місць;

велика задоволеність працею;

зниження рівня плинності кадрів;

скорочення втрат робочого часу;

підвищення продуктивності праці;

ріст якості продукції.

У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажна і та обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить у більшому ступені від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від стажу чи необґрунтованих управлінських рішень при розміщенні кадрів.

При цьому працівник краще розуміє й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється відчуження, що, безумовно, позначається на росту його мотивації, задоволеності працею. У кінцевому рахунку все це відбивається на якості роботи і соціальному статусі безпосереднього виробника.

Розділ 3. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ПСП "Агрофірмі "Шульц"

3.1 Сучасні тенденції в організації праці і управлінні персоналом організації

Більш сімдесяти відсотків працездатного населення розвинутих країн світу працюють сьогодні по найму, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальну винагороду від організації. Цю винагороду називають компенсацією і відповідно систему управління цим процесом - управління компенсацією [35].

Які б не були наші погляди на трудову мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що винагорода чи компенсація співробітникам грає винятково важливу роль у залученні, мотивуванні і збереженні в організації необхідної їй робочої сили. Як уже відзначалося, компенсація може робити прямо протилежний вплив на співробітників - мотивуючи і демотивуючи.

Неефективна система винагороди може викликати в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що спричиняє зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк чи залишити організацію.

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Основне значення системи компенсації полягає в тім, щоб стимулювати виробниче поводження співробітників ї, направивши його на досягнення стратегічних задач, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації. Ця ключова установка визначає мети системи компенсації.

Організації конкурують між собою на ринку праці, прагнучи залучити тих фахівців, що їм необхідні для досягнення стратегічних задач.

У цьому змісті система компенсації повинна бути конкурентноздатною стосовно до тієї категорії працівників, що необхідні організації.

Коли винагорода в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація затратила визначені засоби і які є коштовним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентноздатність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, що необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії ї повинні заохочуватися через систему компенсації [36].

Продумана система компенсації дозволяє організації контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Як уже відзначалося, недоплати працівникам можуть сильно підірвати здатність ї реалізовувати свої стратегічні задачі. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч організацій.

Система компенсації повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітнику організації (у противному випадку вона може викликати неадекватну реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати), а з іншого боку - проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

В усіх країнах винагорода працівників тією чи іншою мірою регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.

Приведені вище мети системи компенсації можуть вступати у визначене протиріччя один з одним, наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого персоналу. Керівництво повинне знайти оптимальне співвідношення між ступенем вирішення кожної з цих задач, що є унікальним для будь-якої організації на кожнім етапі її розвитку. У момент створення нової ї задача мінімізації витрат на робочу силу, як правило, приноситься в жертву задачі залучення кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів організації часто відкладають на майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються на скороченні витрат на заробітну плату [34].

Багато українських й були змушені удатися на початку 90-х років до "стратегії виживання", відповідно до якої на винагороду працівників витрачаються лише засоби, що залишаються після покриття всіх інших витрат і отримання планованого прибутку. При такій стратегії ціль контролю за витратами на робочу силу домінує над іншими цілями системи компенсації. Паралельно з "стратегією виживання" у сучасній українській економіці можна спостерігати принципово інший підхід до винагороди співробітників - деякі організації витрачають практично всі засоби, що заробляються ними, на заробітну плату, ігноруючи інвестиції, професійне навчання, створення резервів, тобто вирішують насамперед задачу залучення й утримання персоналу.

Чітке представлення цілей в області компенсації дає керівникам організації можливість розробити ефективну систему, що відповідає реальним потребам організації, а також оцінювати її функціонування і вносити необхідні корективи.

Кожна організація використовує власну систему винагороди працівників, що відбиває мети, що стоять перед нею, управлінську філософію її керівників, традиції, а також враховуючи ті ресурси, що знаходяться в її розпорядженні. До середини нинішнього століття керівники підприємств самостійно створювали системи компенсації, ґрунтуючись переважно на власному досвіді і здоровому глузді (згадаємо знамениті п'ять доларів у день кожному збирачу Генрі Форда) [34]. У міру розвитку управлінської науки і появи консультаційних й, що спеціалізуються в області організації праці і заробітної плати, процес створення систем винагороди прийняв більш "науковий характер", завдяки узагальненню досвіду великого числа й і розробці універсальних рекомендацій. У результаті до початку сімдесятих років у всіх індустріально розвитих і багатьох развиваючихся країнах затвердилася модель, що часто називають традиційною системою компенсації.

