Актуальные вопросы менеджмента и экономической теории

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие и сущность менеджмента. Объект и предмет исследования. Управление как наука и искусство

Менеджмент - из английского языка, означает управление. Управление (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей. Менеджмент - сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами. Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий: установление целей -- определение будущего состояния организации; формирование стратегии -- определение способов достижения цели; планирование работы -- определение задач конкретным исполнителям; проектирование работы -- определение рабочих функций исполнителей; мотивирование деятельности -- целенаправленное воздействие на работника; координация работ -- согласование усилий исполнителей; учет и оценка работы -- измерение результатов работы и их анализ; контроль хода работы -- сопоставление результатов с целями; обратная связь -- корректировка целей.

Существует несколько определений М. Различных авторов: 1) определение Паркера-Роллета из школы человеческих отношений - М.- "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц''; 2) определение из учебника "Основы М." Мескона, Альберта и Хедоури - N4. - "процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимых для формирования и достижения целей организации"; 3) Винан "Основы М." - "теория и практика управления фирмой и ее персоналом в условиях рынка". 4) "совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности" - из словаря иностранных слов 1988г.; 5)"сфера человеческой деятельности и область знаний, включающая в качестве обязательного элемента управление людьми" -из американской энциклопедии; 6) постановка и их эффективное достижение с помощью людей", - связывает 3 главных фактора М. - цели, эффективность, человек.

В условиях конкуренции эффективность - главное условие выживания фирмы. Эффективный М., обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на потребителя, в части внутренней среды - на персонал.

2. Эволюция управленческой мысли. Основные школы и подходы к менеджменту

К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор - сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих: научный подход к выполнению каждого элемента работы; научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего; кооперация с рабочими; разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Другой известный специалист в области менеджмента - А. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления.

Выделяют:

- классическую школу;

- школу человеческих отношений и поведенческие науки;

- количественный и системные подходы;

- Ситуационный и новые подходы.

Школы М.: 1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея - существуют "универсальные" принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Маслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - "эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

В науке современного М. выделяются следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.

3. Миссия организации: ее содержание и предназначение. Примеры формирования миссии

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия организации или ее предназначение, социальная ориентация, определяется ее владельцем до начала хоз. деятельности. По мере активизации деятельности миссия может слегка изменяться.

Миссия Microsoft Corporation: "Помогать людям и бизнесам во всем мире полностью реализовать свой потенциал".

Миссия EBay: "Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно".

Миссия METRO Cash&Carry: предлагаем качественную продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам. METRO Cash & Carry - партнер для профессионалов.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигнуть предприятие.

4. Цели организации: понятие и основные требования, классификация целей. Управление по целям, отклонениям, ограничениям

Цели организации -- это цели, общие для всех ее членов. Так, цели компании -- это не только защита интересов ее руководителей или владельцев. Ее цель-- служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более эффективно. Цели успешных компаний обычно солидаризируются с целями общества. Максимизация прибыли считается главной целью производственной организации. Цели организации имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Наличие целей обеспечивает направленность действий, сплачивает людей, создает возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют полезные и практические функции, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.

Через цели люди определяют, подходит ли им организация или нет. Уход работников с обанкротившегося предприятия ликвидирует это предприятие. Цели нередко помогают предприятию избежать закрытия или ликвидации в условиях быстро меняющейся конъюнктуры общественного мнения (например, экологически вредные предприятия). Цели не только привлекают людей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение.

Цели являются главным мотиватором, направляют поведение людей, удовлетворяя их потребности. Выход предприятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), и моральные потребности (гордость за организацию) работников.

Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Ставя цель -- обойти конкурентов, организация устраняет неопределенность в своей организационной миссии, а ее члены получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены. Цели помогают организации познавать и приспосабливаться к окружающей действительности. По целям можно ориентироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям.

Различают три типа организационных целей: официальные цели определяют общее назначение организации, как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе. Они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Требования к целям. Цели становятся инструментом управления, когда они: 1) определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей -- процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессу предъявляются определенные требования.

Управление по целям (П. Друкер) -- это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью УпоЦ является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей. Данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Для эффективного контроля над возникающими проблемами и управления событиями руководителю необходимо выделять ключевые, контролировать и управлять ими. УпоОоткл - это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют его личного внимания. Это система, нацеленная на облегчение труда руководителя за счет разделения всей деловой информации на две части: с одной могут справиться подчиненные, другая же требует вмешательства самого руководителя.

