Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты стратегического планирования в системе менеджмента
• 1.1 Понятие, значение стратегического планирования
• 1.2 Этапы стратегического планирования
• 1.3 Особенности стратегического планирования в системе управления российскими предприятиями
• 2. Анализ финансово-экономической деятельности организации в ОАО "СМК"
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Особенности стратегического планирования в ОАО "СМК"
• 2.3 Анализ внутренних и внешних факторов оказывающих влияние на разработку стратегии
• 3. Предложения по совершенствованию стратегического планирования ОАО "СМК"
• Заключение
• Список литературы

Введение

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и динамики, в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование.

Актуальность темы определяется тем, что в условиях рыночной экономике задача менеджмента компании: адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии - добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах.

Цель работы: изучение теоретических основ стратегического планирования, проведение анализа стратегического планирования на ОАО "СМК" и разработать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования.

Задачи:

- изучить теоретические основы стратегического планирования;

- провести анализ и оценка деятельности ОАО "СМК"

- разработать рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на ОАО "СМК"

Предметом исследования является стратегическое планирование на предприятии.

Объектом исследования выступает ОАО "СМК"

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе рассматриваются периферические понятия: миссия и цели организации, стратегическое управление.

Во второй главе рассмотрена краткая характеристика деятельности ОАО "Славгородский молочный комбинат". Рассматривается система формулировки и разработки стратегических целей и проблемы четкого понимания, целей отдела,

сознание их реальности и достижимости на ОАО "Славгородский молочный комбинат".

Способом достижения поставленной цели выступает теоретический материал, анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Ключевым литературным источником выступает учебник: Томпсон "Стратегический менеджмент", Виханский О.С. "Стратегическое управление", финансовая документация предприятия.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования в системе менеджмента

1.1 Понятие, значение стратегического планирования

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 1960 - 1970-х годов для того, чтобы разграничивать управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого разграничения была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса [35, с. 200].

В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию. Все это образует стратегический план деятельности в данной отрасли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху.

В компаниях, где принято регулярно пересматривать стратегические планы, в них включают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники перемен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды.

В некоторых компаниях принято знакомить со стратегическим планом всех менеджеров (и даже некоторых служащих), хотя определенные элементы описываются в общем или вовсе отпускаются, если их преждевременное обнародование нежелательно. В других компаниях не принято распространять стратегический план в форме документа, он формулируется устно и выглядит как набор указаний менеджерам с плановыми показателями и сроками исполнения. Цели организации, составляющие часть стратегического плана, обычно имеют четкую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам. Одни компании сообщают свои стратегические планы в годовых отчетах акционерам или в пресс-релизах, другие дают лишь общую информацию о своих стратегических планах, применимую к деятельности практически любой компании [4, с.47].

Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что "так принято". Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно - если происходят непредвиденные события. В эпоху Internet экономическая среда меняется так быстро, что многие компании пересматривают стратегию ежеквартально, ежемесячно и даже еженедельно, порой полностью отказываясь от годовых стратегических планов. Из-за динамичности современной экономики жизненные циклы стратегий все чаще измеряются месяцами и годами, а не декадами или тем более пятилетками. Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы [35, с.511].

Существует целый ряд определений понятий "стратегия" и "стратегическое управление".

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения связи организации с ее окружением, состоящей в реализации выбранных целей и попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели самые разные пути, но сделать выбор она должна обязательно. Как считает М. Портер, если фирма застревает посередине между двумя или несколькими стратегиями конкурентной борьбы, то часто это выражение ее нежелания выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Она старается добиться конкурентных преимуществ всеми средствами, но не приобретает их ни в одной сфере, поскольку достижение разных типов конкурентных преимуществ обычно связано с взаимно несовместимыми действиями [42, с. 421].

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безнадежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время - самый невосполнимый фактор рыночного успеха.

Правильный выбор фирменной стратегии - задача, от решения которой будущее отечественной экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить ее гораздо сложнее, поскольку положение не может быть исправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого специалиста предприятия в отдельности.

Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения.

Видение долгосрочной перспективы - важная составляющая управления, однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующего состояния окружения на много лет вперед [19, с.133].

При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Иными словами, при стратегическом управлении взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. В связи с этим при стратегическом управлении не только фиксируется желаемое состояние организации в будущем, но и прогнозируется способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы воздействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы [25, с.87].