Традиційна система компенсації передбачає, що винагорода, одержувана співробітником від організації, складається з двох елементів - основного (заробітної плати чи окладу) і додаткового (пільг), і залишається постійним протягом визначеного, досить тривалого проміжку часу.

Центральне питання управління компенсацією складається у визначенні величини заробітної плати кожного зі співробітників ї. У рамках традиційної системи компенсації це питання зважується через зіставлення відносної (усередині організації) цінності кожного робочого місця і його абсолютної (ринкової) цінності і створення на цій основі системи посадових окладів. Традиційний алгоритм вирішення цієї задачі представлений на рис. 3.1.

Опис робочих місць. На першому етапі створення системи компенсації проводиться аналіз і опис робочих місць з погляду виробничих функцій. Найбільш розповсюдженим методом аналізу робочих місць є підготовка посадових інструкцій, що представляють собою стандартизований опис основних функцій, виконуваних співробітником, що займає дану посаду. Посадові інструкції складаються відділом людських ресурсів разом з керівниками відділів і підрозділів на основі власного досвіду, спостережень за працівниками, бесід з ними і т.д. У розвитих країнах існують консультанти, що спеціалізуються на підготовці посадових інструкцій для інших організацій.

Класифікація робочих місць складається у визначенні відносної цінності кожного з них для даної організації (створенні ієрархії посад). В основі класифікації лежить аналіз робочих місць (посадові інструкції), у результаті якого кожне робоче місце оцінюється з погляду його внеску в досягнення цілей організації, рівня відповідальності його працівника, необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Існує кілька методів класифікації робочих місць: від дуже простих, доступних практично будь-якому керівнику, до дуже складних, що використовуються консультаційними ями, які спеціалізуються в області компенсації. Нижче розглядаються деякі найбільш розповсюджені методи класифікації.

Ранжирування робочих місць є найпростішим і найменш точним методом класифікації. Шляхом емпіричного аналізу посадових інструкцій кожному робочому місцю привласнюється визначений ранг, наприклад: прибиральниця - 1-й ранг, слюсар - 2-й ранг, секретар - 2-й ранг, начальник відділу охорони - 3-й ранг і т.д.

Оскільки ранжирування проводиться на основі суб'єктивних оцінок провідних його фахівців (найчастіше керівника ї і його заступників), достатньо велика імовірність помилки в оцінці значимості того чи іншого робочого місця, ігнорування одного фактора, наприклад відповідальності, і, навпаки, перебільшення важливості іншого, наприклад освіти. Ще один недолік цього методу - відсутність детальної диференціації відносної цінності робочих місць. Наприклад, посада механіка (2-й ранг) може бути в 3 рази важливіше посади прибиральниці (1-й ранг) і тільки вполовину менш важлива, ніж посада начальника охорони (3-й ранг). У результаті, створена на основі такої класифікації система компенсації може установити розміри заробітної плати, неадекватні відносній цінності робочих місць. У той же час ранжирування є простою і дешевою системою, що дозволяє проводити класифікацію робочих місць у невеликих організаціях.

Створення системи розрядів є одним з найбільш розповсюджених методів класифікації робочих місць. Спочатку відділ людських ресурсів встановлює ієрархію розрядів чи класів, що відрізняються один від іншого масштабом відповідальності, важливістю виконуваних функцій, внеском у досягнення цілей організації, необхідним рівнем кваліфікації, напруженістю праці. Після того, як система розрядів з детальним описом кожного з них створена, посадові інструкції порівнюються з описом розрядів, і кожному робочому місцю привласнюється той розряд, характеристики якого найбільше задовольняє посадова інструкція.

Система розрядів є безумовним кроком вперед у порівнянні з простим ранжируванням робочих місць. Проте вона зберігає сильний елемент суб'єктивності як при створенні розрядів і визначенні їхньої ієрархії, так і при самій класифікації, тобто при визначенні відповідності розрядів і посад [20].

Система балів, широко відома у світі за назвою Хей-систем ("Хей энд Ассосиэйтс" - американська я, що розробила одну з найбільш популярних у світі систем класифікації робочих місць за допомогою бальної оцінки), у значній мірі переборює суб'єктивність інших методів класифікації за рахунок використання досить складних інструментів оцінки робочих місць [30].

