Совершенствования кадрового потенциала в органах государственной гражданской службы

Рисунок 2.3 Кадровый состав персонала

Из таблицы 2.2 видно, что в ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» преобладают служащие, отнесенные к старшей группе должностей категории «специалисты» и старшей группы должностей «обеспечивающие специалисты» гражданской службы. При этом структура кадрового состава за анализируемый период существенно не изменялась. На каждого руководителя приходится 8 специалистов.

В число квалификационных требований к должностям гражданской службы категорий «руководители», «помощники (советники)», «специалисты» всех групп должностей гражданской службы, а также категории «обеспечивающие специалисты» главной и ведущей групп должностей гражданской службы входит наличие высшего профессионального образования. В число квалификационных требований к должностям гражданской службы категории «обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп должностей гражданской службы входит наличие среднего профессионального образования, соответствующего направлению деятельности.

Количество должностей гражданской службы категории «обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп, к которым относятся специалисты со средним специальным образованием, должно составлять до 10-15% от общей численности гражданских служащих.

Как видно из таблицы 2.2 в ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» в 2012 г. количество гражданских служащих замещающих должности «обеспечивающие специалисты» и имеющих среднее специальное образование составило 42,3% от общего числа гражданских служащих.

Анализ кадрового состава по наличию базового профессионального образования представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Базовое профессиональное образование гражданских служащих ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата.

Как видно из таблицы 2.3, в ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» преобладают гражданские служащие, имеющие высшее образование - 62,5%. При этом, по сравнению с 2012г. в 2014г. количество лиц, имеющих высшее образование, увеличилось на 4,5%. Особенностью кадрового состава Управления является то, что 81,1% гражданских служащих имеют медицинское образование.

Необходимо отметить, что из 36 служащих категории «руководители», 14 имеют два высших образования.

Распределение специалистов по стажу работы в государственных органах на 2014г. отражено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Анализ распределение специалистов ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» по стажу работы в государственных органах в 2014г.

Из таблицы 2.4 мы видим, что в настоящее время 87,9% специалистов Управления имеют стаж работы в государственных органах от 1 года до 5 лет. Это говорит о том, что большая часть кадрового состава Управления не имеет опыта работы на государственной службе.

Распределение кадрового состава ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» по половому признаку представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Распределение кадрового состава ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» по половому признаку

Исходя из анализа таблицы 2.5, можно сделать вывод, что среди гражданских служащих Управления преобладают женщины. В 2014г. количество работающих в Управлении женщин превышало количество мужчин в 6,2 раза. При этом с каждым годом удельный вес мужчин в структуре общей численности персонала уменьшается. На основании этих данных можно сделать вывод о непривлекательности государственной гражданской службы для мужчин, что наглядно видно в рисунке 2.5.

По данным на 2014г. из 45 работающих мужчин в ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» 14 занимали должности гражданской службы, отнесенные к категории «руководители», что составляет - 31%, остальные 69% - должности категории «специалисты».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.5 Распределение кадрового состава ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» по половому признаку

На должностях категории «руководители» количество женщин превышает количество мужчин почти в 2 раза (63% и 37% соответственно), на должностях отнесенных к категории «специалисты» - в 4 раза (80% и 20%). В таблице 2.6 Кадровый состав ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» проанализирован по возрасту.

Таблица 2.6. Распределение кадрового состава ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» по возрасту

Анализируя таблицу 2.6, можно отметить, что основной кадровый состав Управления представляют специалисты в возрасте 40 - 49 лет, так в 2012г. они составляли 40,7 % среди общей численности персонала, в 2013 - 37,0%, в 2014 - 35,3%. Доля молодых специалистов в общей численности персонала в 2014 составила - 16,4% и увеличилась по сравнению с2012 г. на 2,4%. Необходимо обратить внимание, что с каждым годом происходит увеличение численности специалистов в возрасте более 50 лет, при ежегодном снижении численности сотрудников среднего возраста (30-50 лет).

Средний возраст кадрового состава ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата»: в 2012 г. - 44 года, 2013 г. - 43 года, 2014 г. - 42 года.

