Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет: Экономики и управления

Кафедра: Менеджмента

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: «Анализ и проектирование системы аттестации персонала»

Москва 2007 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Основы организации аттестации персонала

1.1 Сущность, цели и виды аттестации персонала

1.2 Характеристика этапов проведения аттестации

1.3 Выбор критериев оценки деловых и личностных качеств работников

Глава 2. Анализ использования трудовых ресурсов и системы оценки персонала в ООО Торговый дом «Евросеть»

2.1 Общая характеристика предприятия и кадровой политики

2.2 Качественные и количественные характеристики персонала ООО Торговый дом «Евросеть» (Дзержинское представительство)

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов в ООО Торговый дом «Евросеть»

2.4 Организация проведения аттестации персонала в ООО Торговый дом «Евросеть»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию проведения экспертной оценки управленческого персонала

3.1 Содержание подготовительного этапа

3.2 Проведение экспертной оценки деловых и личностных качеств

3.3 Подготовка документов на аттестуемого

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Аттестация занимает свое, особое место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Результаты этой процедуры можно использовать в суде для защиты кадровых решений (например, увольнение сотрудника). Но, прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия. Поэтому проектирование процедур проведения аттестации персонала, занимает одно из ведущих мест в кадровой работе предприятия.

Цель дипломного проекта - исследовать сущность проведения аттестации персонала и предложить рекомендации по совершенствованию процедур подготовки и проведения аттестации на предприятии.

Для достижения цели решались следующие задачи:

- изложить теоретическую основу организации аттестации персонала;

- провести анализ трудовых ресурсов и системы оценки персонала в ООО Торговый дом «Евросеть»;

- предложить рекомендации по совершенствованию проведения экспертной оценки управленческого персонала.

Объектом исследования является система организации аттестации персонала.

Предмет исследования - методы и средства, составляющие комплекс критериев оценки персонала в ООО Торговый дом «Евросеть».

Гипотеза исследования заключена в том, что инструментом повышения качества обслуживания и эффективности работы персонала ООО Торговый дом «Евросеть» должна стать правильно организованная и спланированная аттестация персонала. Она позволит провести всестороннюю оценку профессиональных, деловых, личностных и других качеств, устранить недостатки в работе повысить качество и эффективность труда каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.

Методической основой для написания работы послужили учебные пособия по управлению персоналом и организации труда на предприятиях, труды отечественных авторов А.Я. Кибанова, А.П. Егоршина и других, внесших значительный вклад в развитие проектирования кадровой работы.

Дипломный проект состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

В первой главе представлены основы организации аттестации персонала. Подробно изложена сущность, цели и виды аттестации. Особое внимание уделено выбору критериев оценки персонала и последствий проведения аттестации для работника

Во второй главе проведен анализ кадрового состава ООО Торговый дом «Евросеть» и представлена система оценки руководителей. Было выявлено, что управленческая практика различает в работе с персоналом две проблемных области: состав персонала управления и эффективность привлечения персонала управления к делам организации. Поэтому можно предположить, что так называемая проблема эффективного привлечения персонала управления к делам организации уже не разрешается сама собой, а требует использования специальных инструментов. Одним из них является аттестация.

В третьей главе дипломного проекта предложены рекомендации по совершенствованию проведения экспертной оценки деловых и личностных качеств управленческого персонала ООО Торговый дом «Евросеть», которые могут являться стандартом или регламентом, закрепляющим процедуры проведения аттестации персонала.