Аналіз починається з визначення ключових факторів, що характеризують усі робочі місця в організації. Найбільше часто використовуваними ключовими факторами є: ступінь відповідальності, рівень кваліфікації, умови праці, рівень освіти, ступінь фізичної і розумової напруги. Природно, що ключові фактори можуть бути різними для різних й у залежності від профілю їхньої діяльності, величини, національної приналежності. Задача відділу людських ресурсів полягає в тому, щоб вибрати ті фактори, що найбільше повно відбивають специфіку даної організації. У той же час для великих корпорацій, що найчастіше використовують систему балів, набір ключових факторів є практично стандартним. Різним може бути зміст кожного фактора чи субфактора. Так, наприклад, для індустріальної ї фактор відповідальності може містити в собі наступні субфактори: відповідальність за безпеку інших співробітників, стан верстатів і устаткування, якість продукції, що випускається, нагляд і управління підлеглими. Для консультаційної ї відповідальність має на увазі якість виконуваних проектів, нагляд і управління підлеглими, робота з клієнтами.

Оскільки стосовно до різних посад ступінь важливості кожного із субфакторів може істотно варіюватися (наприклад, відповідальність за безпеку інших співробітників для директора заводу і токаря), система балів припускає наявність декількох рівнів важливості чи актуальності. Як правило, використовуються чотири рівні - мінімальний, низький, середній і високий.

Наступним кроком є створення матриці балів. Кожен субфактор оцінюється у визначене число балів, що відбиває його відносну значимість (максимальне число балів відповідає четвертому рівню), а потім проводиться розподіл балів між рівнями. Бали можуть розподілятися як пропорційно - мінімум 25% від максимального числа балів, низький рівень - 50%, середній - 75%, так і непропорційно - мінімум 10%, низький рівень - 35% і середній - 60% від максимального числа балів. У результаті створюється матриця, що показує, скільки балів відповідає кожному субфактору і кожному рівню важливості.

Для аналізу кожного з робочих місць в організації розробляється довідник чи класифікатор, що містить опис кожного фактора і субфактора, а також інформацію про те, що припускає кожний з рівнів важливості.

1. Критичний фактор - відповідальність.

2. Субфактор - стан устаткування. Кожен співробітник ї несе відповідальність за стан технологічного устаткування, матеріалів, виробничих приміщень. Ця відповідальність включає повідомлення про несправності, неправильне використання чи матеріалів приміщень, здійснення технічного обслуговування, проведення чи ремонту модернізації відповідно до вимог посадових інструкцій. Ступінь відповідальності за устаткування і матеріали неоднакова для різних посад.

Мінімальний рівень. Співробітник повідомляє про збої в роботі устаткування і неякісних матеріалів своєму начальнику.

Низький рівень. Співробітник відповідає за зовнішній стан і схоронність устаткування і за замовлення матеріалів.

Середній рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування і дрібний ремонт устаткування і виправляє дрібні дефекти матеріалів.

Високий рівень. Співробітник проводить технічне обслуговування, ремонт і модернізацію устаткування і несе відповідальність за використання матеріалів (тип, кількість, якість).

Безпосередньо класифікація робочих місць здійснюється в такий спосіб:

Порівнюються посадова інструкція і класифікатор і визначаються рівні важливості для кожного із субфакторів для даної посади;

Підраховується кількість балів для кожного з факторів на основі матриці балів;

Проводиться підсумовування балів для кожного із субфакторів і визначається загальна сума балів для даного робочого місця, тобто його відносна цінність в організації.

У результаті класифікації кожне робоче місце оцінюється у визначену кількість балів, тобто проводиться ранжирування всіх робочих місць в організації.

Будучи більш детальним і об'єктивним методом класифікації робочих місць, чим просте ранжирування чи створення системи розрядів, система балів вимагає значно більших витрат часу і спеціальної кваліфікації для її використання. Як правило, організації використовують зовнішніх консультантів, що спеціалізуються в області компенсації. Багато дрібних і навіть середніх й не в змозі нести пов'язані з цим витрати і змушені обмежуватися менш складними методами класифікації робочих місць [35].

3.2 Аналіз можливості застосування передового досвіду в управлінні персоналом на ПСП "Агрофірми "Шульц"

Практичне застосування описаної вище методики управління персоналом підприємства на основі стратегії стимулювання вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків, властивій традиційній системі.

