Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности продавцов (КП), количества отработанных дней одним работником в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

(6)

По данным таблицы можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).

ЦДП = (Д_ф - Д_пп) · КР_ф · П_пп = 5984 ч. (7)

ВСП = (П_ф - П_пп) · КР_ф · Д_ф = 410 ч. (8)

Всего:6394 ч.

Таблица 2.9 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2005г.	2006 г. (отчетный)	Отклонения (+,-)
		план	факт	от 2004 г.	от плана
Среднегодовая численность (количество) продавцов (КР)	39	41	44	+ 5	+ 3
Отработано за год одним продавцом: Дней (Д) Часов (Ч)	230 1991	250 1991	233 1855	+ 3 + 24	- 17 - 136
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.	7,96	8	7,96	-	- 0,04
Фонд рабочего времени	71401,2	82000	81605,92	+10204,72	- 394,08

Далее важно изучить причины их образования. Они могут быть вызваны различными объективными и субъективными причинами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеванием рабочих с временной утратой трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, электроэнергии, и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения объема продаж, который не требует дополнительных капиталовложений .

Таблица 2.10. Использование календарного фонда времени персонала в ООО Торговый дом «Евросеть»

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Отклонения (+, -)в 2006 г.
				от уровня 2004 г.	от уровня 2005 г.
Количество отработанных рабочими человеко-дней	5472	5980	6757	+ 1285	+ 777
Количество человеко-дней неявок на работу, всего	528	520	493	- 35	- 27
В том числе:Ежегодные отпуска	360	390	435	+ 75	+ 45
Отпуска по учебе	-	-	-	-	-
Дополнительные отпуска	-	-	-	-	-
По болезни	120	120	48	- 72	- 72
С разрешения администрации	13	7	8	- 5	+ 1
Прогулы	35	3	2	- 33	- 1
Число отработанных человеко-часов	43557	47600,8	53785,7	+ 10228,6	+6184,9

Как видно из таблицы 2.10, основные неявки на работу связаны с ежегодными отпусками. Потери рабочего времени по болезням уменьшились, по сравнению с 2005 годом, на 72 дня, что связано с профилактическими мероприятиями, проведенными принятым на предприятие фельдшером. Важно отметить, что сократилось количество прогулов и отпусков с разрешения администрации - в общем на 40 дней.

Персонал работает по пятидневной рабочей неделе с общими праздничными и выходными днями, причем предпраздничные дни укорочены на 1 час. Отсюда фонд рабочего времени в 2006 году составил 81605, 9 часа.

Для более полной картины, рассмотрим использование рабочего времени в процентном отношении.

Таблица 2.11. Использование рабочего времени в 2006 г.

Фактически отработанное рабочее время

Неявки на работу и потери рабочего времени, всего

В том числе:

Всего человеко-дней

Одним рабочим

Человеко-дней

В % к отработанному времени

Неявки, разрешенные законом (кроме болезней и отпусков с разрешения администрации

Потери рабочего времени (включая болезни и отпуска с разрешения администрации)

Человеко-дней

В % 2002 г.

2002 г.

2003 г.

Человеко-дней

Отклонение от 2002 г. (+,-), %

В % к отработанному времени

Человеко-дней

Отклонение от 2002 г. (+,-), %

В % к отработанному времени

6757

233

98,7

493

8,7

7,3

435

+ 10,3

6,4

58

- 106,9

0,86

Главными направлениями повышения эффективности использования Т_р являются:

- повышение производительности труда;

- сокращение потерь рабочего времени;

- рациональная организация труда и производства;

- мотивирование работников.

Относительное высвобождение (привлечение) работников вследствие изменения уровня потерь рабочего времени определяется по формуле

(9)

Где ?R_t - относительное изменение численности рабочих, вследствие изменения уровня потерь рабочего времени;

R₁ - среднесписочная численность рабочих в отчетном году;

T₁, T₀ - количество дней, отработанных одним рабочим в году (исходный показатель и показатель с которым сравниваем).

Расчет высвобождения работников:

1. за счет сокращения неявок с разрешения администрации:

чел.

2. за счет сокращения пропусков по болезни:

чел.

3. за счет ликвидации прогулов

чел.

Возможный резерв продавцов составляет 0,3 человека.

Так как увеличение объема продаж является одним из главных показателей эффективного использования трудовых ресурсов, рассчитываем внешние сокращения потерь рабочего времени на её изменение по формуле:

(10)

? D_i - рост (снижение) объема продаж за счет 0-го фактора;

? D_i - изменение численности за счет 0-го фактора;R₁ - среднесписочная численность продавцов в отчетный период.

Рассчитываем влияние сокращения потерь рабочего времени на объемы продаж:

1. за счет сокращения неявок с разрешения администрации:

2. за счет сокращения пропусков по болезни:

3. за счет ликвидации прогулов:

Таким образом объемы продаж можно увеличить до 1,02 %.

Сведем полученные результаты в таблицу и проанализируем.

Таблица 2.12. - Влияние сокращения потерь рабочего времени на изменение объемов продаж в ООО Торговый дом «Евросети».

Изменение объемов продаж	В том числе за счет
Экономия численности, чел.	Рост объема продаж, %	Сокращения неявок с разрешения администрации	Сокращения потерь рабочего времени, связанных с болезнями	Ликвидация прогулов
		Экономия численности, чел.	Рост объема продаж, %	Экономия численности, чел.	Рост объема продаж, %	Экономия численности, чел.	Рост объема продаж, %
0,3	1,02	0,04	0,14	0,25	0,85	0,01	0,03

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения объема продаж.