УпоОткл дает управленческий эффект:

экономия времени руководителя, который получает возможность заниматься лишь немногими более значительными проблемами, предоставляя решение прочих многочисленных задач подчиненным, т. е. делегируя им соответствующие полномочия;

концентрация времени на более важных направлениях в сфере управления;

фильтрация и распределение информации для принятия решений на различные уровни;

сокращение количества принимаемых решений, которые ежедневно приходится принимать руководителю, тем самым, уменьшая нагрузку на нервную систему;

повышение обоснованности решений и уменьшение вероятности появления ошибок, т.к. метод заставляет глубоко изучать прошлый опыт по накопленной статистике для повышения качества решения; рост эффективности использования квалифицированных сотрудников;

предупреждение отклонений, позволяющее избежать авральных ситуаций; улучшение взаимодействия между подразделениями.

УпоОгр является методологией управления системами.

Отделяет «немногое существенное» от «многого несущественного».

Сосредотачивает внимание на немногих критических факторах, определяющих успех системы.

В основе УпоОгр лежат четыре предположения:

У каждой системы есть цель и конечный набор необходимых условий, которые должны быть выполнены для достижения цели.

Сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом.

В любой конкретный момент времени работа системы ограничивается очень малым - возможно, только одним фактором.

Все системы подчиняются причинно-следственной логике.

5. Стратегия организации: понятие и типы стратегий. Стратегическое планирование

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Чтобы эффективно конкурировать предприятие должно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Выделяют 4 группы эталонных стратегий. Они отражают подходы к расширению фирмы и связаны с изменением состояний таких элементов, как продукт, рынок, отрасль, место фирмы в отрасли и технология.

1. Стратегии концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продуктов. 2. Стратегии, связанные с расширением фирмы за счет создания новых структур: обратной вертикальной интеграции; предшествующей вертикальной интеграции. 3.Стратегия диверсифицированного роста: внутренней диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации. 4. Стратегии сокращения: стратегии ликвидации, стратегия "сбора урожая"; сокращения бизнеса; сокращения расходов.

В первую группу входят стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. Стратегия способствует улучшению определенного продукта или перехода к выпуску нового, не меняя отрасли; фирма производит поиск возможностей улучшения своего положения либо переходит на новый рынок.

Ко второй группе обращаются тогда, когда фирма не может осуществлять стратегию концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям фирмы. Она может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения новой собственности, так и за счет внутреннего расширения. При этом в обоих случаях происходит изменение места фирмы внутри отрасли.

Третья группа реализуется в случае, когда фирма не может дальше развиваться на определенном рынке с определенным продуктом в рамках данной отрасли.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий, т.е. осуществлять комбинированную стратегию.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. СП обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс СП обеспечивает основу для управления членами организации. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса СП: - распределение ресурсов - адаптация к внешней среде - внутренняя координация - организационное стратегическое предвидение. Осознание СП предусматривает осуществление развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

6. Стратегический анализ. Основные методы анализа внешней и внутренней среды организации

Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.

Внешняя среда предприятия - совокупность действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

Назначение анализа внешней среды -- выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы -- это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

отдаленного воздействия, представляющих макросферу;

непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Основные методы анализа внешней среды.

Цель РЕSТ-анализа -- отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений и результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические.

PESTLE-анализ используются две группы дополнительных факторов (юридические и экологические факторы).

Разновидности анализа внешних факторов косвенного воздействия - SLEPT-анализ (только правовые (юридические) факторы), а также STEEPLE-анализ - анализ социально-демографических, технологических, экономических факторов окружающей среды (природные или экологические), политических, правовых и этнических факторов. В некоторых случаях уделяют внимание и географическим факторам.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Анализ внутренней среды предприятия -- это процесс анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель-- оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

SWOT-анализ используется для изучения перспектив развития отрасли и организаций. SWOT-анализ воплощен в виде матрицы для сопоставления возможностей и угроз внешней среды (косвенного и прямого воздействия) со слабыми и сильными сторонами внутренней среды хозяйствующего субъекта или отрасли.

Определенными категориями SWOT-анализа являются «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности внешней среды» и «угрозы внешней среды» по направлениям: организация и общие управления; производство; маркетинг; финансы и учет; управление кадрами и др.

Сильные стороны -- это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны -- это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

Важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением.

7. Сущность антикризисного управления. Факторы, роль менеджера

Антикризисное управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

АУ предприятием направлено на решение следующих основных задач: своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Устранение неплатежеспособности предприятия. Восстановление финансовой устойчивости предприятия. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Выделяют этапы АУ: досудебная санация (реорганизация) хозяйствующего субъекта, наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство.

Основные факторы эффективности АУ:

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

Искусство управления во многих кризисных ситуациях является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего, не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

Корпоративность-- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Лидерство, определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Оперативность и гибкость управления: потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Стратегия и качество антикризисных программ. Изменение стратегии управления и разработка специальных программ антикризисного развития.