Перший і головний фактор - продуктивність співробітників організації. Строго говорячи, економічна організація зацікавлена в працівнику доти, поки його робота приносить прибуток, тобто гранична продуктивність його праці перевищує витрати організації на цього працівника. У противному випадку організація починає субсидіювати працівника, що, безумовно, суперечить її основній меті - збільшенню власного капіталу.

Якщо, наприклад заробітна плата тракториста на ПСП "Агрофірмі "Шульц" складає 7 грн. у годину, а обов'язкові відрахування в державні фонди - 37,5 % від фонду заробітної плати, організація буде зацікавлена в найманні тракториста за умови, що він створює в годину робочого часу продукцію вартістю більш 9,63 грн. (7 x 1,375).

Природно, що великим організаціям дуже складно (часто просто неможливо) визначити продуктивність кожного окремого працівника в грошовому вираженні. Замість цього ї відслідковують середню продуктивність працівника по напрямках діяльності (по видах виробленої продукції і типу послуг, що робляться, по категоріях, по територіальних підрозділах і т.п.). Існує два найбільш розповсюджені показники, використовуваних для оцінки продуктивності - обсяг реалізації на одного співробітника й обсяг прибутку на одного співробітника. Перший показник, що є найбільш розповсюдженим, показує абсолютну продуктивність одного працівника, залишаючи осторонь питання про відносну (у порівнянні з витратами) продуктивності. Тому обсяг реалізації на одного співробітника повинний порівнюватися з іншим показником - витратами на одного працівника (іноді називаними витратами на робочу силу чи витратами по найманню). Важливо відзначити, що мова йде про повні витрати організації на робочу силу, що включають у себе не тільки заробітну плату, але і відрахування на соціальне страхування й в інші фонди, а також усі види матеріальних заохочень, безкоштовні обіди і т.д. Показник прибутку на одного співробітника більш універсальний у тім змісті, що він враховує в собі усі витрати організації, включаючи і витрати на робочу силу. Таким чином, застосування даної методики є досить перспективним для ПСП "Агрофірми "Шульц".

На аналізованому підприємстві широкого розповсюдження набула система колективного страхування працівників. Колективне страхування - це метод надання визначених послуг (медичне обслуговування, виплати допомоги у випадку смерті чи каліцтва і т.п.) на основі розподілу ризику між групою учасників (і нею). Медичне страхування надає працівникам можливість одержувати безкоштовну медичну допомогу в тих країнах, де держава не гарантує такого обслуговування всім громадянам (зокрема в Україні). Як правило, медичне страхування фінансується і роботодавцем, і працівниками (наприклад у ПСП "Агрофірмі "Шульц" це співвідношенні становить 70:30 страхового внеску, 70% платить підприємство, 30% робітник). В останні роки в зв'язку зі швидким ростом цін на медичне обслуговування керівництво аналізованого підприємства було змушене почати пошуки способів контролю і скорочення витрат на медичне страхування своїх співробітників. Серед таких способів - зміна умов одержання медичного обслуговування. Так, при звертанні за консультацією до лікаря, працівника зобов'язують заплатити визначений відсоток (наприклад 10%) суми безпосередньо зі своєї кишені, що веде до скорочення числа "зайвих" візитів і змушує працівників вибирати більш дешевих лікарів. Ще один метод зниження витрат - визначення списку лікарів і медичних установ, у які можуть звертатися співробітники ПСП "Агрофірмі "Шульц" (при стандартній системі працівник сам вибирає лікаря, що потім виставляє рахунок ї), чи укладання прямих договорів на комплексне обслуговування з медичними установами. І, нарешті, один з найбільш революційних методів - виплата співробітникам премії за підсумками року за невикористання медичної страховки - премії за здоровий спосіб життя.

Страхування життя дозволяє працівнику забезпечити визначений доход для себе (своїх спадкоємців) у випадку втрати працездатності (смерті), що відбулася на робочому місці чи поза ним. Величина страхових виплат, як правило, пропорційна величині окладу працівника (3 - 5 річних окладів у випадку смерті). я вносить основну частину страхових внесків, працівник виплачує інше.

На аналізованому підприємстві в останні півроку була впроваджена система пенсійного страхування. Пенсійний план являє собою систему частки пенсійного забезпечення, при якій я і співробітник роблять періодичні (у моменти виплати заробітної плати) відрахування в спеціальний фонд, засоби якого надалі інвестуються з метою максимізації доходу на вкладений капітал у довгостроковій перспективі. Принесений фондом доход служить джерелом виплати пенсій колишнім співробітникам ї. Звичайно умовами одержання пенсії є:

Досягнення визначеного віку;

Припинення роботи з наймання в даній організації;

Наявність мінімального стажу роботи в організації - 7 років.