Однако надо иметь ввиду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема продаж, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей объема продаж.

2.4 Организация проведения аттестации персонала в ООО Торговый дом «Евросети»

В 2006 году в ООО Торговый дом «Евросеть» был проведен эксперимент по внедрению Комплексной методики оценки деловых и личностях качеств руководящих работников управления с применением персональных компьютеров, который проходил в несколько этапов. Рассмотрим их подробнее.

На начальном этапе внедрения с помощью экспертной оценки и ранжирования профессионально значимых деловых и личностных качеств для осуществления управленческой деятельности была сформулирована эталонная модель характеристики руководителя. В качестве экспертов привлекались специалисты и руководители высшего звена управления из различных департаментов ООО Торговый дом «Евросети»

Групповая экспертная оценка деловых и личностных качеств руководителей низшего и среднего уровней управления

Основным среди комплекса методов оценки в предложенной системе отбора является метод экспертной оценки. Программа получила название «Эксперт». Методика групповой экспертной оценки предназначена для сбора информации о степени выраженности (развитии) личностных и профессионально важных для руководителей качеств и способностей личности.

Для формирования экспертных групп подбирались специалисты трех уровней: начальники оцениваемого руководителя, коллеги и подчиненные. По каждому из трех уровней оценки количество экспертов должно быть не менее 2-х человек. Оптимальное число экспертной группы по оценке деловых и личностных качеств конкретного руководителя, как правило, составляет 6-7 человек. В некоторых случаях в состав экспертных групп включаются представители общественных организаций предприятий или объединений.

Основные требования к подбору кандидатур в состав экспертной группы:

1. Знание экспертом оцениваемого руководителя по совместной работе не менее 1 года.

2. Наличие реального взаимодействия с оцениваемым руководителем в производственной или общественной деятельности.

3. Отсутствие особых личностно-эмоциональных отношений (положительных или отрицательных).

4. Полное представление о требованиях, предъявляемых к руководителю в современных условиях производства.

5. Достаточное развитие собственных личностных качеств, в первую очередь, таких как принципиальность, справедливость, объективность в оценках.

Известно, что функция принятия решения - основной элемент деятельности руководителя любого уровня управления, от выполнения которой во многом зависит эффективность работы возглавляемого им трудового коллектива. Для четкого и оперативного выполнения этой функции руководитель должен обладать целой гаммой личностных и деловых качеств.

В разработанной программе «Эксперт» перечень этих качеств был сформирован на основе эталонных характеристик руководителя по следующим блокам:

- профессиональные знания,

- умение обеспечить эффективное управление,

- организационно-административные способности.

Каждый из этих блоков был взвешен относительной интегральной нормативной оценки.

Каждое же из качеств, входящих в состав блока, также взвешено по показателю важности относительно интегральной оценки блока, куда оно входит в качестве составляющей.

Оценка уровня развития конкретного качества у руководителя измеряется частотой проявления у него этого качества. Эксперт в опросном листе отмечает у оцениваемого руководителя развитие в той или иной степени (по пятибалльной шкале) соответствующего качества.

Объективность данных при заполнении экспертами опросных листов обеспечивается, с одной стороны, гарантированной анонимностью ответом и, с другой, - обязательным участием в оценке не менее 6 экспертов, представляющих различные должностные уровни по отношению к оцениваемому руководителю: вышестоящий, равноположный, нижестоящий.

Такой методический подход позволил:

- ввести интегральную групповую экспертную оценку руководителей, невзирая на различный критерий жесткости оценки, присущей, как правило, экспертному методу.

- определить соответствие подструктур (блоков) качеств и способностей нормативному критерию.

- отработать конкретные интерпретации, выводы и рекомендации по оцениваемым у руководителей качеств (или блока качеств), которые по уровню развития находились ниже нормативных.

После обработки полученных результатов оценки по специально разработанной программе для ПЭВМ, деловые и личностные качества были перегруппированы более дифференцированно с таким расчетом, чтобы они характеризовали оцениваемого руководителя с какой-либо одной стороны его деятельности; по каждой из групп (блоку) качеств была подсчитана средняя экспертная оценка. На основании средних экспертных оценок по каждому качеству, по каждому блоку и в целом по оцениваемому руководителю в баллах были вычислены средние статусные оценки.

Заключение о соответствии оцениваемого руководителя занимаемой должности по программе «Эксперт» делалось путем сравнения средней арифметической оценки (Сар), вычисленной по оценкам экспертов, с нормативной (Сн).

Процедурой исследования предусмотрены в основном три итоговых критерия оценок руководителя: руководители со средним уровнем развития управленческих способностей, с высоким уровнем развития и полностью несоответствующих занимаемой должности.

Фамилии и должности оцениваемых руководителей заранее кодируются исследователями и на распечатке полученной информации не фигурируют.

Метод программного обеспечения на ПЭВМ достаточно прост, он в значительной мере экономит время и материальные затраты при проведении оценки деловых и личностных качеств руководителей.

Программа «Эксперт» предназначена для ПЭВМ, совместимых с IBM/PC/AT. Она написана на языке программирования TURBO-PASCAL (версия Ш) и работает с операционной системой МS DOS.

