Актуальные вопросы менеджмента и экономической теории

8. По функциональному назначению: регулирующие - определяют метод выполнения действий; координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; контролирующие - направлены на оценку результатов.

9. По широте охвата: общие - распространяются на всю компанию в целом; специальные - рассматривают отдельные вопросы.

10. По степени запрограммированности: запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения (повторяющие с определенной периодичностью); незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях (неизвестные факторы).

11. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

12. По способам принятия: интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения.

Первая стадия состоит в признании необходимости решения. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Интерпретация проблемы -- это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Определение проблемы -- это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Этап выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений -- выполнение решения -- состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей.

13. Методы принятия управленческих решений

С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном).

Существует несколько подходов к определению методов принятия управленческих решений. Один из них определяет следующие методы: интуитивные решения - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен; решения, основанные на суждениях (т.е. на основе знаний и опытов); рациональные решения (на основе аналитического процесса).

Второй подход определяет следующие методы: неформальные (эвристические); коллективные; количественные.

* Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

* Коллективные методы предполагают создание временной группы по выработке и принятию решений, состоящей из руководителя, исполнителей и компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов. Такие методы представляют особую ценность для поиска новых идей и инновационных решений. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. К категории коллективных методов управленческих решений относятся:

· мозговой штурм - предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения;

· Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

· метод Дельфи - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.;

· японская кольцевая система на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяю! с помощью одного из следующих принципов.

Это наиболее распространенные. Еще выделяют: опрос с помощью карточек; идейная инженерия; метод коллективного блокнота; триггерная техника; метод «ТИЛМАГ»; анализ раздражающего слова; метод контрольных вопросов; метод фокальных объектов; метод гирлянд случайностей и ассоциаций; конференция идей Гильде; сессия жужжащих голосов (дискуссия-66), метод 635; синектика; пул мозговой записи.

* Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр -- моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Индивидуальные стили принятия решений:

решение уравновешенного типа - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемыми гипотезами и проверками;

импульсивное решение - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить и уточнить;

инертное решение - становится результатом осторожного поиска;

рискованное решение отличается от импульсивного тем, что авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез;

решение осторожного типа характеризуются тщательностью оценки менеджером своих вариантов.

14. Сущность, место и роль организационно-распорядительных методов управления. Организационное регламентирование, нормирование и инструктирование

Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Одним из методов управления является организационно-распорядительный.

ОРМУ выражают прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, вследствие чего их часто называют административными. Эти методы имеют характер не прямого, а косвенного влияния авторитета власти на подчиненных; к ним относятся рекомендации, предложения, советы.

В целом ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами такого воздействия являются: регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказ, распоряжение и т. д.

Классификация выделяет три группы организационно-распорядительных методов: распорядительные; организационно-стабилизирующие; дисциплинирующие. Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом.

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия заключаются в: обеспечении стабильности организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования; подчинении власти каждого из процессов, протекающих в социально-экономических системах.

Организационное воздействие - главная черта организационных методов управления производством, обусловленных содержанием управления как процесса воздействия на производство в целях его оптимизации. Это содержание раскрывается в основных функциях управления, которые развиваются и реализуются с помощью организационных средств воздействия на различные параметры производства. Совокупность таких средств организационного воздействия на производство и составляет содержание ОРМУ.

Организационное воздействие всегда целенаправленно. Создание управляющей системы, которая была бы в состоянии эффективно управлять производством, составляет первое направление организационного воздействия. Второе направление - формирование процесса производства как стройной управляемой системы. Обеспечение устойчивого соответствия между управляющей и управляемой системами составляет содержание третьего направления организационного воздействия. Каждое из этих направлений организационного воздействия в системе управления предприятием реализуется в различных условиях и на типичных для предприятия ступенях управления. Общезаводская, как и цеховая, система оказывается источником, откуда исходит организационное воздействие. Для каждой из этих ступеней характерны свои черты воздействия.

Типы организационного воздействия на управляющую систему: организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование возникло из необходимости создать устойчивую основу для системы управления. Организационное регламентирование приобретает черты правовых норм, они обязательны для всей управляющей системы предприятия. Важнейшим элементом организационного регламентирования является структура управления, определяющая разделение труда в управляющей системе предприятия, ее ступени и звенья. Правовой базой этого элемента организационного регламентирования управляющей системы предприятия является Положение о предприятии.