Однако в реальной хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не выполняется. В этом случае фирма должна идти на ее корректировку. К наиболее типичным случаям, которые заставляют вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:

- необеспечение стратегией удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение последних лет;

- резкое изменение стратегий фирмами - конкурентами, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

- изменения других внешних факторов, влияющих на деятельность фирмы;

- появление перспектив для принятия мер, способных значительно увеличить прибыль;

- возникновение новых предпочтений покупателей или тенденций к изменениям в этой области;

- исполнение стратегических задач.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха. Здесь будет уместна аналогия с управлением автомобилем или другим транспортным средством: если мы включаем, например, четвертую скорость, то одним движением рычага переключения скоростей мы должны все звенья этой системы настроить на режим работы именно в этой скорости [5, с.65].

1.2 Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического управления фирмой - один из сложнейших видов управленческой деятельности. В нем можно выделить следующие этапы:

- анализ окружающей среды - внутренней и внешней;

- определение общего направления развития организации (миссия и цели);

- формулирование стратегии;

- реализация стратегии.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует специфических процедур и подходов.

Структура, цели и задачи анализа среды организации.

Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцируемой среде, поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию фирмы.

В общем виде анализ окружения фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации организации, которые могут способствовать ее продвижению вперед для достижения поставленных целей.

Среда никогда не бывает, стабильна, и, конечно, каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения, ибо неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.

Среда организации делится на внешнюю и внутреннюю. Менеджеры должны иметь четкое представление об уровнях среды, знать, из каких факторов и отношения между факторами влияют на деятельность организации, и в конечном итоге - уметь управлять деятельностью организации в свете этого понимания.

Внешняя среда организации делится на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Косвенная среда - это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. К компонентам среды относят:

- экономический компонент показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Примерами факторов экономического компонента могут служить валовой национальный продукт, уровень инфляции, производительность, уровень безработицы, платежный баланс, уровень налогообложения, доходы и расходы потребителя.

- социальный компонент определяет характеристики общества, в котором существует организация. Уровень грамотности, образования, ценности, образ жизни, возраст, мобильность населения - все это социальный компонент среды. Для менеджеров важно помнить, что общественные перемены неизбежны.

- политический компонент включает элементы, которые относятся к категориям государства: например, существующий государственный строй, отношение государства к различным отраслям хозяйства, уровень лоббирования различных групп интересов, прогресс в принятии законов, платформы политических партий и намерения кандидатов в борьбе за власть.

- юридический компонент состоит из действующих на данный момент законов. Этот компонент определяет правила и законы, по которым должно жить общество. Анализ правового компонента дает организации возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствующими субъекта, а также с государственными и муниципальными структурами. Следует отметить, что в России еще не сформировалась до конца законодательная база для функционирования современной рыночной экономики, что накладывает определенный отпечаток на деятельность фирм и организаций.

- технологический компонент включает подходы к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровня автоматизации и компьютеризации производства.

Средой прямого воздействия называется уровень внешней организационной среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации.

Основными компонентами среды прямого воздействия являются потребители, конкуренция, рабочая сила, поставщики и международные вопросы.

Компонент потребителя отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Характеристика покупателей продукции предприятия является обычной практикой.

Компонент конкуренции состоит из организаций, с которыми приходится "вести бой" для получения ресурсов. Знание своих конкурентов является

Ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды - фундаментальная задача менеджмента. Целью анализа является оказание помощи менеджменту в определении сильных и слабых сторон конкурентов, возможностей существующих и потенциальных конкурентов.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, являются очень важными для деятельности организации.

Компонент поставщика включает все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы приобретаются и трансформируются в процессе производства в конечный продукт или услугу.

Компонент потребителя включает анализ потребителей, который позволяет фирме уяснить: на какой продукт будет наибольший спрос покупателей; на какой объем продаж может рассчитывать организация; в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации; что ожидает продукт в будущем. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение покупателя; демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально - психологические характеристики покупателя, стиль поведения, вкусы и т.д.

Компонент покупателя важен для тех предприятий, которые ориентированы на одного или нескольких покупателей. Например, до недавнего времени оборонные заводы имели только одного покупателя в лице Министерства обороны, что давало ему большую власть над производителями и оказывало влияние практически на все стороны их деятельности. Зарубежная практика свидетельствует о том, что объем продаж одному покупателю свыше 60% является опасным рубежом для фирмы - продуцента [50, с. 200].