Данная программа на исходном языке занимает порядка 54 Кбайт. Текст интерпретаций хранится в трех файлах прямого доступа:

1. МОТЕХР - занимает1440 байт

2. RECEXP - занимает6400 байт

3. VOPEXP - занимает8000 байт

К преимуществам данной методики можно отнести то обстоятельство, что она предназначена для неподготовленного пользователя и работает с использованием МЕНЮ, которое содержит следующие режимы работы:

1. Выход

2. Ввод фамилии (пароль) оцениваемого

3. Ввод информации с опросных листов (анкет)

4 Выходные формы

5. Удаление базы данных (информации с анкет)

6. Печать опросных листов

Пользователь (оператор) с помощью функциональных клавиш на компьютере выбирает нужный режим работы из меню. Вся вводимая информация хранится в файлах прямого доступа:

1. ЕХР, V (верх)

2. ЕХР, G (горизонталь)

3. ЕХР, N (низ)

Количество записей в файлах - не ограничено и определяется наличием свободного места на диске. Длина одной записи составляет 57 байт.

Программой «Эксперт» предусмотрена защита от некорректных действий пользователя (оператора) подачей звукового сигнала. При работе в режиме удаления анкет, «отработанны» анкеты можно удалить с помощью «своего» МЕНЮ.

Предусмотрен вывод на принтер выходных форм по каждому оцениваемому руководителю или кандидату в резерв на выдвижение.

При недостаточной для достоверности результатов выборке в программе «Эксперт» учтена возможность отказа от дальнейшего анализа и интерпретации данных.

Блок защиты содержится в процедурах: NEOCENKA, VLBBLOK, VGNSTRUNC.

Как показали результаты проведенной апробации программы «Эксперт», с ее помощью можно определить степень соответствия реальных деловых и личностных качеств эталонным (идеальным) моделям, что позволяет получить интерпретации, выводы и рекомендации о возможностях оцененных руководителей занимать данную должность, а также целенаправлено формирования резерв на выдвижение.

Преимуществом программы «Эксперт» является также и то, что с ее помощью выявляется не только общая оценка личностных и деловых качеств руководителя, но и оценка его потенциальных возможностей с целью лучшего использования его способностей.

Апробация программы «Эксперт» на предприятиях и в организациях объединений позволила сделать вывод, что ее применение целесообразно при оценке деловых и личностных качеств руководителей низшего и среднего уровней управления, уже занимающих руководящие должности в течение не менее 1 года. Для оценки же руководителей высшего уровня управления и кандидатов в резерв на выдвижение она малопригодна. Руководителей такого уровня целесообразно оценивать методами психодиагностического тестирования.

Психодиагностика личности руководителей и кандидатов в резерв на выдвижение

Помимо программы «Эксперт» для оценки деловых и личностных характеристик руководителей были разработаны и апробированы на предприятиях, в организациях и аппарате объединений ряд психодиагностических методик и тестов.

Тестовая диагностика представляет собой набор методик, с помощью которых изучаются особенности мотивации и интеллектуально-личностные качества руководящих кадров и кандидатов в резерв на выдвижение. Эти методики и тесты были выбраны с учетом принципа комплексности психологического исследования, при котором личность, руководителя изучается на стыке проблем общей, социальной и дифференциальной психологии.

Психодиагностическая оценка руководящих кадров с помощью тестовых методов важна не только тогда, когда эксперты мало знакомы с кандидатами (например, при приеме со стороны на руководящие должности), или когда они недостаточно компетентны и квалифицированы. Особенно незаменимы тестовые методы оценки для руководителей высшего уровня управления, для которых применение программы «Эксперт» оказалось неприемлемым.

Важное значение имеет и «просто» совпадение психологической и экспертной оценок. Такое совпадение делает экспертную оценку достаточно твердой и объективной, что необходимо при оценке кадров руководителей. Только в этом случае ошибки в подборе и расстановке руководящих кадров, в формировании резерва на выдвижение будут сведены к минимуму.

В последнее время проявляется тенденция к дифференциации в области психодиагностики, выделению и решению в ней проблем психопрогностики, главная цель которой - прогноз успешности (надежности) будущей деятельности руководителя, а также удовлетворенности его своей деятельностью. Решение этой проблемы предлагает система многомерных методик самоанализа индивидуальных стилей деятельности руководителей.

Каждый тест представляет собой нестандартизированный набор заданий и вопросов. Процедура тестирования заключается в том, что человеку предлагается ответить на задания или вопросы, и по его ответам оцениваются качества личности («факторы»), которые, как предполагается, и обусловливают уровень эффективности его деятельности.

Нами был применен комплекс психодиагностических тестов для определения профессиональной пригодности к руководящей должности, что увеличивает эффективность правильного подбора и оценки, поскольку позволяет выявить комплекс различных психологических качеств в их совокупности.

Следует иметь в виду, что самооценка является одним из основных свойств, характеризующих человека или личность.

А при исследовании личности руководителя самооценка особенно важна, так как именно самооценка играет огромную роль в регулировании поведения и общения человека с другими людьми.

Известно, что валидность теста показывает, в какой мере тест или его методика измеряет то качество, для оценки которого она предназначена. Понятие валидности применяется лишь совместно с понятием надежности. Надежность - необходимое условие валидности, но надежный тест иногда не может быть валидным, и наоборот, валидный тест не всегда надежен.

Основное достоинство психодиагностического тестирования личности руководителей или кандидатов на руководящие должности заключается в том, что внимание исследователей переносится с изучения его поведенческих характеристик на анализ более глубоких механизмов, регулирующих его поведение. Изучаются такие свойства личности, как эмоциональная устойчивость, экстраверсия - интраверсия, интеллект, направленность личности, мотивационная сфера, поведение в ситуациях конфликта и т.д.

Достоинствами психодиагностики как метода исследования способностей к управленческой деятельности являются, прежде всего, его универсальность, сравнительная краткость сроков исследования, объективность результатов, их независимость от какой бы то ни было предвзятости, представимость их в количественной форме, возможность обеспечить их высокую достоверность путем специального теоретического и статистического обоснования теста и проверкой его на практике.