Организационное нормирование представляет собой организационное воздействие на управляющую систему предприятия, как и организационное регламентирование. Различие в содержании и характере воздействия обусловлено той средой, на которую направлено организационное воздействие. Организационное регламентирование как тип воздействия оказывается слишком «жестким» для технологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к разнообразию форм и содержанию воздействия.

В арсенале методов управления наряду с организационным воздействием, направленным на формирование и становление системы устойчивых отношений и связей в процессе управления, возможно и воздействие, направленное на решение случаев по выполнению единичных актов управления, достигаемых силою приказа, распоряжения. Такое воздействие носит название распорядительного воздействия.

В отличие от организационного воздействия, направленного на формирование системы управления, распорядительное воздействие имеет целью решение единичных явлений. Организационное воздействие так относится к распорядительному воздействию, как совокупная система управления к его единичному акту.

Распорядительное воздействие формулируется так, чтобы не допускать никаких других вариантов в выборе приемов этого воздействия. Распорядительное воздействие не заменяет организационного воздействия и наоборот. Доводя до решения акты организационного воздействия, распорядительное воздействие опирается на эти акты, когда необходима конкретизация регламентирования и нормирования процессов управления.

15. Экономические методы управления: понятие, сущность, основные элементы

Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Экономические методы - это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объединений. Они не только по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятий.

В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме. Суть экономических методов состоит в том, чтобы, используя экономические стимулы, активизировать деятельность каждого работника в нужном направлении и в то же время способствовать наращиванию экономического потенциала предприятия (фирмы, коллектива и т.п.) в целом.

1) планирование - разработка планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения, включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами или лицами;

2) коммерческий расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятии на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников;

3) балансовый метод предполагает тщательный и всесторонний анализ экономических процессов:

материальные балансы - балансы топлива, электрооборудования, строительных материалов, балансы производственных мощностей;

трудовой - баланс наличия и использования трудовых ресурсов, составленный с учетом их пополнения и выбытия, сферы занятости, производительности труда;

финансовый - баланс денежных доходов и расходов;

4) кредитование предусматривает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевременно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и поставщиками;

5) рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции;

6) прибыль - главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников;

7) оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации;

8) премия определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени, она напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

16. Природа и сущность социально-психологических методов управления. Методы включения человека в организацию, его социально-психологические роли

Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.

Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.

Этот метод предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: (1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением и (2) с позиции организации, включающей в себя индивидов.

Модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом

* человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия;

* человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия;

* действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Сти-м у л и р у ю щ и е воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями,опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая -- это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями,он решил. Вторая -- что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия,включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

У работника есть 2 степени свободы в построении своего поведения в организации:

1. Принимать или не принимать существующие в организации формы и методы поведения.

2. Принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию.

Поэтому выделяют следующие социально-психологические роли

1- приспособленец: характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации;

2- бунтарь: не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации и все время входит в противоречия с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест и даже озлобление.

3- оригинал: возникает много трудностей во взаимоотношении с коллегами и руководством;

4- преданный и дисциплинированный член организации: старается вести себя т.о., чтобы своими действиями никак не входить в противоречия с интересами организации.

17. Реструктуризация бизнеса. Реинжиниринг: сущность и методология

Реструктуризация - это комплексное и кардинальное преобразование компании, необходимое для перехода растущего бизнеса на качественно новый уровень. Настоящий доклад посвящен анализу практических проблем реструктуризации и выработке подходов и прикладных методов реструктуризации предприятий. Основная цель реструктуризации обеспечение условий для повышения экономической эффективности деятельности компании. Вспомогательная цель получение непосредственного экономического эффекта от мероприятий по реструктуризации. Задачи, посредством решения которых обеспечивается достижение цели реструктуризации: оптимизация структуры капитала; оптимизация структуры обязательств; оптимизация структуры активов (права требования, включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, непрофильные и неликвидные активы), реорганизация системы управления - формирование оргструктуры - системы бизнес-процессов, соответствующей стратегии.