Глава 1. Основы организации аттестации персонала

персонал аттестация личностный

1.1 Сущность, цели и виды аттестации персонала

Термин «аттестация» пришел в современные российские компании из советского прошлого: как отдельный блок работы по организации труда служащих аттестация была введена в 1973 году постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. №531 (с изм. от 21.02.1986), а постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. №267/470 было утверждено Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (далее в дипломе - Положение 1973 года). Последние изменения вносились в него в 1986 году, и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу. [27, с. 14]

В советский период экономика строилась на крупных государственных предприятиях с численностью персонала в тысячи и десятки тысяч человек. Сегодня в России тоже немало крупных компаний в реальном секторе экономики и сфере услуг, имеющих разветвленную структуру управления и филиальную сеть, для которых советский опыт проведения аттестаций стал актуальным. Даже небольшие компании с численностью сотрудников 50-100 человек, планирующие расширение бизнеса, рассматривают аттестацию как инструмент для повышения эффективности такого ресурса, как персонал.

Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.

Однако есть здесь и исключения. Например, в соответствии со статьей 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в целях определения соответствия замещаемой должности 1 раз в 3 года проводится аттестация государственных служащих. А согласно Федеральному закону от 14 ноября 2002 г. №161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» обязательной аттестации подлежит руководитель унитарного предприятия.

Обязательная аттестация установлена также специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности (некоторые категории работников в энергетике, транспортной сфере, на опасных производственных объектах, в сфере образования и другие).

В остальных случаях проведение аттестации не обязательно, но если руководство предприятия решило провести эту процедуру, то препятствий для этого нет. Единственное, что должен сделать работодатель и его служба персонала, - это закрепить систему аттестации в соответствующем локальном нормативном акте, например в Положении об аттестации персонала организации. Менеджерам по персоналу, приступившим к разработке локального Положения об аттестации, необходимо знать, что Минтруд России в своих разъяснениях уточняет: локальный акт должен учитывать правила, которые были установлены ранее актами СССР, а также желательно учесть рекомендации, данные по разным отраслям профильными министерствами. [27, с. 16]

Аттестация персонала организации основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установлениях их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. [8, с. 161] Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл.1.1.

Таблица 1.1 - Цели аттестации персонала. [8, с. 164]

Наименование целей	Характеристика целей
1	2
1. Административные: Повышение	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху
Перевод	Расширение опыта работника
Понижение	Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом
прекращение трудового договора	Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение. [8, с. 164]

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. [8, с. 165]

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда. [23, с. 6]

Если у конкретного сотрудника есть необходимые для своей должности компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Сотрудники, которые продемонстрировали лучшие результаты, по итогам аттестации получают наивысшую оценку и могут стать кандидатами в кадровый резерв. В свою очередь сотрудникам с недостаточным количеством компетенций, но в которых компания заинтересована, может быть предложена программа по обучению и развитию, то есть аттестация позволяет сделать обучение более адресным.

Аттестация так же позволяет принять решения, связанные с:

- изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;

- развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

- оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;

- формированием кадрового резерва компании. [27, с. 16]

1.2 Характеристика этапов проведения аттестации

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия во главе с председателем, которая делится на подкомиссии для оценки работников конкретной должности или направления деятельности. Если целью аттестации является проверка соответствия занимаемой должности и по ее итогам возможно увольнение работников, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается член комиссии от соответствующего выборного профсоюзного органа (при условии, что есть профсоюз). Если у аттестации другие цели и ее итоги не предусматривают возможности увольнения (или других негативных последствий для сотрудников), то включение члена профсоюза в состав аттестационной комиссии не обязательно (например, если аттестация проводится с целью формирования кадрового резерва, для повышения категорий по оплате труда и т.д.). [27, с. 13]

Важно знать, что с юридической точки зрения неправомерным может быть признано проведение аттестации работников, проработавших в занимаемой должности менее 1 года, и беременных женщин. Также аттестации не подлежат женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска).

При подготовке аттестации организаторам необходимо определить, какие категории сотрудников будут проходить ее и с какой периодичностью (обычно аттестация проводится раз в год).

Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации. [8, с. 165]

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. [8, с. 166]

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности. [8, с. 167]

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист.

Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом.

Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до начала аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

В табл.1.2. приведен пример разделения труда при проведении аттестации между участниками этого процесса в одной из отечественных организаций.