Математическая обработка результатов психологического тестирования на ПЭВМ позволяет сформулировать требования к типологическим интерпретациям характеристик руководителей и кандидатов в резерв на выдвижение в зависимости от предрасположенности к определенным видам деятельности. В Приложении А представлен Регламент обработки тестов комплексной системы оценки деловых и личностных качеств руководителей с применением ПЭВМ в ООО Торговый дом «Евросеть».

В ООО Торговый дом «Евросеть» отчетливо осознают, что звание «руководитель» - не просто должность, занимаемая специалистами определенного профиля. Это, в первую очередь, специальность со своими функциональными обязанностями, к которой людей надо готовить как профессионалов.

К сожалению, до последнего времени зачастую излишний упор делался на чисто «анкетный» подход к подбору и расстановке руководящих кадров. Но из практики нередко видно, что за прекрасными анкетными данными и отличной характеристикой может стоять посредственность, серость и т.д.

Все более становится очевидным, что для устранения ошибок в подборе и расстановке руководящих кадров необходима компетентная и объективная оценка их управленческого потенциала, их способностей справляться с задачами и обязанностями, которые возложены на них как руководителей трудовых коллективов.

Эта работа требует привлечения средств социологической и психологической диагностики на основе компьютерной технологии, позволяющей в оперативные сроки давать заключение (оценку) о соответствии конкретного руководителя занимаемой должности, строить прогнозы о возможности его использования на вышестоящей должности, определять перспективы должностного и профессионального роста.

У руководителей и претендентов на руководящие должности, проходящих экспертную оценку и тестирование, как показала апробация, также нет проблем с принятием такого метода. Оцениваемые всегда подтверждали, что для них лучше вести диалог с нейтральным (не зависящим от настроения) компьютером, чем с интервьюером, подверженным влиянию своих чувств симпатии или антипатии.

Такая форма отбора и оценки руководящих кадров и кандидатов на руководящие должности воспринимается испытуемым как совершенно корректная и объективная, поскольку в последующем кандидат или действующий руководитель может по результатам психодиагностики получить информацию о своих особенностях. Уверенность проходящих оценку в полной анонимности своих ответов, а также в том, что обработка всей информации ведется по программам на компьютере, делает процедуру оценки лишенной всякой предвзятости и более демократичной в их сознании

Метод программного обеспечения на ПЭВМ достаточно прост, в значительной степени экономит время и материальные затраты при проведении оценки деловых и личностных качеств руководителей и претендентов на руководящие должности. Особой специальной подготовки к овладению всеми методиками и тестами на персональных компьютерах не требуется и обучение неподготовленного пользователя занимает минимум времени. Все программы написаны на языке программирования TURBO-PASCAL (версия 3.1) и работает с MS DOS. Предусмотрена возможность оценки как при помощи анкет и вопросников, так и в диалоговом режиме с дисплея компьютера. Предусмотрены возможность распечатки анкет и вопросников в случае массового опроса. Печать осуществляется из меню программы на принтере.

Практическое внедрение на постоянной основе комплексной методики оценки деловых и личностных качеств руководящих кадров занимаемых на всех уровня управления позволит:

- провести анализ степени соответствия руководящих кадров занимаемым должностям, выделив при этом три группы:

1) полностью отвечающих предъявленным к этом категории специалистов требований и рекомендуемых на выдвижение;

2) соответствующих занимаемой должности с известными ограничениями и рекомендациями по совершенствованию;

3) не соответствующих занимаемой должности

- сформировать дееспособный кадровый резерв на выдвижение на руководящие должности

- определить уровень квалификации, степень развития организаторских способностей, личностных и профессиональных качеств и др.

- определить уровень управленческого потенциала и качество подбора кадров на каждом предприятии и в организации

- получить аналитический материал, необходимый для принятия обоснованных решений по подбору, расстановке руководящих кадров, формированию резерва на выдвижения, для проведения аттестаций руководящих кадров, разработки мероприятий по повышению их квалификации

- ориентировать кадры руководителей на систематическое изучение и оценку тех способностей и качеств, которые необходимы им для выполнения руководящих функций

- организовать переподготовку руководящих кадров с учетом личностных особенностей работников (где, чему и как обучать)

- заранее подготавливать необходимую информацию по каждому руководителю, подлежащему аттестации, и хранить ее в базе данных на ЭВМ.

Можно предположить, что в магазинах может применяться эта же методика для оценки персонала магазинов.

Глава 3. Рекомендации по проведению экспертной оценки управленческого персонала

В настоящем разделе дипломного проекта предлагаем проектные материалы по проведению аттестации, которые могут быть оформлены в соответствии с установленными на предприятии правилами в виде стандарта или регламента.

Требования предлагаемого регламента распространяются на деятельность по подбору и расстановке кадров и специалистов, направленной на улучшение качественного состава кадров и эффективного его использования, а также способствующий росту трудовой активности, предприимчивости, повышению ответственности работников за порученное дело.

Рассмотрим основные этапы организации и проведения аттестации менеджеров и определим методические подходы к проведению аттестации.

3.1 Содержание подготовительного этапа проведения аттестации

Виды документов для проведения аттестации

Качественное и своевременное составление и оформление необходимых документов для проведения аттестации является залогом эффективной и грамотной работы аттестационной комиссии.