По данным наличия и движения кадров по предприятию в целом и отдельным отраслям можно построить баланс рабочей силы. Он представляет собой систему показателей, характеризующих движение персонала за определенный период. Баланс кадрового состава за три календарных года в целом по ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Баланс кадрового состава по ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата» за 3 года

1 - с других организаций

2 - выпускники ВУЗов

3 - физиологические причины

4 - по причине законодательства

5 - текучесть кадров

В текучесть кадров вошли только увольнения по собственному желанию, так как увольнений за нарушение трудовой дисциплины за данный период времени не было.

При этом в общей структуре увольнений, увольнение сотрудников по собственному желанию составляет - 90%.

Среднесписочная численность в 2012г. составила - 318 человек, в 2013г. - 326, 2014г. - 319.

Для анализа динамики движения кадров из имеющихся данных рассчитаем коэффициенты:

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

(1)

2012: К пр. = 45/318 = 0,141

2013: К пр. = 16/326 = 0,049

2014: К пр. = 22/319 = 0,068

Коэффициент оборота по убытию (Ку):

(2)

2012: К ув. = 23/318 = 0,072

2013 К ув. = 22/326 = 0,067

2014: К ув. = 30/319 = 0,094

Коэффициент оборота общий (К об. кадров):

(3)

2012: К об.к = (23 +45) /318 = 0,21

2013: К об.к = (22+16) /326 = 0,12

2014: К об.к = (22+30) /323 = 0,16

Коэффициент прироста кадров (К прир. кадров):

(4)

2012: К прир. к. = (45-23)/ 318 = 0,069

2013: К прир. к. = (16-22)/326 = - 0,018

2014: К прир. к. = (22-30)/319 = - 0,025

Коэффициент текучести кадров (К тек. кадров):

(5)

2012: К т. к. = 23/318 = 0,072

2013: К т.к. = 21/326 = 0,064

2014: К т.к . =27/323 = 0,083

Коэффициент постоянства кадров (К пост. кадров):

(6)

2012: К пост.к. = 284/318 = 0,893

2013: К пост.к. = 307/326 = 0,941

2014: К пост.к =293/319 = 0,918

Для большей наглядности занесем полученные данные в таблицу, таблица 2.8.

Таблица 2.8 Показатели динамики движения кадров ГУ «Аппарат Восточно-Казахстанского областного акимата»

Анализируя количественные характеристики кадрового состава, можно сделать вывод, что коэффициент постоянства кадров высокий. Но в 2014 г. наметилась тенденция к увеличению текучести кадров (по сравнению с 2013г. коэффициент текучести увеличился на 1,9%), увеличению оборота кадров (на 4,4%), при этом коэффициент прироста кадров составляет отрицательную величину (-2,5%)

Рисунок 2.4 Показатели динамики движения кадров за 2012 г.

Обращает на себя внимание тот факт, что в период 2012 - 2014 гг. из 38 принятых выпускников ВУЗов, уволилось - 9. Текучесть этот категории лиц составляет - 23,6%. При этом, 1 человек уволился в связи с переменой места жительства по семейным обстоятельствам, а 8 человек - из-за неудовлетворенности уровнем заработной платы и отсутствием жилищных условий (т.к. преимущественно все молодые специалисты являются иногородними).

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Ротация кадров как один из методов кадрового потенциала

Одним из таких новых направлений для Казахстанской практики целенаправленного управления процессом движения персонала, ориентированного на развитие кадрового потенциала администрации, является ротация кадров. Ротация (понятие, буквально обозначающее движение по кругу) как процесс управления движением кадров заключается в том, что государственный служащий на протяжении определенного срока времени (например, от одного до трех лет) должен последовательно проработать на нескольких должностях в различных по профилю деятельности подразделениях администрации.