Таблица 1.2. - Схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала [8, с. 169]

№ пп	Наименование функций	Исполнители
		Генеральный директор	Менеджер по персоналу	Руководитель структурного подразделения	Аттестационная комиссия
1	2	3	4	5	6
1	Определение целей аттестации	Р	У,О
2	Подготовка приказа о проведении аттестации		О
3	Издание приказа о проведении аттестации	Р	О
4	Подбор работников для проведения аттестации		У	О
5	Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков		О
6	Формирование аттестационной комиссии		О
7	Проведение тестирования и оценки		О	У
8	Анализ результатов тестирования и оценки		О	У
9	Проведение собеседования с аттестуемым работником		У	У	О
10	Составление рекомендаций по результатам собеседования		У	У	О
11	Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации	Р	У	У	О
12	Издание приказа по результатам аттестации	Р	О
Примечание: Р - принимает решение, издает приказ О - организует работу по аттестации и отвечает за ее проведение У - участвует в аттестации

Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенные в отзыве руководителя аттестуемого;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

- сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

1.3 Выбор критериев оценки работы персонала при аттестации

Поиск критериев (от гр. kriterion) - признаков, положенных в основу классификации, мерила для оценки, суждения, обращает нас к анализу взаимного соответствия личности и профессии. Здесь важно различать:

- психологические механизмы реализации взаимных требований;

- критерии, по которым можно судить о степени такого соответствия.

Надо признать, что критерии лишь фиксируют формальную сторону взаимодействия личности и профессии, но их использование необходимо, поскольку они тесно связаны с различными нормативами, которые регулируют процесс профессионализма. [13, с. 115]

Важно представлять, что именно необходимо оценивать, так как в полную процедуру аттестации могут быть включены оценка результатов труда, профессиональных знаний и навыков сотрудников, оценка свойств их личности. Формально оценка личностных качеств и мотивационной сферы человека не входит в предмет аттестации в ее классическом понимании. Однако современные рыночные условия диктуют свои требования и, исходя из этого, все больше компаний включают такую оценку в систему аттестации для ряда должностей (специальностей), где личностно-мотивационная сфера сотрудников имеет ничуть не меньшее значение, чем профессиональные знания и навыки. Это относится, например, к руководителям, сотрудникам коммерческих служб и т.д., т.е. к тем должностям, для которых очень важен человеческий фактор, влияющий на бизнес компании в целом. Необходимо также разработать:

- критерии оценки результатов труда и порядок их учета;

- выбрать те навыки и личностные качества, которые являются профессионально важными для каждой должности (типа должностей) и построить так называемые профили успешности;

- определить порядок проведения самой процедуры оценки, а также процедур информационного обеспечения работы аттестационной комиссии.

После этого следует подобрать соответствующий диагностический аппарат (методы, которыми будет проводиться диагностика) и осуществить пробную эксплуатацию разработанной системы аттестации в одном из подразделений компании. [27, с. 16]

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. [23, с. 8]

Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов оценок работника, получаемых им при аттестации (см. табл. 1.3)

Таблица 1.3 - Значения весов оценок при аттестации персонала

Характер оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
Объективный (база - индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п.)	1.1. Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая получается с использованием тренажеров, ПЭВМ 1.2. Оценка личностных качеств (данные психодиагностики)	30 10
Объективный (база - обобщенная группа субъективных оценок)	2. Оценка и выводы аттестационной комиссии	20
Субъективный	3.1. Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность деятельности, качество труда и т.д.) 3.2. Оценка руководителя, имеющего право на заключение (решение) по результатам аттестации	10 30
Всего		100

Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Главная ошибка может быть допущена на самом первом шаге - при выборе цели проведения аттестации. Если аттестация проводится только с целью сокращения персонала или для избавления от отдельных неугодных сотрудников, то многие плюсы, которые она дает (повышение эффективности труда, повышение бизнес-показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся на нет.