Существует ряд документов, необходимых для заседания аттестационной комиссии (распоряжение о проведении аттестации, график, аттестационный лист, отчет о работе аттестуемого), а так же ряд дополнительных документов (анкета аттестуемого, итоговый бланк оценки его деловых и личностных качеств, справка с основными финансово-экономическими показателями работы возглавляемого коллектива и прочие справки), составление которых помогает членам комиссии быстро оценивать портрет аттестуемого, его основные достижения в работе, выраженные в цифрах и вести предметное собеседование с аттестуемым на основании предоставленных документов.

Все документы, необходимые для проведения аттестации можно сгруппировать по видам:

1 Распорядительные:

- Приказ о проведении аттестации;

- Стандарт;

- Положение;

- Приказ об итогах аттестации.

2 Методические (разъяснительные) - для руководителей и сотрудников:

- Информационные бюллетени;

- другие методические материалы.

3 Организационно-технические:

- памятки;

- графики;

- оценочные листы;

- справки;

- отчеты и т. д.

Разработка распоряжения и графика проведения аттестации

Основным руководящим документом о проведении аттестации является распоряжение «О проведении аттестации в структурном подразделении», утверждаемое руководителем соответствующего структурного подразделения. К распоряжению в обязательном порядке прилагается график работы аттестационной комиссии, выполненный в соответствии с правилами делопроизводства на предприятии.

В распоряжении определяется количество аттестационных комиссий структурного подразделения, их состав, категории аттестуемых, сроки исполнения и ответственные лица.

Практика показывает, что целесообразно назначать и заместителя председателя комиссии, с тем, чтобы случайные обстоятельства (болезнь, командировка и т. п.), лишившие председателя возможности принять участие в заседании комиссии, не отражались на его работе

Целесообразно в аттестационную комиссию включать не более 10 - 12 человек. Это связано с тем, что заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если присутствуют не менее 2/3 членов комиссии.

На одном заседании целесообразно аттестовать не более 5 - 8 человек, и продолжительность каждого заседания не должна превышать двух часов.

Рекомендуется по возможности аттестовать на заседании работников одного подразделения, так как это обеспечивает большую организованность в работе, дает возможность наглядно и конкретно выявить во время аттестации «узкие» места на том или ином участке, недостатки в работе подразделения, а, следовательно, и оперативно принимать меры к их устранению.

В графиках целесообразно предусмотреть резервное время проведения аттестации отсутствующих по уважительным причинам сотрудников (в связи с выполнением служебных обязанностей, болезнью, командировкой и т. п.), если их отсутствие совпало с днем аттестации.

После утверждения графика работы аттестационных комиссий необходимо всех аттестуемых ознакомить под роспись с датой аттестации. Для этого рекомендуется составить лист ознакомления.

В крупных структурных подразделениях предприятия допускается создание аттестационных комиссий под председательством руководителей структурных подразделений, входящих в состав данных структурных подразделений.

Методическая работа перед аттестацией

В период подготовки к аттестации целесообразно провести обучение в подразделениях по наиболее актуальным вопросам экономики, качества, производства и т. п., необходимых для каждой категории аттестуемых. Посоветовать аттестуемым самостоятельно изучить те или иные вопросы, пополнить свой багаж знаний, что в этот период, несомненно, будет способствовать повышению общего уровня работы с персоналом, более успешному и качественному прохождению аттестации.

Рекомендуется в этот период членам аттестационных комиссий, специалистам отделов, бюро и групп кадров, руководителям структурных подразделений разъяснить работникам, подлежащим аттестации, цели и порядок ее проведения, требования, которым должен отвечать аттестуемый согласно занимаемой должности, уточняются положения, должностные инструкции, описываются рабочие места, которыми должен руководствоваться в своей работе аттестуемый.

Кроме того, руководителям структурных подразделений и членам аттестационных комиссий желательно проводить постоянную разъяснительную работу о целях проведения аттестации. Для этого аттестационным комиссиям целесообразно организовать инструктивные совещания с руководителями подразделений о целях и порядке проведения аттестации, о соблюдении необходимых требований по составлению отзывов (характеристик), сроков подготовки и ознакомления с их содержанием аттестуемых, сроков представления необходимых документов.

3.2 Проведение экспертной оценки деловых и личностных качеств аттестуемого

Инструкция по проведению экспертной оценки

Экспертная оценка проводится с использованием анкет экспертной оценки деловых и личностных качеств работников соответствующей категории структурного подразделения предприятия. Для использования рекомендуется два вида анкет:

- Анкета с ранжированной бальной оценкой по частоте проявления качеств (Приложение А, Б);

- Анкета со шкалированным представлением оцениваемых качеств (Приложение В)

Для проведения более качественной экспертной оценки работников, рекомендуется привлекать специалистов отдела подготовки персонала, коммерческой службы и специалистов по направлению, так как процедура требует соблюдения ряда условий работы торгового и коммерческого сектора предприятия, а так же, работников отдела программного обеспечения, поскольку при обработке анкетных данных используются специально разработанные компьютерные программы.

Заполнение анкет производится только ручкой. Для качественного проведения экспертной оценки, необходимо правильно определить экспертов. Эксперт должен быть хорошо знаком с оцениваемым и способным как можно объективнее оценить его по предлагаемым в анкете критериям.

Для более или менее объективной оценки достаточно 3 - 4 экспертов (желательно 5 - 7). Максимальное количество экспертов не ограничивается, так как чем больше количество экспертов, тем объективнее получается оценка.

Оценка производится экспертами трех уровней: «сверху» - руководитель, «снизу» - подчиненные, «сбоку» - коллеги одного ранга с оцениваемым.

Круг экспертов определяется лицом, ответственным за проведение процедуры экспертной оценки. Одного или двух экспертов оцениваемый может выбрать себе сам.