Величина пенсії залежить від двох параметрів - розміру заробітної плати співробітника і стажу роботи в організації. Так 40 років стажу дають працівнику право на максимальний розмір пенсії - 55% від останнього посадового окладу. При заробітній платі 1500 грн. на місяць він буде одержувати пенсію в 825 грн. Якби він проробив тільки 30 років, то мав би право на 45% від заробітної плати й одержував би 675 грн.

У той же час управління пенсійними планами вимагає усе більшого мистецтва і компетентності від відділів людських ресурсів і фінансів, що змушені частіше вдаватися до допомоги професійних інвесторів.

Управління пільгами в цілому перетворилося в останні десятиліття в найважливішу складову ефективного управління персоналом, що вимагає особливої уваги з боку лінійних керівників і спеціальної кваліфікації фахівців з людських ресурсів

3.3 Пропозиції щодо покращення системи управління персоналом ПСП "Агрофірми "Шульц"

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення ПСП "Агрофірмі "Шульц" необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

Організаційна культура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

При пошуку і доборі кадрів аналізованому підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного людини для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки.

Керівництву аналізованого підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в ПСП "Агрофірмі "Шульц" можуть займатися менеджер по персоналі, або безпосередній керівник (лінійний менеджер) робітника.

Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними.

Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:

вища крапка кар'єри - вища посада, що існує в організації;

довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Таким чином я сформулювала основні на мій погляд пропозиції досліджуваному підприємству щодо покращення управління персоналом

управління кадровий персонал

Висновки

На завершення дослідження зрезюмуємо основні положення дипломної роботи.

У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом ХХ сторіччя досить чітко виділяються періоди, пов'язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин і підходів у кадровій роботі. У період між Першою і Другою світовими війнами, апелюючи головним чином до досвіду розвинутих країн Заходу, звичайно говорять про два основні підходи в роботі з персоналом:

доктрині наукового управління, чи наукової організації праці;

доктрині людських відносин.

Якщо перша доктрина акцентувала увагу на використанні методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психологічних і соціально-організаційних факторів в ефективному функціонуванні персоналу організацій.

Набагато складніше дати одномірну класифікацію для підходів, що застосовувалися в роботі з персоналом у другій половині ХХ ст. Поява безлічі шкіл (у тому числі національних) в області кадрового менеджменту, взаємний обмін досвідом роблять дуже сумнівної однозначну класифікацію цих підходів. Скоріше, можна говорити про парадигмальну спрямованість відбуваючихся "тектонічних" зрушень у домінуючих концептуальних схемах управлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології, зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу в справи фірми, демократизація стилю організаційного поводження і делегування відповідальності, якість продукції, послуг і робітничого середовища персоналу, інвестування в людський капітал, багатофункціональні робочі й управлінські команди - такий неповний перелік ключових характеристик згаданих змін. Їхня природа - у трансформації форм організації спільної діяльності в ХХ ст.

У процесі розвитку управління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що є управління. Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якого можливе використання людських ресурсів.

Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина - самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, представленнями про правила поведінки. Стосовно такого активного суб'єкта - партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. Стосовно такої складної системи можна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.

У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвиваючоїся в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовувати функцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і такої, що притримується визначених цінностей, правил, прийнятих норм поводження.

Для розуміння специфіки конкретної фірми (підприємства) необхідно проаналізувати елементи, з яких складається організація: мети, структуру, керування, фінанси, персонал, технологію. Всі елементи організації повинні відповідати один одному, проблеми організації - тим більше, ніж у більшому дисонансі знаходяться елементи організації. Знаючи мету, ми можемо вибрати адекватну технологію, орієнтуючись на наявні ресурси (як фінансові, так і людські), а також систему управління.

Життя організації протікає по визначених законах: стадію формування переміняє стадія інтенсивного зростання, що може перейти в стадію стабілізації, а потім - спаду. Якщо організації вдається закріпитися на ринку, то вона може пройти кілька циклів свого розвитку, більш тривалих періодів, що відрізняються один від одного ціннісними установками й орієнтацією організації. Для першого циклу характерно особлива увага до внутрішньої атмосфери, створенню сприятливого (сімейного) укладу, для наступного - прагнення до максимальної формалізації, потім - орієнтація на створення підприємницького потенціалу, а далі - прагнення до максимальної якості продукції.