За счет использования ротации можно внести необходимые коррективы в первичную ориентацию специалиста (ориентацию на конкретное рабочее место) на основе нахождения той структуры, которая в максимальной степени позволит раскрыть потенциал работника (с соответствующим последующим закреплением специалиста в этой структуре). Наконец, благодаря ротации быстрее достигается эффект развития деловых горизонтальных связей, что особенно важно при формировании проблемно-целевых групп и решении задач, требующих скоординированного, совместного участия руководителей и специалистов разных подразделений [36].

Ротацию целесообразно использовать для новых сотрудников организации и, прежде всего, для молодых специалистов, в отношении которых на начальном этапе их деятельности еще не все ясно с определением для них постоянного места работы. Необходимо учитывать, что проведение ротации следует проводить системно. То есть, надо избегать движения по случайно выбранным должностям (рабочим местам), имеющимся на текущий момент вакансиям, или по мере возникновения тех или иных обстоятельств (временного увеличения объемов работ в каких-либо подразделения, введения новых функций без увеличения штатов и т.д.).

Ротация будет по своим результатам более эффективной, если достаточно детально и обоснованно разработаны варианты маршрутов перемещения специалистов. Основанием для проведения ротации персонала, в том числе определения ее сроков, могут выступать для молодых специалистов длительность их стажировки, а для других вновь принятых работников сроки трудового соглашения по контрактной форме найма. При этом целесообразно в качестве внутреннего нормативного регламента разработать положение о ротации персонала.

Ротация кадров, как один из эффективных методов реализации кадровой политики предприятий и организаций, возникла и широко применяется в Японии. Это, вероятно, объясняется не только теми целями, которые достигаются с ее помощью, но и тем, что она возникла, как альтернативная компенсация издавна применяющейся в этой стране традиционной концепции пожизненного найма, от которой японцы в массовом порядке отказались сравнительно недавно [29].

Могут быть два основных варианта маршрута ротации:

1) специализированный маршрут ротации;

В этом варианте специалист передвигается по структурным подразделениям смежного круга задач (например, по подразделениям, связанным с управлением социальным развитием или структурам управления экономикой или финансами).

2) универсальный маршрут ротации (при котором специалист последовательно работает в структурах различного профиля деятельности).

Решение вопросов относительно выбора того или иного маршрута ротации целесообразно осуществить на основе результатов входного тестирования и собеседования с работником. Таким образом, ротацию можно отнести к горизонтальным формам регулирования движения персонала. Другой перспективой, недостаточно используемой в российской практике формой регулирования движения персонала, является планирование деловой карьеры (а применительно к движению персонала точнее говорить о реализации этого плана). В отличие от ротации при планировании деловой карьеры служащего речь идет о регулировании движения кадров по вертикали. Следует отметить, что в современных условиях, сопровождающихся изменениями в структурах органов власти, нормативно-правовом обеспечении управления и т.п., планирование деловой карьеры встречается с определенными трудностями, связанными, прежде всего, с частыми новациями, которые не всегда можно предвидеть [27].

Планирование деловой карьеры имеет вероятностный характер, поскольку жизнь часто вносит свои не всегда предсказуемые коррективы. Однако, упорядочивание требований к специалистам различных рангов, формирование видения возможных перспектив, условий и путей их достижения, может способствовать мотивации работников, осознанному стремлению к целенаправленному росту квалификации, ориентации на позитивную динамику роста результатов труда, то есть, в конечном итоге, способствовать росту эффективности деятельности подразделений. Поэтому планирование деловой карьеры должно быть гибким, предусматривающим возможные варианты продвижения специалистов и руководителей.

При планировании деловой карьеры важно учесть, что при переходе от должностей специалистов к руководящим должностям характер требований меняется и, соответственно, необходимо предусмотреть специальные меры по росту их управленческого и организаторского потенциала. В этом случае проблема переводится в сферу работы с резервом на выдвижение, в которой используются разнообразные методы проверки проявления и развития этих качеств [46].

В соответствии с мировой практикой, рекомендуется формировать две группы резерва - ближний резерв, то есть работников, способных уже сегодня выполнять функции замещения должностей, на которые подбирается резерв и дальний резерв (или резерв на перспективу) - то есть, группу лиц, имеющих явно выраженный или скрытый профессионально-организаторский потенциал, требующий соответствующего развития. Эту группу резерва рекомендуется подбирать из числа молодых и перспективных работников, не закрепляя их жестко в качестве резерва на конкретные должности.