Человеческий фактор отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в АУ существует понятие антикризисной команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания. Профессиональные знания специалиста по АУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д. Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер.

8. Диагностика кризисов. Методы и процедуры диагностики

Любая кризисная ситуация характеризуется следующими признаками:

- наличием угроз для реализации наиболее важных целей предприятия;

- дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;

- давлением интересантов.

Традиционное (консервативное) отношение к кризису предполагает прямую угрозу существованию организации, тогда как эволюционный подход готов видеть в кризисе указание на необходимость перемен и отказ от устаревших схем и методов работы. Если рассматривать кризис как переломный, очищающий момент в жизни компании, то антикризисный менеджмент, в широком смысле слова, будет представлять собой набор инструментов, позволяющий вовремя сообщить о приближении переломного момента и выработать новый курс развития.

Консервативный путь преодоления кризиса сосредоточивает свое внимание на краткосрочных проблемах в жизни компании и характеризуется интенсивным использованием тех средств и методов управления на предприятии, которые позволят преодолеть кризисное состояние в кратчайшие сроки.

Выбор концепции зависит не только от личных убеждений руководства компании, но и от отраслевой специфики, ее финансового положения, специфики производства и сбыта продукции, наконец, от стадии кризиса, на которой находится предприятие.

При таком делении под переломным моментом понимается появление фактора неплатежеспособности. Таким образом, строго в экономическом смысле кризис означает нехватку денежных средств (ДСР) для поддержания текущей хозяйственной (производственной) потребности (ТФП) и финансовой (кредиторы) потребности (ТФП) в оборотных средствах ТХП - разница между суммой производственных и непроизводственных затрат и объемом производственных запасов. ТФП - сумма выплат по долгам компании, процентов к ним (за означенный период), штрафов и пени (за означенный период).

Сторонники консервативной концепции антикризисного менеджмента видят его применение на третьей /четвертой стадии кризиса и сводят антикризисный менеджмент к набору определенных, жестко отрегулированных мер для выправления статус-кво, то есть восстановления базовых переменных показателей деятельности компании. Здесь главным инструментом работы признается стабилизационная программа, включающая в себя борьбу за увеличение денежных средств (в широком смысле) и уменьшение текущих хозяйственных и финансовых потребностей.

Сторонники эволюционной концепции склонны считать причиной возникновения кризисной ситуации неадекватность предприятия рыночным условиям. И как следствие видят выход из кризиса, в первую очередь, в изменении стратегических целей и миссии компании, а главным инструментом работы признают реструктуризацию бизнес-процессов.

Таким образом, в рамках консервативной концепции основным инструментом работы будет стабилизационная программа, а в условиях эволюционного пути - реструктуризация бизнеса.

Диагностика - это процесс, который осуществляется во времени и пространстве.

Будем рассматривать диагностику как процесс, протекающий в два этапа:

1) установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

2) выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми (нормативными).

На первом этапе диагностики проводится качественная идентификация объекта. На втором этапе происходит количественная оценка объекта, при которой определяются фактические параметры объекта и их отклонения от базовых (нормативных) значений.

Диагностика осуществляется различными методами - аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п.

Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Она строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов.

Линейное программирование - математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время.

Динамическое программирование - вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с n переменными представляется как многоэтапный процесс принятия решения. На каждом этапе определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование проходит три этапа:

1) построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельных имитаций;

2) решение управленческой задачи;

3) анализ и обобщение полученных результатов. Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы о его экономическом и социальном развитии.

9. Основные типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Организационная структура-- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Линейная ОС основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Используется мелкими и средними фирмами, при несложном производстве, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение, однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами управления, оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки: затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти в управляющей верхушке, сильная загрузка средних уровней управления.

Функциональная ОС - создание подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. С помощью директивного руководства соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Функциональная ОС нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования, уменьшение дублирования работ, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности, затруднённая коммуникация, длительная процедура принятия решений.

Линейно - функциональная ОС включает специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Достоинства: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная ОС (в крупных корпорациях) сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Преимущества дивизионной структуры: обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с численностью порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; большую гибкость и быструю реакцию на изменения среды; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Основным принципом построения проектной ОС является концепция проекта, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

Преимущества: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, - который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная ОС представляет сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; гибкое и эффективное использование персонала, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

10. Банкротство предприятий: понятие, признаки, виды процедур, их последствие

Банкротство. Это внешнее воздействие на должника с целью соразмерного удовлетворения требований кредиторов и изъятие хозяйствующего субъекта из экономической жизни. На данном этапе развития кризисных процессов на предприятии задачу восстановления платежеспособности решить уже невозможно. По сути, речь идет о выполнении установленной законом процедуры продажи имущества должника и распределении вырученных средств среди кредиторов. При этом банкротство, как показывает российская практика применения Закона о банкротстве, является мерой наказания кредиторов и акционеров за неумение и нежелание находить баланс между целями текущего и долгосрочного периодов хозяйствования. Банкротство -- это форма преодоления проблемы, при которой текущие задачи решаются за счет перспективных, причем как за счет средств кредиторов, так и за счет средств акционеров.