Низкая информационная поддержка процедуры аттестации тоже может сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если аттестация проводится впервые. Следует подробно разъяснять менеджерам высшего звена, какие сведения они получат в результате проведения аттестации, как ими пользоваться и какие задачи с их помощью можно решить. Сотрудников компании можно предупредить о проведении аттестации за пару месяцев, чтобы они смогли подготовиться к этой процедуре, освежить в памяти необходимую информацию, дополнительно почитать профессиональную литературу. И не стоит бояться некоторого напряжения в коллективе, поскольку люди в это время начинают лучше работать, т.к. грядущая аттестация служит им дополнительным стимулом.

Еще одной существенной ошибкой при проведении аттестации является применение в предварительных оценочных процедурах только субъективных методов (например, экспертная оценка, «метод 360» и т.д.). Эти методы целесообразно использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями.

Ошибкой будет и неиспользование результатов аттестации в дальнейшей кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать проведенную аттестацию конечным мероприятием - провели большую работу, поставили «галочку», кого-то уволили, кому-то понизили зарплату. Результаты проведенных процедур можно и нужно использовать для повышения качества такого ресурса, как персонал.

Таким образом, в результате исследования сущности проведения аттестации выявили, что аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала.

В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ. Если в приказе по итогам аттестации службе персонала дается указание рассмотреть вопрос о переводе работника, признанного не соответствующим занимаемой должности, то работнику, в соответствии с частью второй статьи 81 Трудового кодекса РФ, должен быть предложен перевод на другие вакантные должности при наличии последних. Как правило, предлагаются нижестоящие должности. [10] Если работник отказывается от перевода (причем в письменной форме) или же вакантных должностей нет, то только в этом случае работодатель может уволить работника по пункту 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Если работник был уволен по этому основанию и оспаривает увольнение в судебном порядке, то:

1) выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу;

2) работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо что работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую работу в этой же организации;

3) если уволенный работник является членом профсоюза, работодатель должен будет представить доказательства о том, что в состав аттестационной комиссии при проведении аттестации, которая послужила основанием для увольнения работника, входил представитель от соответствующего выборного профсоюзного органа [1, ст. 82], а кроме того, доказательства, что:

- работодатель провел дополнительные консультации с профсоюзным органом, если последний выразил несогласие с предполагаемым увольнением работника;

- был соблюден месячный срок для расторжения трудового договора, исчисляемый со дня получения работодателем мотивированного мнения выборного профсоюзного органа . [1, ч. 3, ст. 82]

Чтобы избежать подобных судебных разбирательств, работодателю необходимо использовать утвержденные формулировки. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует занимаемой должности» (нередко в компаниях используют формулировки «аттестован», «годен» и другие, что неправильно). Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

В заключение еще раз подчеркну, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам поведутся конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

Глава 2. Анализ использования трудовых ресурсов и системы оценки персонала в ООО Торговый дом «Евросеть»

2.1 Общая характеристика предприятия и кадровой политики

Компания «Евросеть» - крупнейшая российская сеть салонов сотовой связи. Штаб-квартира Компании находится в Москве.

Основные владельцы Компании«Евросеть» - Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин. В марте 2006 Финансовая корпорация «Уралсиб» приобрела 7,5 % капитала Компании «Евросеть» в привилегированных акциях, однако впоследствии, в декабре 2006, владельцы компании выкупили эти акции обратно. Президент - Элдар Разроев.

Компания продаёт сотовые телефоны, контракты, портативную фото- и аудиотехнику и др. На начало 2007 Компании принадлежит более 5100 салонов сотовой связи в городах России, СНГ (на Украине, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии, Молдавии, Узбекистане, Армении, Азербайджане) и Балтии (в Латвии, Литве, Эстонии).