Международный компонент включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации. Важными аспектами компонента являются законы, государственная политика, культура и экономическая ситуация в тех зарубежных странах, с которыми организация занимается коммерческой деятельностью.

Что касается внутренней среды организации, то она является источником ее жизненной силы и заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Одновременно внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации при отсутствии эффективного механизма ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и в случае с изучением макроокружения и непосредственного окружения, должно быть направлено на вскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются в ней. Обнаруженные сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства; оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от как можно большего числа слабых сторон [2, c.35].

Рассмотрим наиболее важные факторы.

1. Организация управления: организационная структура; престиж и имидж фирмы; организационный климат, культура; квалификация, способности и интересы высшего руководства; система стратегического планирования.

2. Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов и их оборот; местонахождение производственных помещений, использование мощностей; экономия от масштаба производства; эффективное использование системы субконтрактирования; эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта, проектирование, составление графика работы, контроль качества; патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.

3. Маркетинг: продукты (услуги), производимые фирмой; концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях; возможность сбора необходимой информации о рынке; доля рынка; номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения - жизненный цикл основных продуктов; каналы распределения - число, охват и контроль; организация эффективного сбыта - знание потребностей покупателей; имидж, качество товара; результативность и эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама; ценовая политика и гибкость в установлении цен; послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; отношение к марке.

4. Финансы: возможность получения краткосрочных капиталов; отношение к налогам, инвесторам, акционерам; эффективный контроль за издержками; эффективная и действенная система эккаутинга для учета издержек, бюджета и планирования прибыли.

5. Кадры: управленческий персонал; мораль и квалификация сотрудников; стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений у конкурентов; кадровая политика; использование стимулов для мотивирования выполнения работы; возможность контроля в найме рабочей силы; текучесть кадров и прогулы; квалификация сотрудников; опыт.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как работают сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом [42, с.57].

Важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как фирма взаимодействует с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Методы анализа среды

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также сильные и слабые стороны последней. Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: силы, слабость, возможность, угрозы.

1. Сильные стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы фирмы. Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны - это внутренние факторы которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок)

3. Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов). Возможность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке.

4. Угрозы - внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации (например, укрепление внутренней валюты, которое будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций). Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, конкурентов с низкими издержками; уязвимость при повышении процентных ставок; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.).

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии фирмы.

- Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

- Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

- Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу?

- Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, и каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT - анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобная матрица представлена в таблице 1.1

Таблиц 1.1- Матрица SWOT - анализа

Фирма/ внешняя среда	Возможности	Угрозы
1	2	3
Сильные стороны	Поле СИВ (сила и возможности)	Поле СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны	Поле СЛВ (слабость и возможности)	Поле СЛУ (слабость и угрозы)

В данной матрице выделяются два раздела: сильные стороны и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела - возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуются четыре поля: поле СИВ; поле СИУ; поле СЛВ; поле СЛУ.

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Анализ среды - очень важный этап для выработки стратегии организации. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде [17, с.33].

2. Следующим шагом в процессе разработки стратегии фирмы является определение общего направления ее деятельности, включая формулирование миссии и целей функционирования.

То, что фирма собирается делать, и какой она хочет стать, в общем смысле является ее предназначением (миссией). Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности фирмы, а также услуги, которые она будет предоставлять клиентам. Миссия организации - выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: Какова главная цель организации [34, с.123]?

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как "невидимая рука", которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров ("Мы делаем мебель") или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение"). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок [35, с. 513].

Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

Надо отметить, что формулировка миссии должна быть краткой, афористичной и привлекать внимание. Поэтому многостраничные миссии не могут считаться оптимальными, прежде всего с позиции восприятия. К концу второй страницы, читатель совсем забывает то, с чего он начал читать первую страницу.

Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования миссии, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации.

Рассматривая категорию "миссия организации", необходимо иметь ввиду, что данное понятие имеет широкое и узкое значение. В широком плане миссия организации рассматривается как своего рода философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность [13, с.45].

В этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином "управленческое кредо". При этом используются семь методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; создание различных символов; обучение и стажировка; повседневное лидерство; наличие соответствующей организационной структуры и системы контроля; постоянное отслеживание изменений среды.