Список використаних джерел

1. Конституція України від 26 червня 1996 р.--http:/alpha.rada.kiev.ua/cgi-bin/putfilen.

2. Закон України "Про оплату праці". - "Голос України". - 21.03.2007р.

3. Закон України "Про підприємства в Україні" від 27 березня 1991 р.-- http:/alpha.rada.kiev.ua/cgi-bin/putfilen.

4. Кодекс Законів про працю України. - К., "Українська видавнича група",
1995. - 190 с.

5. Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина. - М.: "Изд-во ПРИОР", 1998 - 432с.

6. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО "Фортуна-пресс", 1998. - 464с.

7. Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи. - К.: Либідь, 2006

8. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В.И.Яровой; Под ред. Г.В.Щекина. - К.: МАУП, 1995. - 104с.

9. Боровский А.Б., Пототенко Т.М., Щекин Г.В. Система методов профессиональной ориентации. Методики профориентационной работы (приложения): Учеб-метод. пособие. - К.: МЗУУП, 1993. (в 2 книгах)..

10. Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006

11. Бортников П.К. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. - Г. Пресса, 2006.

12. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006.

13. Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2006.

14. Виноградський М.Д. Менеджмент персоналом. - Ч.1. - К.: КДТЕУ, 1994

15. Виноградський М.Д. Менеджмент персоналом - Ч.2. - К.: КДТЕУ, 1996

16. Вихановский О.С., Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416с.

17. Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 2005

18. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006.

19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП “Сувенир”, 2006г.

20. Гари Де спер. Управление персоналом. - М.: Бином, 1997 г.

21. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005.

22. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.- Учеб. пособие для студентов.- 302 стр., 2003.

23. Ермолович Л.Л.'' Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия'', БГЕУ,Мн, 2001;

24. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2006г.

25. Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 1997г.

26. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 1998. - 96с.

27. Паркинсон С., Нортнот, Рустанджи М.К. искусство управления: Пер. с англ. - СПб.: Лениздат, 1992. - 143с.

28. Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Искусство управленческой деятельности. - К.: ООО "Из-во Либра", 1996. - 416с.

29. Кабаченко Т.С. Психология управления - М.: 1996г.

30. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.

31. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005.

32. Кендюхов О.В. Классификация трудових ресурсов // Прометей: региональный сб. науч. тр. по економике. - Донецк: ООО "Юго-Восток, Лтд". 2004. - Вып. 15.

33. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник для вузов.- "ИНФРА-М", 2003.

34. Управління персоналом, підручник під ред. Базарова Т.Ю., - Москва: "ЮНИТИ", 2003.

35. Куприянов М.В.//ПерSонал-МИКС//Управление персоналом и PR: объединение усилий, №1, 2004.

36. Ладанов И.Д. "Практический менеджмент", М.: ЮНИТИ, 2000

37. Лурия А.Р. Основи нейропсихологии. - М.: МГУ, 1973..

38. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури "Основы менеджмента", - М. "Дело", 1999г.

39. Маусов Н.М., Куланов М.Н. Управление карьерой персонала. - М.:, 1993г.

40. Мохер Ф.К. Профеонализм и кадровая политика. Зарубежный опыт. - М.: РАГС, 1995 г.

41. Менеджмент организации // под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1999г.

42. Овчинникова Т.И. //Кадры предприятия// №11, 2003.

43. Осипова Е. "Оцінка персоналу мотивує до роботи" // Освіта й бізнес, № 16 (40), 2 травня 2000

44. Охотський Е.В. Книга працівника кадрової служби. - М.: Економіка, 2001.

45. Основы менеджмента и маркетинга // под ред.Седегова Р.С., - Мн. "Вышэйшая школа", 1999 г.

46. Основы управления персоналом // под ред. проф. Б.М.Генкина, М. “Высшая школа”, 1996г.

47. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 1998г.

48. Пушкарьов М.М Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Либідь, 2004.

49. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, М-2000

50. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.- Пособие.- "Дело", 2003

51. Травин В.В., Дяйтов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 1995 г.

52. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: ЮНИТИ, 1997г.

53. Управление персоналом организации. - М: ИНФРА -М, 1997 г.

54. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибенова. - М: ИНФРА-М, 1997 г.

...