Основные операционные компании Группы включают Общество с ограниченной ответственностью Торговый дом «Евросеть» (учрежденное в 1997 г.) (ООО Торговый дом «Евросеть»), Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Опт» (учрежденное в 2005 г.) (ООО «Евросеть-Опт»), Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная система «Евросеть» (учрежденное в 2003 г.) (ООО «Федеральная система «Евросеть»), а также Закрытое акционерное общество «Евросеть-Логистик» (реоганизованное в 2005 г. из учрежденного в 2001 г. ООО «Евросеть-Логистик») (ЗАО «Евросеть-Логистик»).

Представительство ООО Торговый дом «Евросеть» в г. Дзержинске является подразделением Компании «Евросеть».

Отрасль мобильных телекоммуникаций на протяжении последних нескольких лет относится к числу наиболее быстро развивающихся сегментов рынка в России, что обеспечивает дистрибьюторам сотовых телефонов значительные возможности для роста.

В течение последних пяти лет наблюдается беспрецедентный рост абонентской базы и коэффициентов проникновения на рынок, причем в настоящее время рост российской абонентской базы обеспечивается в преимущественной степени за счет российских регионов. Темпы роста в Москве и Санкт-Петербурге уменьшаются, так как коэффициент проникновения на рынок в этих городах уже превышает 100% (в силу того, что у многих владельцев есть несколько SIM-карт).

Быстрый рост отрасли мобильных телекоммуникаций в России находит свое отражение в быстром росте отрасли розничных услуг мобильной связи, в которой Компания «Евросеть» играет ведущую роль. Рост рынка подкрепляется стабильным ростом реального располагаемого дохода, результатом которого является бурный рост потребительского сектора в России. Так в 2006 году в г. Дзержинск открылось три новых салона ООО Торговый дом «Евросеть»

По оценкам Компания Евросеть, в 2005 г. совокупный объем розничных продаж сотовых телефонов в России достиг приблизительно 33,5 млн. штук и составил более чем 4,1% общемирового объема розничных продаж сотовых телефонов. Средняя розничная цена сотовых телефонов в 2005 г. возросла до 164 долл. США (по сравнению с 142 долл. США в 2004 г.), что обусловлено повышающимся уровнем жизни, ростом объема продаж, осуществляемых на основе потребительских кредитов, и потенциально большой розничной наценкой, призванной компенсировать более низкое комиссионное вознаграждение, получаемое в результате продажи договоров на оказание услуг мобильной связи. Исходя из этих оценок, объем российского розничного рынка сотовых телефонов в 2005 г. достиг 5,5 млрд. долл. США, то есть на 28% больше аналогичного показателя за 2004 г.

Некоторые участники рынка ожидают в 2007 году уменьшение темпов роста российского рынка продаж сотовых телефонов. По одним оценкам -втрое - с 30% (показатель 2006 г.) до 10%. По другим данным, падение будет менее значительным, и рост составит 25% в денежном исчислении. При этом эффективность деятельности большинства сотовых ритейлеров ухудшится.

Многие участники рынка считают, что в ближайшие два-три года рынок будет на 80% поделен между пятью-шестью крупнейшими игроками, которые поглотят более мелких участников. Кроме того, в последнее время на рынке продаж сотовых телефонов заметно усиление присутствия конкурентов - выход на рынок розничной торговли сотовыми телефонами дистрибьюторов электронной аппаратуры (таких, как «Эльдорадо», «Белый ветер», «Техносила», «М-Видео»), слияние и укрупнение компаний «второго эшелона» (региональные сети).

Также значительно возросла ценовая конкуренция (ценовые параметры ВЭД и логистики выравниваются по мере укрупнения конкурирующих сетей). Некоторые участники рынка высказывают мнения о возможности выхода на российский рынок компаний международного уровня (или приобретение иностранными компаниями российских конкурентов).

Постепенное замедление темпов роста продаж средств сотовой связи и увеличение насыщения рынка заставляет операторов искать источники дополнительной прибыли и осваивать новые перспективные «рыночные ниши».