В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Таким образом, в узком смысле слова миссию можно определить как четко выраженную причину существования фирмы. Формулировка миссии при этом должна содержать следующие элементы.

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

3. Культура фирмы - ответы на вопросы, какого типа людей привлекает этот климат. Иначе говоря, культура - это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании.

Постановка целей переводит теоретическую часть - выработку стратегического видения и направления развития компании - в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными фантазиями. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что в конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставит конкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения, а проигрывают те, кто работают под девизом "будем стараться, там посмотрим" и "сделаем все, от нас зависящее" [15, с.178].

Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не содержат ни количественных, ни временных границ. Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели.

Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Обычно говорят о двух ключевых областях - финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе [47, с.234].

Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за 5лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи лишь на третьем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные показатели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный рост уровня производительности.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механизмом решения этой задачи можно считать построение так называемого дерева целей. Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчинения целей и задач одной или нескольких систем. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей [38, с. 33].

Следующий этап стратегического планирования это определение стратегии фирмы.

Основной единицей конкуренции является отрасль, то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых - те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех [19, с. 60].

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента:

1. Структура отрасли, в которой действует фирма.

Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды - нет.

2. Позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.

Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.

Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) "привлекательной" по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли - отражение нескончаемой войны конкурентов. Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее "табели о рангах".

Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения "окружающей среды", но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.

Применение принципа стратегических кривых позволяет провести классификацию глобальных стратегий конкуренции:

Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой "рабочей точки" на кривой отрасли 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

Стратегия фокусирования предполагает работу в такой рабочей точке на кривой отрасли 2-го порядка, в которой:

- не работают другие отраслевые организации или их число мало;

- емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

Стратегия дифференциации предполагает выбор таких рабочих точек, которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

Стратегия инновации предполагает изменение параметров стратегических кривых и далее - выбор рабочих точек.

Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное изменение положений рабочих точек при изменении параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков [18, с.147].

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, она использует различные стратегии максимизации отдачи на вложенные средства.

Можно выделить три крайние стратегии в зависимости от жизненного цикла компании:

- стратегия роста;

- стратегия удержания позиций;

- стратегия "сбора урожая".

Стратегия роста. Рост - это стадия, которую предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги на данном этапе обладают существенным потенциалом роста. Для того чтобы капитализировать этот потенциал, необходимо привлечь значительные ресурсы с целью развития и продвижения новых продуктов и услуг; построить и расширить производственные мощности; инвестировать в системы, инфраструктуру и распределительную сеть; создать и развивать клиентскую базу. Инвестиции в будущее развитие могут превышать доходы, которые бизнес получает от пока ограниченной базы существующих продуктов, услуг и клиентов. Общая финансовая цель на этой стадии развития бизнеса состоит в процентном росте дохода и объемов продаж в целевых сегментах [36, с.65].

Стратегия удержания позиций применяется, когда высокие темпы роста рынка сменились умеренными, а компания сумела занять на нем определенную нишу. В этом случае повысить рентабельность своего бизнеса компания может как за счет улучшения работы с клиентами, так и за счет оптимизации бизнес- процессов. Большинство компаний на данном этапе развития ставят перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса, такие как достижение рентабельности компании, продуктов и каналов продвижения.

При наступлении стадии стабилизации или стагнации рынка компания прежде всего заинтересована либо в продаже своего бизнеса, либо в получении максимальной отдачи от него. Последний вариант называется стратегией "сбора урожая". В этом случае для поддержания приемлемых показателей рентабельности руководство компании должно снизить издержки настолько, насколько возможно. Ключевыми показателями являются удельные, прямые и общие издержки, а также период окупаемости новых капиталовложений, который должен быть наикратчайшим.

Четвертым этапом стратегического управления выступает реализация стратегии. Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Для достижения поставленных перед фирмой целей необходимо не только эффективно сформулировать стратегию, но и эффективно реализовать ее. Если одна из этих задач будет плохо выполнена, то результатом, скорее всего, будет полный провал всей стратегии [13, с.178].

При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление перемен, которые будут необходимы для достижения успеха. Одни стратегии требуют лишь незначительных перемен в работе фирмы, другие - коренным образом изменить весь процесс хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от фирмы радикально изменить каждый этап деятельности.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких - либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

Пятый этап - оценка результатов стратегии. На этом этапе менеджер четко представляет уровень стратегической перемены, которого необходимо достигнуть. Кроме того, выполнив анализ организационной структуры и организационной культуры, он получил понятие о тех факторах внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации стратегии [41, с.348].