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер). Задачи реинжиниринга: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете -- выживаемости предприятия. Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2) анализ существующего бизнеса -- проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3) разработка нового бизнеса -- создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, новые процессы прототипируются и тестируются;

4) внедрение проекта нового бизнеса.

Результатом реструктуризации является новое качественное состояние предприятия.

- расширение планов перехода к современной рыночной технологии работы: полная компьютеризация производства и управления, разукрупнение подразделений посредством перехода на ЦФО, переход на систематическое обучение всего персонала, модернизация финансовых и коммерческих служб и пр.

- осознание необходимости тратить большие средства на развитие -- не только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и работы с персоналом. Значительный экономический эффект от достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и одновременном совершенствовании производственной и маркетинговой политики.

- финансовое оздоровление, которое напрямую связано с инвестиционной привлекательностью предприятия. Предприятие, успешно преодолевшее кризис, становится объектом повышенного внимания инвесторов, что создает условия для реального получения выгодных кредитов. Важно понимать, что только упорядочение внутренних потоков (материальных и финансовых) создает условия для привлечения инвестиций.

18. Стиль руководства: понятие, сущность, характеристика. Основные типы стиля руководства

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Выделяют три ставших классическими стиля руководства, которые в 30-е гг. ХХ в. предложил Курт Левин: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный; либеральный, или попустительский.

Авторитарный стиль основан на предположении, что все люди по природе ленивы, не любят брать на себя ответственность, и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Характеризуется высокой централизацией руководства; единоначалием в принятии решений; жестким контролем за деятельностью подчиненных. Сотрудники - исполнители приказов, причем им дается минимум информации. Авторитарный руководитель отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не обсуждает свои решения, стремится избежать ситуаций, где он не компетентен. Методы руководства: приказы, распоряжения, замечания, выговоры, угрозы, лишения льгот. В общении с сотрудниками используются четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность; возможна грубость. Интересы дела выше интересов людей.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненным. Руководитель обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы, стимулирует инициативу, информирует коллектив. Общение доброжелательное и вежливое. Создается благоприятный психологический климат.

Либеральный стиль характеризуется минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель пускает дело на самотек, действует от случая к случаю или когда оказывают давление “сверху” или “снизу”. Руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Никогда не критикует начальство.

Подчиненные предоставлены сами себе, их работа контролируется редко. Общение с подчиненными руководитель ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Критику терпит, соглашается, но ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, либо когда есть неформальный лидер, фактически управляющий коллективом.

Не всегда стили руководства выступают в чистом виде. У первого и второго стиля примерно равные показатели продуктивности, но удовлетворенность трудом, заинтересованность личности выше, конечно, при демократическом стиле.

При выборе стиля руководства должны учитываться следующие факторы:

ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях оправдан авторитарный стиль;

задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический (коллегиальный) стиль;

группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический стиль, а в творческих коллективах возможен даже либеральный.

На стиль руководства влияют индивидуальные качества самого руководителя: знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности характера, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

При выборе стиля руководства следует учитывать и факторы, определяющие процессы межличностного взаимоотношения:

зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Различные люди могут качественно по-разному реагировать на одинаковые воздействия;

неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Любой человек что-то скрывает о себе, что-то приписывает себе, т. е. демонстрирует себя таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие;

сохранение личного статуса, собственного достоинства.

Мы рассмотрели основные черты идеального руководителя и наиболее эффективные стили руководства, но успех группы зависит не только от этого. Каждому приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями.

19. Власть и влияние в организации. Формы и баланс власти. Методы влияния и их практическое использование

Власть - это возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти.

Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф.

Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерными для организации. Взамен подчиненные получают ощущение принадлежности к социальной группе, защищенности.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения -- один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на авторитете. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на других людей. Власть примера, референтная власть основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения человека. Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти - использование власти в степени, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

К сотрудничеству побуждают две современные формы влияния - убеждение и участие.

Власть, основанная на убеждении - это влияние через активную передачу своей точки зрения. Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Слабыми сторонами убеждения являются медленное воздействие, неопределенность, одноразовость действия.

Основанная на участии в принятии решений, предполагает еще большее, чем в случае убеждения, признание власти исполнителей.

Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Эта форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчиненных потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти.