В качестве внутреннего нормативного документа, касающегося работы с резервом, необходимо разработать положение, регламентирующее порядок и принципы формирования резерва, последовательность действий от этапа его подбора до выдвижения на вакантные должности служащих или выбытия из резерва по каким-либо причинам.

Система работы с резервом включает следующие основные направления деятельности:

1) определение реестра должностей служащих, на которые формируется резерв;

2) определение основных источников формирования резерва;

3) отработка системы предварительного кадрового маркетинга (процедур поиска кандидатур на рынке рабочей силы);

4) Формирование системы отбора в резерв на основе специальным

образом организованных процедур и использования современных кадровых технологий (собеседование; конкурсный отбор; тестирование; проведение специальных экзаменационных процедур; выполнение целевых проблемных заданий; участие претендентов в деловых играх, моделирующих проблемные ситуации в деятельности органов власти и т.д.);

5) проведение регламентированных процедур зачисления в резерв на уровне структурных подразделений администрации субъекта Республики Казахстан и муниципальных образований, в том числе;

6) разработка специальных программ обучения и подготовки резерва, сочетающих общетеоретическую (прежде всего, в области государственного и муниципального менеджмента; социально-экономического управления развитием территории) с практической подготовкой к исполнению новых должностных обязанностей (стажировки, ротация кадров, участие в работе целевых проблемных групп, замещение должностей и т.д.);

7) поддерживающее и развивающее консультирование специалистов, зачисленных в резерв на выдвижение, по различным проблемам, возникающим в их деятельности;

8) проведение периодических оценок результатов деятельности резервистов с предоставлением информации по коррекции или развитию тех или иных качеств и навыков;

9) выдвижение специалистов, зачисленных в резерв, на вакантные руководящие должности;

10) исключение из числа резерва, происходящее: по личной просьбе; на основании оценки результатов текущей деятельности кандидата; на основании предложений или заключений руководителей структурных подразделений организации, в которой работает кандидат; на основании обоснованного заключения по анализу общественного мнения; в случае потери дееспособности; в случае совершения противоправных действий и т.п. [1].

Основной структурой, организующей деятельность по работе с резервом, является служба управления персоналом администрации субъекта Республики Казахстан или муниципального образования. К ее основным функциям по рассматриваемому направлению работы относятся: ведение учета лиц, включенных в банк данных резерва кадров; методическое руководство и координация в вопросах реализации работы с резервом в кадровых службах структурных звеньев органов государственной и муниципальной служб; организация проведения оценочных процедур и отбора кандидатов на зачисление в резерв; разработка предложений по принятию решений в области формирования, подготовки, повышения квалификации и выдвижения из числа резерва на руководящие должности органов власти и управления; осуществление других организационно - методических мероприятий по работе с резервом в соответствии с нормативно - правовыми актами субъектов Республики Казахстан и муниципальных образований [8].

При планировании деловой карьеры, так или иначе, встает вопрос о ее завершении. Завершение карьеры (обычно связанное с переходом на пенсионное обеспечение) или ее досрочное прекращение, в связи с увольнением, так же можно отнести к категории «движение персонала».

Как указывалось выше, в соответствии с прогнозом движения Казахстана к постиндустриальному обществу постепенный рост численности работников государственной и муниципальной служб неизбежен. Но при этом он не должен осуществляться экстенсивным образом. Однако, уже сейчас можно предположить, что в связи с тем, что значительная часть органов управления по-прежнему растет экстенсивным образом, задача сокращения персонала будет актуальна и впоследствии, обостряясь в периоды кризисов, когда вместо устранения недостатков в системе управления руководители пытаются решить проблемы сокращением персонала [15].