1.3 Особенности стратегического планирования в системе управления российскими предприятиями

В теории и практике управления современными отечественными предприятиями в настоящее время используется множество различных методологических концепций и методических подходов, в основном сформировавшихся на базе зарубежного опыта управления. Следует отметить, что при этом зачастую слабо разграничиваются понятия, смысл которых принципиально различен (стратегическое планирование, стратегическое управление, стратегический менеджмент, стратегический контроллинг, стратегический маркетинг и др.)

Наиболее развитой и в большей степени известной широкому кругу отечественных специалистов в настоящее время считается методология стратегического планирования, которая в период перехода к рыночной экономике считалась одним из наиболее эффективных способов адаптации российский предприятий к быстро меняющейся конкурентной рыночной среде. Однако в последние годы было выявлено немало трудностей, связанных с попыткой внедрения соответствующей методологии в практику управления отечественными предприятиями [3, с.123].

По мнению международных экспертов, уровень конкурентоспособности российского бизнеса находится сегодня на достаточно низком уровне. Одна из главных причин - невысокая эффективность стратегического управления. По общему признанию качество стратегического управления в российских компаниях является сегодня одной из ключевых проблем, оказывающих существенное влияние на общий уровень конкурентоспособности национальной экономики.

Что мешает собственникам и руководству разрабатывать и реализовывать эффективные стратегии? В 2006 г. Был проведен экспертный опрос директоров более чем 30 российских региональных предприятий различных отраслей с годовым оборотом от 20 до 100 млн. долл. Относительно эффективности системы стратегического управления. В качестве основных препятствий к внедрению системы стратегического менеджмента были названы три проблемы: отсутствие единого понимания вопросов стратегии среди высшего руководства, недостаток квалифицированных специалистов, а также невозможность уделить должное время разработке стратегического курса развития бизнеса [13, с.56].

Данные проблемы связаны между собой и отражают недостатки процессного подхода к организации стратегического управления, характерные для многих российских компаний. По данным проведенного опроса, в подавляющем большинстве компаний - респондентов ведущую роль в процессе стратегического управления играли основные собственники. Они, как правило, определяют важнейшие цели компании и ключевые направления ее развития, а также составляют прогнозы стратегического развития бизнеса. В связи с этим декларируемое в последнее время многими крупными российскими собственниками желание отойти от управления и передать властные полномочия менеджменту представляется не вполне искренним. В России корпорация по-прежнему является "продолжением личности ее владельца". Причин для этого достаточно много, но главные - это наличие внешних угроз (в частности, угрозы поглощения), отсутствие доверия как часть ментальной модели поведения в российском бизнесе с момента его зарождения, а также сильная персонализированная зависимость стратегии компании от личности ее основателя [24, с.46].

В некоторых российских корпорациях, таких как "Лукойл", "ММК", "Новатэк", и ряде телекоммуникационных компаний для повышения эффективности участия совета директоров в процессе стратегического менеджмента создаются комитеты по стратегии. Как правило, они решают следующие задачи:

- определяют приоритетные направления развития (в том числе видение и миссию компании);

- организуют и контролируют процесс стратегического управления, распределяют роли между его основными участниками;

- анализируют концепции, программы и планы стратегического развития, выступают с рекомендациями на заседаниях совета директоров;

- вырабатывают предложения по результатам рассмотрения инвестиционных проектов, предлагаемых к реализации исполнительными органами [37, с.63].

Переходя к формулированию стратегии, компания сталкивается со следующей организационной проблемой: кого из сотрудников и каким образом необходимо привлекать к разработке стратегии? Следует отметить, что в российских компаниях практика активного вовлечения персонала в процесс разработки стратегии пока не нашла широкого применения. Во многих случаях даже среднее звено менеджмента не имеет никакого представления о стратегическом курсе компании. Представляется, что данная ситуация в значительной степени вызвана низким уровнем доверия топ - менеджмента к своим сотрудникам и недостаточной проработкой организационных механизмов вовлечения персонала в соответствующий процесс.

Большинство российских компаний старается корректировать свою стратегию хотя бы один раз в год. В то же время для многих фирм ее пересмотр еще не стал регулярным процессом. Очень часто сигналом для разработки или изменения стратегии становится появление серьезного конкурента, смена собственника или высшего руководства, наступление кризисной ситуации. Что касается горизонта планирования, более чем в половине компаний - участниц опроса он составляет три года. Чем крупнее компания, тем больше горизонт (по общему правилу).