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

1. подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;

2. подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

3. подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;

4. подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

20. Природа и сущность мотивации. Процесс, содержание и структура мотивации. Концепции и теории мотивации

Стимул - внешний раздражитель, склоняющий к действию. Мотив - внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности поведения, скрытая психологическая пружина, которая тормозит или раскручивает поведение человека. Мотивация: 1)Внутренняя психологическая установка человека на действие с определенной активностью или бездействие; 2) В смысле стимулирования -настраивание работников на эффективную деятельность. Потребность - субъективное ощущение недостатка в чем-либо. Идея мотивации: давать работнику возможность удовлетворять свои главные потребности за счет достижения целей организации.

Существуют 2 способа мотивации: 1 )принуждение - не обеспечивает сильной мотивации, т.к. Человек выбирает меру активности исхода из минимальной достаточности, ибо единственная его цель - защититься от возможной неприятности, кроме того провоцирует агрессивность. 2) Побуждение -позволяет вызвать мощную мотивацию к желаемым действиям.

2 уровня мотивации: 1)Настраивание людей на пестование интересов организации (Япония). 2) Настраивание людей на эффективное выполнение конкретных работ (Запад).

В результате реализации 1 уровня мотивации формируется корпоративное сознание персонала, когда люди понимают и принимают интересы фирмы как личные (Япония). Менталитет русского человека несет как социальную, так и индивидуальную, которая значительнее. Поэтому в России преобладает 2 уровень мотивации, хотя возможен и 1. Мотивация ради эффективности.

Внешняя мотивация - создана за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация - человек настроен на труд, считая, что иначе нельзя.

Мотивационная теория ожидания. Ожидание -личный прогноз развития событий Мотивация к труду корректируется ожиданиями. Какие усилия затрачу, и что за это получу. Достаточная мотивация к труду требует уверенности работника в том, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению ценного в его глазах вознаграждения. Менеджер обязан создать и укрепить указанную уверенность, учитывать ожидания работника. Теория ожидания базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Мотивационная теория справедливости. Справедливость - корень прав - субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости: - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате невозможно мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

21. Природа и понятие конфликта. Классификация, причины и способы разрешения конфликта. Управление конфликтами

Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Характерными чертами конфликта являются: неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники; различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действий каждой из сторон.

У конфликта обычно несколько этапов развития: 1. Появление разногласий.2. Нарастание напряженности в отношениях. 3. Понимание ситуации как конфликтной хотя бы одной из сторон. 4. Сам конфликт. 5. Действия для разрешения конфликта, которое сопровождается сопровождается возрастанием или ослаблением эмоционального напряжения. 6. Исход (разрешение) конфликта, устранение проблемы.

По способу разрешения конфликты делятся на: -- антагонистические -- представляют собой способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта сторона и выигрывает (война до победы, полное поражение противника в споре); -- компромиссные -- допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия. В зависимости от природы возникновения выделяют конфликты: -- социальные; -- организационные; -- эмоциональные или личностные. С учетом направленности воздействия конфликты могут быть: -- вертикальные; -- горизонтальные. По степени выраженности различают: -- открытые; -- скрытые.

В зависимости от количества участников конфликты бывают:

1. Внутриличностный - внутреннее столкновение примерно равными по своей силе, но противоположного направления интересами, влечениями, потребностями, мотивами и т.д.

2. Межличностный - ситуация взаимодействия, когда действующие лица, либо группы преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно, в конкурентной борьбе, стремятся к достижению одной цели, которая может быть достижима только одной из сторон.

3. Межгрупповой - в данном случае конфликт происходит между социальными группировками, которые преследуют несовместимые цели и препятствуют друг другу на пути их осуществления.

Выделяют две группы конфликтов -- функциональные и дисфункциональные конфликты. Первые ведут к повышению эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный.

Обычно выделяют следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Настойчивость (принуждение). Уход (уклонение). Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах -- неизбежный результат того, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет.

Существует множество методов управления конфликтами.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Ответные агрессивные действия -- методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

22. Управление инновациями: понятие, основные черты и роль в современном обществе

Инновация -- это новая идея, реализованная на практике.