В представленной в данной главе концепции предлагается решать вопросы сокращения персонала совместно с его перепрофилированием на основе достижения двух целей:

- минимизация сокращения (высвобождения) сотрудников без возможности их последующего трудоустройства;

- минимизация недостатков в управлении (или, наоборот, улучшение управления) органов власти в результате проведения скоординированной реорганизации структуры и штатов.

Исполнение всех перечисленных мероприятий может привести к радикальному изменению в структуре и в содержании управления. Это изменение может происходить сразу во всех элементах управленческого механизма или поэтапно. Независимо от того, какой из этих вариантов будет принят, рекомендуется обязательно разобраться с проблемами, определить целевую базу деятельности администрации и оценить соответствие организации управления новым требованиям [35].

3.2 Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала

В условиях реформирования казахстанского общества на одно из первых мест по важности и актуальности выдвигается высокоэффективное управление. Высокоэффективное управление необходимо во всех социальных сферах: экономической, политической, образовательной и культурной и на всех уровнях общественной жизнедеятельности: федеральном, региональном, муниципальном. При этом на первичном уровне - уровне организации формирование высокоэффективного управления в настоящее время является острейшей проблемой. Более того, высокий уровень эффективности управления организацией выступает не простым пожеланием успешности деятельности организации, а по сути выступает необходимым условием самого существования организации. Так, неэффективное управление, как правило, сначала приводит к убыточности предприятия, а затем и к его банкротству [18].

Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся согласие между членами группы по поводу целей работы, широкое общение и взаимодействие участников, приемлемое для всех равенство социального статуса. Сюда также можно отнести потребность каждого члена группы в тех преимуществах, которые дает группа, в том числе и в защите. Известный факт, что группа не должна быть большой, чтобы подавлялось внимание к ее членам и не требовалось разделение на микро-группы. Оптимальным считается размер от пяти до девяти человек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем группы с нечетным количеством участников [21].

К факторам групповой сплоченности относится также пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест сотрудников и сплоченностью группы. Для группы и ее внутренней сплоченности важно преобладание положительного опыта в достижении групповых целей и защите ценностей. Это придает групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску.

Важным является также фактор психологической совместимости. Группа представляет собой совокупность индивидуальных качеств участников. Эти качества обеспечивают слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд критериев: физиологические, психологические, личностные, социально-психологические. Доказано, что психологическая совместимость сотрудников позитивно влияет на качество выпускаемой ими продукции и производительность труда. Совместимость - одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности работы.

Если группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя самостоятельным, отличным от других групп и отдельных работников коллективом, то команда - это «самонастраивающаяся и самоуправляющаяся общность людей, основанная на творчестве, развитии, поддержке и сотрудничестве»[22].

Европейский подход к коллективу и коллективному сознанию принципиально иной, чем в Казахстане. Для европейцев команда - это группа профессионалов, в которой каждый является независимым экспертом, но готов профессионально и ответственно отнестись к порученному делу. В европейской команде приветствуется открытая и конструктивная критика и обмен информацией. В отечественной - остаются главными черты казахстанского коллективизма, и интересы коллектива могут превалировать над профессиональными. Критика переносится с трудом.

Информация часто замалчивается (как определенный капитал), и коллектив может даже «покрыть» слабого, чтобы «выровнять» свои ряды.

Команда и структура - понятия противоположные. В связи с этим первое условие командной работы - выведение команды из структуры или защита от нее. Команда нужна, если задание сложное, однако выполнить его надо, причем быстро и творчески. И это задание не одно - в перспективе зреют другие.

Создать команду можно методами испытаний и тренинга, на которых развиваются межличностные коммуникации, происходит личностный рост и увеличивается ответственность за себя, других и результат дела. На тренировках полезно команду «бить» или отпускать в «зоны смерти».

Можно тренировать ее во время специальных выездов («веревки», игры, тренинги и т.д.).

Для стимулирования командной деятельности необходимы специальные мотиваторы. Если рассматривать пирамиду Маслоу, то первому ее уровню соответствует желание человека заработать, исключающее романтику эмоциональных факторов. Люди, чьи потребности располагаются на втором уровне пирамиды, ценят безопасность и ждут конца работы в команде, так как действия команды могут казаться им непредсказуемыми.