Экспертами могут быть:

- Непосредственный руководитель оцениваемого;

- Функциональный административный руководитель оцениваемого;

- Коллеги оцениваемого;

- Подчиненные оцениваемого (если оцениваемый занимает руководящую должность);

- Работники структурного подразделения, которые хорошо знают оцениваемого.

При выборе экспертов необходимо учитывать следующие факторы:

- Подчиненные иногда не в состоянии оценить руководителя по всем предложенным критериям, так как не всегда взаимодействуют с ним по работе;

- При оценке «сбоку» знакомство эксперта с оцениваемым может оказаться не полным.

Оценка производится анонимно, результаты используются только в обобщенном виде. Отвечая на вопросы анкеты, экспертам необходимо обводить кружком балл или пункт, совпадающий с их мнением. Если эксперт затрудняется ответить на вопрос, то тогда необходимо обвести кружком номер этого вопроса (это необходимо для того, чтобы при обработке было ясно, затрудняется эксперт дать оценку или просто забыл ответить на вопрос). Некоторые вопросы могут показаться одинаковыми, в этом нет ничего страшного.

Проставляя баллы, необходимо оценивать только один конкретный фактор, не опираясь на общее впечатление. Нельзя позволить личным чувствам управлять оценкой. Прежде чем выставить баллы, необходимо вспомнить примеры работы и способы действий оцениваемого.

Экспертная оценка с использованием анкеты с ранжированной бальной оценкой по частоте проявления качеств

Данный способ оценки относится к числовым (количественным) методам, которые являются достаточно математизированными, в связи с чем, отличаются высоким уровнем надежности. Однако психологически они воспринимаются хуже, чем качественные методы, особенно со стороны объекта оценки.

Анкета такого типа представляет собой список качеств, необходимых для наиболее эффективного использования должностных обязанностей по профилю занимаемой должности. Экспертам необходимо определить частоту проявлений у оцениваемого тех или иных качеств («качество проявляется постоянно», «качество проявляется часто, почти всегда», «количество проявлений и непроявлений равно», «качество проявляется редко», «качество практически не проявляется») и присвоить ее определенной бальной оценке (от 1 до 5) (Приложение В).

В приведенном примере рассмотрена пяти бальная система оценки. Однако, возможно применение и других шкал, вплоть до десятибалльной. Так же применяется буквенная шкала, где баллы заменяются на буквы (1-А; 2-Б; 3-В; 4-Г; 5-Д), однако, при дальнейшем подсчете идет обратная замена: буквенных обозначений на баллы.

После проведения оценки всеми экспертами подводятся итоги оценки:

- Вычисляют среднее значение оценки по каждому вопросу (кроме 27 и 28). Для этого необходимо найти сумму всех баллов по каждому вопросу и разделить на количество экспертов.

(11)

Примечание:

1. Если один или несколько экспертов не смогли ответить на тот или иной вопрос, то вычисление средней оценки происходит по той же формуле, только количество ответов на вопрос не будет равно числу экспертов.

2. Округление всех вычислений производится до второго знака после запятой.

- После средних оценок необходимо вычислить «Итоговый балл». Для этого необходимо разделить сумму средних оценок по каждому вопросу на 26 (количество вопросов в анкете, кроме 27 и 28).

(12)

- При поведении итогов по 27 и 28 вопросу, в графу «Количество ответов за» необходимо записать количество ответов «за» по тому или иному пункту: если на данный вопрос эксперт не дал ответ, то считать ответ как «не знаю». Для проверки необходимо сравнить сумму всех ответов с числом экспертов, они должны быть равны.

- Все полученные результаты после обработки анкет заносят в «итоговый бланк» (Приложения Г):

- средние оценки по каждому вопросу;

- количество ответов «за» по вопросам 27 и 28;

- количество экспертов;

- итоговый балл.

Экспертная оценка с использованием анкеты, составленной способом шкалированного представления оцениваемых качеств

Данный метод оценки относится к качественным методам оценки, которые имеют ряд преимуществ перед числовыми (количественными) методами оценки.

Экспертная оценка данным методом предполагает сравнение реальных качеств работника с заранее подготовленными базовыми характеристиками (Приложение Д). Каждый эксперт считает характеристики, сгруппированные по определенным качествам и выбирает предложение, наиболее точно характеризующее оцениваемого. Выбор (сравнение), как правило, точнее прямого измерения, как в числовом методе оценки, особенно если учесть, что у каждого эксперта свое понятие оптимального состояния качества. Многие из экспертов могут снисходительно относиться к привычным, распространенным недостаткам в работе коллег. Далее наиболее согласованные формулировки синтезируются с помощью ЭВМ в характеристику.

Недостатком этого метода является сложная обработка результатов и составление окончательной характеристики и вытекающая отсюда необходимость применения ЭВМ.

Экспертная оценка специалиста (на примере службы сервисного обслуживания)

В подразделениях допускается разработка собственных анкет, наиболее удобных для использования и дальнейшей обработки. В качестве примера предлагается анкета оценки работы менеджера коммерческой службы перед аттестацией. Данная анкета составлена на основе комбинированного метода, сочетающего в себе как элементы числового (количественного) метода, так и шкалированного представления оцениваемых качеств. Анкету заполняет только непосредственный руководитель. Далее результаты оценки заносятся в итоговый бланк оценки специалиста (Приложение Е).