Признаками банкротства, установленными Законом, являются:

1) неспособность должника удовлетворить требования кредиторов или исполнить свою обязанность по уплате обязательных платежей (налогов, отчислений в государственные внебюджетные фонды) в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения;

2) превышение суммы обязательств должника над стоимостью принадлежащего ему имущества;

3) размер требований к должнику -- юридическому лицу в совокупности составляет не менее 500, а к должнику-гражданину -- не менее 100 минимальных размеров оплаты труда (за исключением отсутствующего должника).

Наблюдение. Если несмотря на проведение досудебной санации заявление о признании должника банкротом было принято судом, то в течение недели вводится процедура «наблюдение», которая может длиться до трех, а иногда до пяти месяцев.

Наблюдение -- процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с законом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния.

Внешнее управление имуществом должника состоит в назначении арбитражным судом специального управляющего, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения предприятия-должника является неудовлетворительное управление, и имеется реальная возможность восстановить платежеспособность должника с целью продолжения его деятельности путем осуществления соответствующих организационных и экономических мероприятий.

Конкурсное производство -- процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Самостоятельная санация. Речь идет о таком контроле за уровнем эффективности менеджмента, который не позволяет переходить рубежные значения финансово-экономических показателей. директору), акционерам и кредиторам поддержка. Внешней стороной выступает арбитражный суд. Его действия направлены на восстановление предприятия. Главным способом восстановления платежеспособности предприятия является помощь в поиске компромиссов между претензиями акционеров, инвесторов и менеджера, а также способов привлечения дополнительных финансовых ресурсов для предприятия-должника. При этом должен быть достигнут главный показатель ликвидности, обеспеченности собственными средствами -- удовлетворительная структура баланса. Арбитражный суд создает условия для того, чтобы заинтересованные лица могли прийти к компромиссу.

Судебная санация. Это внешняя по отношению к предприятию мера. Данное воздействие арбитражный суд вводит в форме, установленной нормами закона. Это прежде всего помощь руководителю и только затем замена его на специального (внешнего) управляющего.

После окончания расчетов с кредиторами конкурсный управляющий обязан представить в арбитражный суд отчет о результатах проведения конкурсного производства. По результатам рассмотрения вышеуказанного отчета арбитражный суд выносит определение о завершении конкурсного производства. Конкурсный управляющий по истечении тридцати, но не позднее шестидесяти дней с даты получения определения арбитражного суда о завершении конкурсного производства должен представить указанное определение в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц. Определение арбитражного суда о завершении конкурсного производства является основанием для внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника.

11. Принципы взаимодействия в организации: полномочия, ответственность, делегирование. Правила делегирования. Пределы полномочий

Управленческое взаимодействие - это умение руководителя добиваться успеха при помощи подчиненных, умение управлять отношениями между работниками.

Принципы: принцип перспективной деятельности - организацию нельзя подстраивать под способности персонала, необходимо подбирать персонал под цели предприятия; принцип специализации управления - все запрограммированные действия в фирме распределяются между сотрудниками и не дублируются; принцип единоначалия; принцип делегирования полномочий.

Данные принципы позволяют организовать эффективное управление фирмой с учетом современных требований к организации.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть: Консультативным (консультирование линейного руководителя). Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.). Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены.

12. Понятие и сущность управленческих решений, их классификация. Технология принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации: стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения первых). Оперативные (решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций.

2. По масштабам: глобальные - охватывают всю организацию в целом; локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более пяти лет); среднесрочные (от одного года до пяти лет); краткосрочные (менее одного года).

4. По степени участия специалистов: Индивидуальные (единолично).Коллективные (УР, в разработке которого участвуют весь персонал организации). Коллегиальные (УР, разработанной совместно группой специалистов и принятое группой соответствующих руководителей на общем собрании всеми участниками независимо от занимаемого служебного положения, ранга и характера работы).

5. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

6.По степени определенности ситуации: Решения принимаемые в условиях определенности (лицо принимающие решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив). Решения принимаемые в условия риска (вероятностные решения) (последствия ситуации не известны, но известные являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий). Решения, принимаемы у условиях неопределенности, т.е. условия когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется получение дополнительной инф-ции для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

7. По обязательности выполнения: директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

...