Эти тенденции проявляются в увеличении средней стоимости сотовых телефонов, активном освоении рынка цифровой техники, появлении «виртуальных операторов сети мобильной связи», а также - совершенствовании сервиса и логистики. В настоящее время около 70% всего объема продаж салонов (выручка) связи приходится на сотовые телефоны, порядка 4% -на аксессуары, аудио-и цифровая аппаратура обеспечивают всего около 4-5% всех продаж. (это распределение в нашей компании, по рынку примерно также ).

В 2007 г. в салонах ожидается рост продаж аудио-и цифровой аппаратуры в 3 раз (до 15-20% объема продаж). По оценкам, внутренняя норма доходности -IRR по некоторым видам продаваемой аппаратуры может достигать 35-40%, а срок возврата инвестиций - 4-6 месяцев.

Консолидированная выручка Компании «Евросеть» увеличивалась каждый год более чем на 200% в течение последних трех лет. В соответствии с историческими показателями, обороты компании могут вырасти в 2007 году еще приблизительно в 2 раза. Среди причин такого стремительного роста следует отметить активное освоение Евросетью регионального рынка и быстрое увеличение проникновения мобильной связи в целом по стране.

В течение последних трех лет бизнес Группы характеризовался стабильной рентабельностью. Показатель EBITDA margin колебался вокруг значений 4-5%, что является средним значением по отрасли розничной торговли. Среди бизнессегментов наиболее высока рентабельность в торговле аксессуарами, телефонами DECT и другой цифровой техникой. Эти сегменты обеспечивают наибольшую добавленную стоимостью и находятся в числе приоритетных направлений развития бизнеса Группы. С их помощью Группа планирует повысить поднять уровень рентабельности по EBITDA выше 6% в 2007 году.

По состоянию на конец 2006 г. в Компании «Евросеть» работало 35718 человек, нанятых с помощью нескольких агентств по персоналу.

Уровень текучести кадров в Компании составляет 31%. Сезонность продаж не оказывает на эту цифру значительного влияния. Более чем 90% работников Компании работают на полной ставке.

На конец 2006 г. средняя месячная заработная плата работников «Евросети» составляла 600 долл. США, при этом ежемесячная заработная плата торгового персонала варьировала от 600 до 900 долл. США, а заработная плата кассиров составляла 500 долл. США. Заработная плата работников «Евросети», занимающихся продажами и обслуживанием, состоит из фиксированной и переменной частей, для мотивирования работников и нацеливания их на успех. Переменная часть установлена в виде определенной процентной доли дохода розничной торговой точки, в которой работает соответствующий работник.

Численность персонала Нижегородского филиала ООО Торговый дом «Евросеть» на конец 2006 г. составляет 1036 человека. Численность персонала Дзержинского представительства - 44 человека.

ООО Торговый дом «Евросеть» устанавливает высокие стандарты для своих работников. Для того, чтобы обеспечить постоянное развитие персонала и проводить обучение по программам повышения квалификации для офисного и торгового персонала был создан учебный центр. Программы обучения включают семинары и презентации для новых работников в учебных центрах операторов мобильной связи - МТС, «Билайн», «Мегафон» и «Скайлинк», а также в представительствах вендоров, таких как Nokia, Samsung и LG. Регулярно проводятся семинары, посвященные новым продуктам, навыкам управления, а также программы повышения квалификации в области продаж, отличающиеся повышенной сложностью.

Основные конкурентные преимущества Компании «Евросеть» заключаются в следующем:

- стабильные долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);

- безусловная узнаваемость марки в Москве и регионах;

- широкая розничная сеть и квалифицированный персонал, что способствует освоению новых сегментов бизнеса;

- действующие под собственным брендом сервисные центры способствуют повышению доверия и лояльности клиентов;

- надежная репутация низких цен и качества среди клиентов.

Компания также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:

- включения в свой ассортимент продуктов с высокой добавленной стоимостью;

- клиентскую базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

В рамках своей конкурентной стратегии «Евросеть» сосредоточивает свое внимание на технологиях, ресурсах и человеческом капитале.