3.3 Подготовка документов на аттестуемого

Отзыв (характеристика) на аттестуемого. Словарь деловых характеристик

Отзыв (характеристика) на аттестуемого сотрудника составляется непосредственно его руководителем. В характеристике, прежде всего, отражается трудовая деятельность аттестуемого. Целесообразно отразить профессиональную компетентность, своевременность выполнения работ, их полноту, качество, сложность, степень самостоятельности при выполнении, инициативность, наличие элементов творчества и использование передовых методов труда (см. Приложения Ж, З, И).

В характеристике указываются достигнутые трудовые результаты, уровень квалификации, деловые и личные качества сотрудника. В необходимых случаях отмечаются и недостатки в деятельности аттестуемого.

В отзыве, составленном на руководителя, рекомендуется также отметить достигнутые результаты возглавляемого им коллектива.

В заключение отзыва на аттестуемого рекомендуется дать выводы о его соответствии или несоответствии занимаемой должности и рекомендации о целесообразности его дальнейшего служебного роста, поощрения или необходимости повышения квалификации.

Контроль за соблюдением представленных выше требований осуществляется директором по управлению персоналом.

Таблица 3.1 - Информация по подготовке и проведению аттестации

Содержание информации	Ответственный за предоставление	Форма и носитель информации	Кому предоставляется	Место и сроки хранения
1. Проект приказа Генерального директора о конкурсе (или распоряжение Директора по управлению персоналом)	Директор по управлению персоналом	В соответствии с положением о делопроизводстве	Генеральному директору (членам комиссии)	Канцелярия. Срок в соответствии с установленным для организационно-распорядительных документов
2. Специальные требования к аттестуемому, должностная инструкция	Отдел труда и заработной платы	В установленной форме	Аттестуемому и экспертам	Отдел труда и заработной платы
3. Самооценка, перечень документов, подтверждающих квалификацию	Аттестуемый	В произвольной форме	Председателю комиссии	Отдел кадров, 3 года

Таким образом, предлагаемый подход характеризуется систематической оценкой кадров (а в системе управления персоналом является по своей сути управлением компетенцией) и представляет собой модель проведения экспертной оценки деловых и личностных качеств менеджера при их аттестации.

Применение предлагаемой экспертной оценки позволяет устранить формализм и субъективизм при аттестации, поскольку в этот процесс вовлечены практически все работающие, что одновременно обеспечивает гласность и объективность оценки персонала, способствует поддержанию нормального социально-психологического климата в коллективе.

Внедрение этого метода требует поддержки руководителей структурных подразделений, которые лично должны разъяснить всем работникам необходимость проведения экспертной оценки.

С уверенностью можно сказать, что эти материалы представляют интерес для любой организации, активно внедряющей современные методы управления персоналом.

Заключение

В первой главе дипломного проекта представлены основы организации аттестации персонала. Подробно изложена сущность, цели и виды аттестации. Особое внимание уделено выбору критериев оценки персонала и последствий проведения аттестации для работника

Было выявлено, что любая аттестация преследует достижение нескольких целей:

1. Оптимальное выполнение заданий сотрудниками организации.

2. Внедрение новых мотивационных подходов в работе с персоналом в зависимости от жизненных циклов организации, совершенствование коммуникаций.

3. Отслеживание и переработка информации для планирования и реализации мероприятий по развитию персонала.

4. Совершенствование культуры управления и демократических начал в кадровой политике.

5. Обеспечение социальной защищенности персонала в условиях рыночных отношений и удорожания жизни путем дифференциации оплаты труда.

6. Изменение поведения работников в связи с новыми задачами организации.

Непосредственные объекты аттестации: результаты работы сотрудника, его творческий потенциал, оптимальное выполнение своих обязанностей. Личность аттестуемого как таковая оценке не подлежит.

В управленческой теории и практике выделяют два основных подхода к аттестации. Первый ориентирован на контроль за деятельностью работника и ее оценку, имеющую следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенной судейскими функциями. Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступая как советник, консультант.

В дополнение к этому вероятен и другой взгляд на процедуру аттестации. Может проводиться аттестация отдельного человека и целого подразделения организации, которое осуществляет тот или иной проект. Это особенно актуально в современный период рыночных преобразований, когда под конкретный проект создается специальная команда, где оценить индивидуально каждого достаточно трудно. Как правило, целевые проекты строго ограничены по времени, на них выделяются солидные инвестиции.

Аттестация работника, ее результаты являются юридическим фактом для возможного изменения и даже прекращения трудовых правоотношений, возникновения новых трудовых правоотношений, появления новых проблем, связанных с обеспечением норм социального права. Поэтому аттестация решает следующие основные задачи:

- обеспечение законности в системе работы с персоналом и совершенствование трудовых отношений;

- определение (выявление) уровня профессиональной подготовки и потенциальных возможностей персонала;

- выявление недостатков в работе персонала с целью их дальнейшего устранения;

- формирование профессионального состава персонала организации;

- обеспечение планирования карьеры и своевременного служебного продвижения перспективных работников;

- совершенствование системы повышения квалификации и переподготовки персонала;

- стимулирование труда работников и создание условий для их творческой деятельности;

- внедрение новых этических норм, определенного менталитета и условий для реализации социокультурных ожиданий персонала;

- сбережение и увеличение интеллектуальной собственности организации;

- обеспечение организации компетентными и заинтересованными в результатах труда сотрудниками;

- внедрение новых технологий оценки персонала;

- уточнение связей прибыли (результативности) организации и концепции, по которой строится управление персоналом;

- установление соответствия (или несоответствия) занимаемой должности.

Круг перечисленных задач может быть расширен, но, рассматривая их, мы затрагиваем чрезвычайно важную проблему, как для организации, так и для отдельных работников, а именно проблему обеспечения в ходе аттестации обоюдных интересов. Такое обеспечение обоюдных интересов в принципе можно осуществить благодаря использованию власти рынка и корпоративной власти.