Еще одна проблема, которую хотелось бы отметить в связи с организацией стратегического управления в российских фирмах, - слабая привязка вознаграждения топ - менеджмента к долгосрочным результатам деятельности компании. Так, если в Европе и США часть вознаграждения, связанная с долгосрочными результатами, составляет 50% и более от общей суммы премиальных выплат, в России это соотношение редко достигает 30:70%. Согласно данным проведенного опроса, менее чем в трети компаний вознаграждение вообще не связывается с выполнением стратегических задач [36, с.50].

Таким образом, основными особенностями организации стратегического управления в российских компаниях являются небольшой горизонт планирования, доминирующее участие ключевых собственников а в процессе управления компанией, слабая связь между системой стратегического и оперативного планирования, отсутствие практики привлечения персонала к разработке стратегии, слабая обусловленность размера вознаграждения топ - менеджмента достижением долгосрочных целей.

Основываясь, на анализе практики стратегического управления в российских компаниях следует, использовать следующие рекомендации по усовершенствованию его организации:

- необходимо обеспечить сбалансированное участие всех ключевых сторон в процессе разработки и реализации стратегии.

- для повышения эффективности участия совета директоров в процессе стратегического управления из числа его членов может быть создан комитет по стратегии;

- целесообразно сформировать организационные механизмы сбалансированного вовлечения ключевого персонала компании в процессе разработки стратегии;

- необходимо провести ревизию применяемых инструментов стратегического анализа и выбрать из них наиболее адекватные и подходящие для данной компании, а также провести обучение ее сотрудников, вовлеченных в процесс стратегического управления, эффективному применению данных технологий;

- оценивая систему стратегического менеджмента, необходимо обратить пристальное внимание на увязку стратегии компании с системой оперативного планирования и бюджетирования;

- следует также пересмотреть существующую систему мотивации топ - менеджмента и ключевого персонала, усилив привязку вознаграждения руководства к выполнению стратегических задач и увеличив долю премиальных выплат за достижение долгосрочных целей в общей структуре вознаграждения.

В книге известного специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа достаточно полно охарактеризованы многие проблемы, которые связаны с внедрением системы стратегического планирования на зарубежных предприятиях. В частности, И. Ансофф пришел к следующим выводам:

- стратегическое планирование неэффективно для фирмы, традиционно ориентирующейся на конкурентное поведение;

- чтобы его внедрить, компания должна создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска;

- конкурентная культура несовместима с предпринимательской и превращается в основной источник сопротивления переменам. Компания должна позаботиться об их гармоничном и взаимодополняющем сосуществовании [35, с.523].

Эти же проблемы появляются и на подавляющем большинстве отечественных предприятий, причем усугубленные недостаточным опытом хозяйственной деятельности в рыночных условиях.

Технология стратегического планирования формализована и понятна, а процесс ее внедрения в российских условиях не проработан как в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, так в силу небольшого опыта отечественных предприятий в этой области. Именно поэтому внедрение стратегического планирования - ключевая проблема перехода к международным стандартам ведения бизнеса.

Уже накопленный, хотя и небогатый, опыт внедрения стратегического планирования в нескольких крупных отечественных корпорациях показывает, что наибольшие трудности возникают на этапе постановки целей деятельности предприятий. Существуют определенные, достаточно хорошо известные требования к формулировкам целей: цели должны быть конкретными, достижимыми, количественно измеримыми, сформулированы с учетом мнений всех ведущих специалистов предприятия. Однако соблюдение этих довольно абстрактных и формальных требований не дает четкого алгоритма постановки цели. Цель в формулировке типа достичь ежегодного темпа прироста выручки в размере 25 % может иметь реальное содержание для крупной зарубежной корпорации с хорошо изученным рынком сбыта. Однако подобная формулировка может оказаться бессмысленной, если речь идет об отечественном предприятии, которое только недавно миновало этап предкризисного финансового состояния, особенно если это предприятие не обладает практически никакой информацией о том, на каких конкретных потребителей своей продукции ему следует ориентироваться или какую именно продукцию ему следует выпускать, имея не слишком большой потенциал ресурсно-технологических возможностей и еще меньше финансовых средств для расширения этого потенциала [37, с. 45].

...