2.2 Качественные и количественные характеристики персонала ООО Торговый дом «Евросеть» (Дзержинское представительство)

В ООО Торговый дом «Евросеть» за последние годы значительно увеличились объемы производства, в связи с чем возросла численность работающих (табл. 2.1). Таблица составлена согласно штатному расписанию.

Таблица 2.1 - Изменение численности работников за 2004-2006 г. в ООО Торговый дом «Евросеть»

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Изменение в 2006 г. к 2004 г.
				Чел.	%
Среднесписочная численность работников, чел.,	46	48	53	+7	+18,92
Продавцы, из них:	35	37	41	+6	+17,18
Руководители	7	7	8	+1	+3,33
Служащие	1	1	1	-	-
Специалисты	3	3	3	-	-

Как видно из таблицы 2.1, рост численности персонала произошел в основном за счет увеличения количества продавцов, что связано с открытием нескольких дополнительных торговых точек в г. Дзержинске.

Для более ясной картины следует провести изучение состава и структуры персонала, так как роль различных категорий работников в обеспечении роста выпуска продукции различна (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Структура персонала в ООО Торговый дом «Евросеть»

Показатели	Удельный вес отдельных категорий работающих (в % к итогу)	Отклонение (+,-) в 2006 г.
	2004 г.	2005 г.	2006 г.	от уровня 2004 г.	от уровня 2005 г.
По всему персоналу	94,59	94,87	93,18	+ 7	+ 18,92
Продавцы, в том числе: Продавцы-консультанты Старшие продавцы	68,57	70,27	70,73	-1,41	- 1,69
	42,86	45,95	48,78	+ 2,16	+ 0,46
	25,71	24,32	21,95	- 3,76	- 2,37
Руководители	20,00	18,92	19,62	- 0,48	+ 0,60
Служащие	2,86	2,70	2,44	- 0,42	- 0,26
Специалисты	8,57	8,11	7,31	- 1,26	- 0,80
Итого:	100,00	100,00	100,00	-	-
Отдельно по продавцам: Старшие продавцы Продавцы первой категории	62,50	65,38	68,97	+ 6,47	+ 3,59
	37,50	34,62	31,03	- 6,47	- 3,59
Итого:	100,00	100,00	100,00	-	-

Рис. 2.1 - Структура персонала ООО Торговый дом «Евросеть» в 2006 году

Рис. 2.2 - Изменение структуры персонала ООО Торговый дом «Евросеть» в 2006 году

Данные таблицы показывают, что удельный вес продавцов в общей численности персонала в 2006 году составил 48,78 что на 1,41% ниже, чем в 2004 г., но на 1,69% меньше, чем в 2005 г. Это связано с принятием на работу консультанта-психолога, что является важным моментом по снижению стрессовых ситуаций персонала на рабочем месте, в результате чего улучшился психологический климат в коллективе и уменьшились потери рабочего времени по работе со сложными клиентами.

Положительное воздействие на структуру кадров оказал рост удельного веса продавцов на 2,16% в сравнении с 2004 г.

В структуре кадров магазинов наибольший удельный вес занимают продавцы высшей квалификации, что гораздо важнее при повышении качества обслуживания клиентов.

И хотя большой штат руководителей увеличился еще за счет одного зам. директора, но все же предприятие занимается и коммерческой деятельностью, и такое решение оправдано, так как сразу принесло положительные результаты.

Но положительный рост в структуре кадров еще не говорит о стабильности в ООО Торговый дом «Евросеть». Для этого необходимо рассчитать и проанализировать движение кадров в динамике по следующим показателям:

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр)

(1)

Коэффициент оборота по выбытию (К_в)

(2)

Коэффициент текучести кадров (К_т)

(3)

Коэффициент замещения (К_з)

(4)

Коэффициент постоянства персонала (К_п.с.)