Рыночную власть корпоративные лица используют для достижения своих интересов тем легче, чем проще им уволить какое-либо лицо и заменить его равноценным или лучшим сотрудником с рынка труда. Соответственно рыночная власть сотрудника тем больше, чем легче ему удастся получить компенсационные ресурсы в случае ухода из организации (защита от увольнения на основе действующего законодательства, денежные и другие компенсации по контракту и т. д.).

Корпоративная власть, которая находится внутри организационной системы, надеется на «постоянное послушание» работника, распоряжается его интеллектуальными и физическими ресурсами. И чем меньше работник может влиять на корпоративную власть через участие в управлении, тем большую долю уверенности она приобретает. А поскольку зачастую организационные цели не всегда совпадают с индивидуальными целями работника, аттестация как инструмент воздействия как раз и может помочь выявить эти отклонения и повлиять на дальнейший выбор человека. Эти обстоятельства нельзя не учитывать при определении критериев оценки и процедур аттестации.

Во второй главе проведен анализ кадрового состава ООО «Евросеть» и представлена система оценки руководителей. Было выявлено, что управленческая практика различает в работе с персоналом две проблемных области: состав персонала управления и эффективность привлечения персонала управления к делам организации. Существующий состав персонала в дзержинском филиале ООО Торговый дом «Евросеть» с течением времени изменяется как в количественном, так и в качественном отношении, причем эти перемены не обусловлены внутриорганизационными изменениями, а происходят за счет повышения квалификации в свободное время. Поэтому можно предположить, что так называемая проблема эффективного привлечения персонала управления к делам организации уже не разрешается сама собой, а требует использования специальных инструментов. Одним из них является аттестация.

Предложенные в третьей главе дипломного проекта рекомендации по совершенствованию проведения аттестации в ООО Торговый дом «Евросеть» имеют следующий подтекст: подготовка и проведение аттестации строится на определенных принципах, которые выработаны практикой: всеобщность; гласность; открытость; внепартийность; периодичность (систематичность); коллегиальность; системность; комплексность; целостность и объективность экспертных оценок; корректность и доброжелательность при взаимоотношениях с аттестуемым; обязательность принятия решений по результатам аттестации; ответственность; действенность и др.

Основные функции аттестации персонала заключаются в следующем:

- контроль результатов труда и способностей сотрудников (контрольная функция);

- интегрирование полезных коммуникаций между руководителями и подчиненными (коммуникативная функция);

- выявление ценностей и ожиданий персонала, создание условий для культурных трансляций (социокультурная функция);

- поддержка проведения морального и экономического стимулирования в отношении персонала (функция стимулирования);

- оценка качеств и результатов труда персонала (функция оценки);

- определение результатов управленческой деятельности и потенциальных возможностей персонала (функция отбора);

- совершенствование методов и процедур проведения аттестации (методическая функция);

- упорядочение работы с персоналом (организационная функция).

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г.) - 253 с.

2. Большаков А. С, Михайлов В.И. Современный менеджмент, теория и практика. - СПб.: Питер, 2000. - 335 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 305 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 330 с.

5. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: 2003. - 320 с.

6. Карташов С.А. и др. Найм персонала - М.: «Экзамен», 2002. - 450 с.

7. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 420с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова и др. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 480 с.

10. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / Под ред. Ю.П. Орловского. М: Юридическая фирма «КОНТРАКТ», ИНФРА-М, 2002. - 380 с.

11. Майталъ Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. 430 с.

12. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. М.М. Максимцова, Л.Ф. Никулина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 350 с.

13. Митин А.Н. Культура управления персоналом. - Екатеринбург: Уралвнешторгиздат. 2001.- 576 с.

14. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 425 с.

15. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: «Ось-89», 2002. - 470 с.

16. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Г.С. Никифорова. - СПб.: издательство С.-Петербургского университета, 2000. - 395 с.

17. Розанова В.Л. Психология управления. Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. - 370 с.

18. Румянцева Э.П. и др. Общее управление организацией: принцыпы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / З.П. Румянцева, Н.Б. Филинов, А.И. Наумов. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 410 с.

19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Издание второе, дополненное и переработанное - М.: Инфра-М, 2002. - 380 с.

20. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л, Ерёмина - Издание второе, переработанное и дополненное - М.: ЮНИТИ, 2001. - 420 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для студентов. - М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 1999. - 350 с.

22. Горшкова Е.Г. Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // «Кадровая служба и управление на предприятии», №6, 2006. С. 8-14. - 350 с.

23. Кибанов А.Я. Аттестация в организации // «Кадровик. Кадровый менеджмент», №12, 2006. С. 6-9.- 410 с.

24. Лапин А.Е. Проблемы и перспективы государственного менеджмента рынка труда в России: взгляд из региона // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2006. С. 12-16. - 380 с.

25. Матиашвили В.М. Человеческие ресурсы организации. - Н. Новгород, // Нижегородский Консорциум, 2000. - 320 с.

26. Мирошникова Д.В. Оценка и развитие персонала. Идеальный продавец // «Кадровая служба и управление на предприятии», №1, 2006. С. 7-10. - 290 с.

27. Овчинников Д.П. Аттестация персонала: как провести, избежав ошибок // «Кадровая служба и управление на предприятии», №6, 2006. С. 15-16. - 330 с.

28. Розанова В. Поворот на 360 градусов или аттестация? // «Кадровик», № 6, 2006. С. 5-8. - 380 с.

...