К третьему уровню относятся потребности в принадлежности к общности и общении, такой сотрудник обещает стать для команды «пустышкой». Четвертый уровень - карьера, человек этого типа рассматривает команду как карьерный плацдарм и не будет «выкладываться» творчески. В любой команде такие члены есть, их можно вычислить почти сразу. Однако работа с действительно творческим окружением и интересными задачами - для людей с потребностями пятого уровня. «Особенностью командной формы организации труда является то, что работа в ней - один из самых эффективных способов удовлетворения потребностей высшего уровня».

Особенно важны потребности в успехе, власти и причастности для мотивации тех людей, у которых потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотивация командной работы так же, как и коллективной, носит индивидуальный и групповой характер. Ее преимуществом является достижение баланса групповых и индивидуальных интересов и потребностей, чего не легко добиться при обычной форме труда. Профессиональное и ролевое разделение в команде позволяет наиболее полно реализовать потребности в самовыражении, уважении и успехе.

С другой стороны, наивысшей ценностью для всех членов команды является компания, ее цели и задачи. Особенность стимулирования в команде - групповое вознаграждение, с помощью которого решается проблема несправедливости в оплате труда. Еще один вопрос: «Если оплата труда и так достаточно высока и у команды есть только одно вознаграждение - высокий оклад, считается ли такая группа командой?» Она работает потому, что ей важно решить значимые для фирмы и трудноразрешимые проблемы. Просто сами задачи являются определенным вызовом для участников команды [38].

При правильной организации работы в команде сотрудник может наиболее полно удовлетворить потребности:

- во власти (тренировка лидеров);

- в успехе (члены команды могут проявлять инициативу и видеть плоды своего труда);

- в причастности (кто был в команде, знает, как заразителен командный дух).

Демотиваторами как для команды, так и для любой группы или коллектива являются страх, отсутствие перспектив и отчуждение работников от процесса и результатов труда.

Есть несколько правил, действуя согласно которым, можно достичь высокого результата в любой кризисной ситуации.

1. Без страха. Страх очень мешает, деморализует и путает карты, однако не надо его смешивать с осторожностью. Здоровая осторожность и внимание должны присутствовать, как на охоте.

2. С верой в себя. Спокойная уверенность в собственных силах, рожденная в результате тренировок того самого «гена успеха». Уверенность должна быть реальная, сильная и прозрачная, без «крутизны».

3. С опорой на собственный опыт. Какие бы ни были консультанты, уже наработан собственный опыт. Если кажется, что лед еще тонок, не ходи, пусть даже и висит табличка: «Проверено».

4. С ориентацией на собственные цели. Цель должна быть всегда видима, как маяк. Обстоятельства или люди, у которых свои цели относительно вас, «любят» сбивать с курса. Необходимо научиться спокойно возвращаться на первоначально заданный курс.

5. С позитивным настроем. Без позитивного настроя не стоит даже браться за дело. Трудовой процесс в команде является творческим и мотивирующим. Побуждение извне (от структуры) должно быть гуманно и направлено не на отдельного сотрудника, а на группу единомышленников («один за всех и все за одного»). При коллективной форме организации труда сплоченность сотрудников не такая высокая или вовсе отсутствует. В связи с этим приходится использовать индивидуальную мотивацию. Однако в обоих случаях мотивация направлена на побуждение человека к труду. Просто труд в команде - это и есть творчество.

Следующие шесть стимулов в наибольшей мере увеличивают эффективность работы:

- Наличие профессионального интереса и стимула к работе.

- Признание достигнутых результатов.

- Хорошие межличностные отношения.

- Надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой.

- Высокая квалификация сотрудников.

- Возможности для профессионального роста.

Ниже приводятся шесть основных барьеров, которые снижают эффективность:

- Неясные цели проекта и направления его реализации.

- Недостаточные ресурсы.

- Борьба за власть и конфликты.

- Незаинтересованность в проекте высшего руководства организации.