Инновации выполняют как экономическую, так и социальную функцию, охватывают все стороны жизни общества, затрагивают личностные вопросы. В долгосрочной перспективе без инновационной деятельности невозможен дальнейший экономический и культурный рост по интенсивному пути развития. Однако общеизвестно, что никто никогда не будет заниматься инновациями просто так. Стать убежденными «инноваторами» предпринимателей вынуждает экономическая необходимость, а именно:

а) высокая конкуренция,

б) резкое замедление темпов роста бизнеса,

в) ощутимое снижение рентабельности.

Другими словами, к инновациям прибегают, когда хотят выжить.

В условиях глобализованной экономики от умения целенаправленно обновлять продукты/услуги и бизнес-процессы напрямую зависят:

масштаб бизнеса,

темпы его роста,

и, главное, его конкурентоспособность.

С вступлением России в ВТО задача системно создавать конкурентные преимущества станет для отечественных компаний еще более актуальной.

Управлять инновациями, точнее -- их результативностью, означает:

1. Ориентировать создаваемые в компании инновации на потребителя, т.е. создавать для него новую ценность. Именно ориентация на потребителя, на удовлетворение его потребностей и желаний, отличает инновацию от изобретения.

2. Обеспечивать высокую скорость выведения инноваций на рынок. Компании, которые первыми вышли на рынок с инновационным продуктом и правильно себя повели, получают доминирующую долю рынка. Опоздавшие же не могут даже вернуть вложения в разработку инновации. Еще один аргумент в пользу «ускорения»: по меньшей мере половину кумулятивной операционной прибыли от нового продукта/услуги компания получает в течение первых 18 месяцев после выхода на рынок -- до затоваривания рынка продуктами-имитаторами.

3. Внедрять т.н. многомерные инновации. Устойчивые конкурентные преимущества достигаются внесением инноваций одновременно на двух и более уровнях бизнеса, например -- в продуктах и в процессах. При этом нужно иметь в виду, что издержки и риски на создание инноваций процесса ниже, их труднее имитировать, они быстрее приносит прибыль, а полученные конкурентные преимущества сохраняется дольше, чем от инновации продукта/услуги.

4. Контролировать риски инновационного процесса, связанные с:

креативной стороной инноваций,

неопределенностью сроков реализации инновации,

технологической осуществимостью инновации.

5. Владеть методами реализации прорывных инноваций, способных обеспечить компании взрывной рост.

Эффективное развертывание инновационных процессов в значительной мере зависит от целесообразных форм и методов управления. Их отбор, разработка и внедрения осуществлялись непосредственно автором исследования. Такими формами и методами признано: деловые беседы, семинары-презентации, научно-методические советы, дискуссионные круглые столы, мозговые штурмы, тренинги.

23. Лидерство в организации: понятие, типы. Инструменты лидерства

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве руководства организации -- посредника социального контроля и власти на основе социальных норм и административно-правовых полномочий.

«Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели. Наряду с формальными и неформальными лидеры могут подразделяться еще и по следующим критериям:

1. По содержанию деятельности:

а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;

б) лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы;

в) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем.

2. По стилю руководства:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) совмещающий в себе элементы двух предыдущих.

3. По характеру деятельности:

а) универсальный, т. е. постоянно проявляющий свои качества лидера;

б) ситуативный, т. е. проявляющий качества лидера в определенных, специфических ситуациях.

4. По психофизиологическим характеристикам:

а) инструментальный -- берущий на себя инициативу решения проблемы в зависимости от групповых целей;

б) эмоциональный -- возлагающий на себя функции регулирования группового настроения в проблемных ситуациях.

обладать определенным набором качеств и особенностей:

1. Надежная репутация. Ваша репутация -- это первый шаг в распространении влияния на людей, которых вы видите впервые. У вас появляется преимущество, поскольку ваша репутация говорит сама за себя.

2. Широкий набор навыков. Обладая большим набором знаний и умений, вы сможете максимально качественно выполнять свою работу, превосходя ожидания окружающих.

3. Грамотная самоподача. Люди будут верить в ваши лидерские качества, если вы выглядите уверенным в себе и ведете себя соответственно. Будучи харизматичным человеком, вы легко поведете людей за собой.

4. Способность располагать к себе. Люди должны чувствовать себя рядом с вами спокойно и уверенно, они не должны ощущать дискомфорта.

5. Сила убеждения. Если вы достаточно убедительны, вы сможете склонить окружающих на свою сторону и убедить их следовать за вами.

...