(5)

В ООО Торговый дом «Евросеть» коэффициент текучести кадров довольно высок - 0,16, но по приему он составил 0,2, что говорит о расширении объема продаж, а по выбытию 0,09, причем в основном за счет продавцов.

Это связано в первую очередь с высокими требованиями, предъявляемыми к компетенции продавцов-консультантов. Другим фактором, влияющим на выбытие, является миграция работников в представительства других компаний с более привлекательными условиями труда и заработной платы.

Таблица 2.3 - Расчет показателей текучести кадров в ООО Торговый дом «Евросеть»

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Отклонение (+,-) в 2006г.
				от уровня 2004 г.	от уровня 2005 г.
Среднесписочное число работников, чел.	46	48	53	+ 7	+ 5
Число принятых работников, чел.	4	5	9	+ 5	+ 4
Число выбывших работников, чел.	3	3	4	+ 1	+ 1
Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел.	2	3	3	+ 1	-
Число работников, проработавших весь отчетный период, чел.	28	28	28	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,11	0,13	0,20	+ 0,09	+ 0,07
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,08	0,09	+ 0,01	+ 0,01
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,15	0,16	+ 0,02	+ 0,01
Коэффициент замещения	0,027	0,05	0,11	+ 0,083	+ 0,06
Коэффициент постоянства кадров	0,76	0,72	0,64	- 0,12	- 0,08

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушения трудовой дисциплины и др.) (табл. 2.4.)

Из таблицы 2.4 следует сделать выводы, что причинами увольнения являются:

- переход на другую работу;

- увольнение за слабую дисциплину (прогулы).

Необходимо также отметить, что большую часть персонала составляют постоянные кадры (0,64), а снижение коэффициента постоянства кадров говорит лишь о дополнительном наборе персонала.

Таблица 2.4 - Причины увольнения работников

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Изменения2006 г. к 2004г.
				Чел.	%
Число выбывших работников,всего чел., в том числе	5	6	7	+ 2	+ 40,00
Число работников, уволенных по собственному желанию, чел.	3	3	4	+ 1	+ 33,33
Число работников, уволенных по неуважительной причине, чел.	2	3	3	+ 1	+ 50,00
Из них:
перешедших на другую работу	3	2	3	-	-
Отправленных в армию	-	-	-	-	-

Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнение фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (табл. 2.5, табл. 2.6).

В 2006 году в плане предусмотрено принять на работу заместителя директора по коммерческим вопросам и консультанта-психолога, а численность работников других категорий оставлена без изменения.

Отклонение от плана связано с дополнительным приемом продавцов в результате открытия дополнительных торговых точек и увеличением объема реализации.

Остальные категории остались без изменения, как и планировалось

Следует отметить, что плановая потребность в продавцах-консультантах базируется на показателях прошлых лет, а не на научном обосновании.

Таблица 2.5 - Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами по категориям.

Показатели	2005 г.план	2006 г.факт	Абсолютное отклонение от плана	Относительное отклонение от плана.
Среднесписочная численность работников, чел., в том числе:	86	94	+ 8	+ 0,07
Работники магазинов всего из него	37	42	+ 5	+ 0,08
Старшие продавцы	26	29	+ 3	+ 0,11
служащих (руководителей специалистов, служащих), в том числе	11	11	-	-
Руководители	7	7	-	-
Служащие	1	1	-	-
Специалисты	4	4	-	-

Таблица 2.6 - Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами по профессиям

Профессии	2005 г. план	2006 г. факт	Абсолютное отклонение от плана	Относительное отклонение, %
Зам директора по коммерческим вопросам Консультант-психолог Продавец-консультант Старший продавец	1 1 13 4	1 1 15 5	- - + 2 + 1	- - 0,15 0,25

По данным таблиц 2.5 и 2.6 можно сделать вывод, что в ООО Торговый дом «Евросеть» обеспеченность трудовыми ресурсами соответствует плановой потребности лишь частично. Это связано с тем, что в план вводятся показатели прошедшего.

Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Поскольку они происходят в резу...