Совершенствования кадрового потенциала в органах государственной гражданской службы

Таблица 3.1 Три группы факторов

На взгляд, организационных факторов порядком больше, чем управленческих и индивидуальных, и может создастся впечатление, что именно организационные факторы оказывают большее влияние на сплоченность команды. Но это только на первый взгляд.

Опираться только на интуицию при выявлении наиболее значимых для создания локальной управленческой команды факторов нельзя, т.к. это конечные цели создания этой команды слишком важны для организации в целом [12].

Команды имеют свои характерные особенности, свою историю и собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих друг на друга команд. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы (стадии) развития.

Построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.

- Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осознания необходимости постоянных изменений.

- Движение. Используя метод обратной связи, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.

- Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Периоды жизни команды не рассматриваются слишком жестко. Однако имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. В таблице 3.2 представлены два подхода (В. М. Давыдова и Б. Басе) к стадиям формирования команды. Выделение первых трех стадий по В. М. Давыдову достаточно убедительно.

Таблица 3.2 Стадии формирования команд

Что же касается четвертой стадии, то она представляется достаточно сомнительной, поскольку первые три стадии обычно реализуются в процессе деятельности.

Другие авторы (например, Такмен и Джексен) выделяют пять стадий: формирование; «бурление»; нормирование; функционирование; перемена или расставание.

Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм команды. По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется определенными процессами.

На этапе формирования решающей является роль руководителя/лидера. Ему необходимо сосредоточиться на помощи другим членам команды, познакомить их друг с другом и создать непринужденную обстановку. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к членам команды.

Фаза «бурления» представляет реальную возможность очистить атмосферу. Руководитель - признанный лидер команды - может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, обсудив проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей.

На этапе нормирования следует гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку и установление новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании.

На этапе функционирования команда объединена и работает эффективно над достижением своих целей, Руководителю/лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и эффективность и раскрытие потенциальных возможностей. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. На этом этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний.

Этап перемены или расставания очень сложный для руководителя и членов команды из-за неопределенностей, возникающих перед командой, по мере того, как она переходит к новым задачам. Необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставленной цели определяется тем обстоятельством, что участники команды завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах и чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться в новых условиях. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов: провести с участниками обсуждение их опыта командной работы; отметить причины достигнутых успехов; выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий; прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формирования.

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами [33].

Все представленные теории, как правило, описывают типичное развитие команды и не могут рассматриваться в качестве установки, как это должно происходить. Тем не менее построение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

Недавнее исследование, проведенное организацией Development Dimensions International (DDI) совместно с журналом Industry Week и американской организацией Association for Quality and Participation (AQP), показало, что около 25 % компаний США применяют самоуправляемые команды (SDT). В число компаний, уже использующих SDT, входят такие известные фирмы, как Corning, Toyota Automotive, Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble Co. и Colgate Palmolive.

Результаты оказались впечатляющими: организации, которые применяют самоуправляемые команды, сохранили неизменными или сократили издержки на оплату труда при повышении производительности труда на 50 % и более.

Формирование самоуправляемых команд требует важных организационных и культурных изменений. Без таких перемен процесс внедрения этой формы может превратиться в управленческий кошмар. А поскольку самоуправляемые команды требуют полной вовлеченности работников в дела организации и доверия, неудачные попытки внедрения этой формы могут не на один год задержать процесс демократизации организационных структур. Внедрение культуры делегирования полномочий - непростая задача. Основные концепции организации команд и управления ими известны еще с библейских времен. В течение долгого времени рабочие команды рассматривались в качестве мощного средства повышения эффективности компании.

В современной многонациональной и усложнившейся в техническом отношении среде проектная группа приобрела особое значение как проектная команда. Учитывая появление таких современных форм организации, как матричные структуры, значение традиционных бюрократических иерархий снизилось, а горизонтально ориентированные команды и рабочие подразделения приобрели особенно важное значение для эффективного управления проектами. Такие команды быстро, предсказуемо и с учетом ограничения имеющихся ресурсов распространяют информацию, технологии и рабочие концепции по функциональным подразделениям.

Типичными примерами таких современных команд являются целенаправленные венчурные группы, часто называемые «кабинетами скунса» (маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо организации, функционирующий полусамостоятельно, практически без контроля начальства), команды разработки конкретного продукта, команды реализации процесса и фокусные группы. Концепции этих групп применяются к различным типам проектов, в частности, связанных с разработкой новых товаров и услуг, осуществлением приобретений, проведением политических избирательных кампаний и реализацией программ зарубежной помощи.

Жизненный цикл этих команд завершается с окончанием всего проекта, а не только его начальных фаз. Например, основная задача команды по разработке нового продукта связана с фазой инженерной разработки, однако эта команда может участвовать в выявлении благоприятных рыночных возможностей, проводить анализ осуществимости проекта, изучать ценовые предложения, заниматься лицензированием работ, поиском субподрядчиков, внедрением новых технологий производства, сбытом и налаживанием обслуживания готовых изделий.

С учетом сложности целей и задач командной работы в современных условиях реализации проектов неудивительно, что многие руководители заинтересованы в повышении своей способности объединять людей в сплоченную рабочую команду.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За 20 лет независимости Казахстан приобрел богатый опыт в системе государственной службы и на данном этапе развития имеет все предпосылки для успешной работы над дальнейшим совершенствованием потенциала кадрового состава государственных менеджеров страны. Опираясь как на мировой, так и на свой собственный опыт, стране предстоит поэтапное совершенствование государственных услуг вместе с реализацией нового этапа реформы системы государственного управления.

Проведен анализ понятия «кадровый потенциал», показаны место и роль кадрового потенциала в современных организациях, определены функции кадровой службы, что в дальнейшем позволит нам проанализировать содержание и основные направления кадрового потенциала в органах государственной службы.

Необходимой предпосылкой разработки концепции новой кадровой политики в государственном аппарате, определения ее целей, приоритетов и принципов является комплексная модернизация кадрового потенциала непосредственно самого государства, эффективности и рационального его использования, состояния и технологий функционирования социальной составляющей государственной службы.

Реализация настоящей Концепции рассчитана на период с 2011 года до 2015 года и включает следующие этапы.