- Низкий уровень безопасность труда.

- Изменение целей и приоритетов.

Перечисленные шесть стимулов не только положительно коррелируют с прямыми оценками высокой эффективности команды (например обеспечением высокого технического успеха проекта и выполнением требований бюджета и плана-графика), но и позитивно ассоциируются с тринадцатью косвенными.

В числе последних - приверженность проекту, эффективность коммуникаций, инновационные усилия, взаимное доверие, устойчивая обратная связь, командный дух, вовлеченность в работу, готовность к изменениям, интерес к работе, настрой на нее, минимальная опора на директивы сверху, способность группы к саморазвитию, умение разрешать конфликты и потребность достичь результатов. Шесть перечисленных выше препятствий оказывают прямо противоположный эффект. Полученные результаты согласуются с результатами других практических исследований и с критериями эффективного управления командой.

Результаты практических исследований позволяют сделать важный вывод. Наличие прочной, статистически подтвержденной корреляции между стимулами и препятствиями, с одной стороны, и эффективностью работы группы - с другой, говорит о том, что руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно. Теперь для эффективного управления проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.

Многие теоретики и практики менеджмента считают умение сформировать команду одним из важнейших лидерских качеств, определяющих эффективность и конечный успех многопрофильных усилий, а также способность организации извлекать уроки из прошлого опыта и обеспечивать себе будущее развитие. Результаты таких проектов во многом зависят от тщательной оркестровки групповых действий, что требует слаженной совместной работы многих специалистов, в условиях быстро меняющейся среды со сложными взаимосвязями. Поэтому неудивительно, что современные руководители делают отчетливый акцент на командной работе и на формировании команд, причем в будущем эта тенденция, по-видимому, не только продолжится, но и усилится [30].

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

1. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

2. Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

3. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

4. Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на организацию.

5. Непонимание и несогласованность целей организации на разных уровнях иерархии.

6. Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

7. Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

8. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит в организации.

9. Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

10. Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

11. Неверие в возможность достижения общих целей.

12. Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.

13. Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

14. Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания во время обучения.

15. При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд заключаются в следующем.

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Перечислим недостатки образования команд.

Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач.

Усложнение внутренней и внешней среды, в которой осуществляются проекты, приводит к тому, что управленческие задачи руководства, координации и контроля за работой команды тоже становятся более трудными.

С развитием концепций самоуправляемых групп потребовались дополнительные управленческие инструменты и навыки для регулирования движущих сил и инфраструктуры групп. Эффективная командная работа стала важнейшей определяющей успеха. Чтобы справляться с управлением проектной командой, ее руководитель должен не только видеть возможные стимулы и препятствия, но и знать, когда их возникновение наиболее вероятно.

Успешно действующий руководитель будет использовать превентивные меры на ранних этапах проекта и постоянно создавать благоприятную рабочую обстановку. Новые реалии бизнеса вынуждают руководителей наряду с традиционными системами управления и контроля уделять внимание взаимоотношениям, вопросам распределения полномочий и воспитанию у сотрудников приверженности целям проекта.

Опытный руководитель группы является архитектором социальных отношений. Он понимает взаимосвязь организационных и поведенческих переменных и способен создать атмосферу активного участия и уменьшить конфликты. Все это требует прочных навыков управления и технической компетенции. Кроме того, необходимо привлечь на свою сторону менеджеров высшего звена, обеспечить усилиям организации известность, добиться предоставления ресурсов и общей поддержки новому проекту на всем его протяжении. Чтобы сформировать эффективную проектную группу, необходимо выполнение четырех условий: 1) профессиональное стимулирование рабочей обстановки; 2) хорошее руководство проектом; 3) квалифицированный персонал; 4) стабильная рабочая среда.

Процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Т.к. создание команды - это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов [31].

Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями [48].

Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип «индивидуальности», т.е. добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды (цели).

Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды.

Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются.

Под командообразованием в данном случае понимается развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой. Исследователями выделяются пять этапов развития команды.

1) Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2) Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3) Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

4) Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «я-ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить...