Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИТОГОВАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АТТЕСТАЦИЯ

Государственный экзамен

Направление 080200.62 «Менеджмент»



1. Управленческий контроль как одна из функций управления

Контроль - это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Управленческий контроль называют обратной связью. Воздействуя на объект управления, менеджеры получают информацию о его новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия. управленческий карьера инвестиция спрос

Различают 3 вида контроля: предварительный, текущий, заключительный (итоговый).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Он может использоваться по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Задача этого контроля - своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее.

Роль контроля в управленческой деятельности даёт информацию для дальнейшего планирования и способствует мотивации.

Различают общий и функциональный контроль. Общий контроль охватывает всю систему, а функциональный - отдельное подразделение или участок.

Этапы управленческого контроля:

1. Выработка стандартов и критериев. В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные гарантии.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Контроль на этом этапе должен быть экономически эффективным, то есть преимущества контроля должны перевешивать затраты на его функционирование.

3. Принятие необходимых корректирующих действий. Такими действиями могут быть невмешательство в работы (ничего не нужно предпринимать); устранение отклонений; изменение стандартов в результате их пересмотра.

2. Понятие менеджмента, объекты и функции управления

Менеджмент от английского - «управление», «руководство», «администрация». Это разработка, создание, максимально эффективное использование, управление и контроль социально-экономических систем, выступающая как вид профессиональной деятельности.

Менеджмент - это организационно-управленическая деятельность, направленная на рациональное достижение объектом управления поставленных целей и задач.

Объект менеджмента - это управляемая подсистема, которая подвергается воздействию со стороны субъекта управления (производство, снабжение, сбыт, инновации, персонал, финансы и т.д.)

Функции управления:

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путём целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Различают перспективное, стратегическое, текущее планирование. Процесс планирования выполняют в 4 этапа:

1. Выработка общих целей.

2. Детализация и конкретизация целей.

3. Достижение целей.

4. Контроль за достижением целей.

Организация - это координация задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи. Термин «организация» в менеджменте употребляют в двух значениях. Первое значение относится к упорядочению деятельности людей, второе - к раскрытию структуры предприятия.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Все теории мотивации подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. Понятие «мотивация» тесно связано с понятиями «потребность» и «вознаграждение». Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности бывают первичными (врождёнными) и вторичными (приобретёнными). Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным.

Контроль - это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Различают предварительный, текущий, заключительный контроль. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Он может использоваться по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Задача этого контроля - своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее.

3. Стили управления, их достоинства и недостатки

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчинённым. Большое значение имели исследования Дугласа МакГрегора (1906-1964). В 1960 году он опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия». В этой книге он выдвигает две теории: теорию «x» и теорию «y». Теория «x» соответствует автократическому или авторитарному стилю руководства. Авторитарный - это жёсткий руководитель, управляющий с помощью приказов. Согласно теории «x» авторитарный стиль руководства основывается на 4 основных положениях:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности стараются избегать работы.

2. У людей не честолюбия, поэтому они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищённости.

4. Чтобы заставить людей трудиться необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Достоинства авторитарного стиля:

1. Единоначалие.

2. Личная ответственность руководителя за принятие и реализацию управленческих решений.

3. Обеспечение дисциплины.

Недостатки авторитарного стиля:

1. Отсутствие самостоятельности и свободы действий в деятельности работников.

2. Чрезмерный контроль.

3. Скованность и безынициативность исполнителей.

4. Страх перед наказанием.

5. Неудовлетворённость трудом у рядовых работников.

Теория «y» соответствует демократическому стилю руководства. Демократический руководитель решает вопросы с согласия коллектива. Согласно этой теории выдвигается 4 положения:

1. Труд - процесс естественный. Если условия труда благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение к организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал работников используется частично.

Достоинства демократического стиля:

1. Высокая степень делегирования полномочий (децентрализация).

2. Отсутствие жёсткого контроля на промежуточных этапах работы.

3. Создание атмосферы открытости и доверия.

4. Тесное взаимодействие с исполнителями.

5. Знание работницами целей организации.

Недостатки демократического стиля:

1. В экстремальной ситуации, требующей жёстких действий, данный стиль может оказаться неэффективным.

2. Многие руководители не воспринимают данный стиль, им гораздо ближе и понятнее авторитарные методы.

В более поздних исследований выделяется либеральный стиль руководства. Либеральный руководитель - человек, неуверенный в своих силах. Он основывается на следующих положениях:

1. В процессе своей деятельности личность должна обладать полной свободой.

2. Каждый человек сам заинтересован в результатах своей работы.

3. Жёсткий контроль приносит больше вреда, чем пользы.

4. Главная задача руководителя - не вмешиваться в работу подчинённых.

Достоинства либерального стиля:

1. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

2. Данный стиль делает ставку на инициативность и самостоятельность.

Недостатки либерально стиля:

1. Пассивность руководителя.

2. Низкая требовательность.

3. Попустительство.

4. Отсутствие дисциплины.

5. Потеря контроля над подчинёнными.

Вывод; не существует «плохих» и «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности руководителя и подчинённых определяют выбор оптимального стиля.

4. Информационное обеспечение деятельности руководителя

Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятия решений играет информация.

Существует несколько классификаций управленческой информации:

· По форме отображения: визуальная, аудиовизуальная, смешанная.

· По качеству: достоверная, вероятностная, недостоверная, ложная.

· По сферам деятельности предприятия: экономическая, управленческая, социальная, технологическая.

· По возможности использования в управлении: необходимая, достаточная, избыточная.

· По источнику возникновения: внутриорганизационная, внешняя.

· По роли в процессе управления: аналитическая, прогнозная, научная, нормативная.

· По степени преобразования: первичная, производная, обобщённая.

Требования к информации в управлении: полнота, достоверность, своевременность. Управленческая информация выполняет следующие функции:

1. Обслуживает функции управления от подготовки управленческого решения до его реализации.

2. Связывает подразделения организации в единое целое и обеспечивает контакты с внешней средой.

3. Обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определённую линию поведения.

Информационная деятельность менеджера имеет ряд особенностей:

1. Огромный объём поступающей из внешней среды информации.

2. Высокая динамика поступления информации, что позволяет предъявлять требования к скорости и её переработки.

3. Многопараметрический характер информации, что предполагает основательную классификацию.

4. Опосредованность поступающей информации и её связь с первичной обработкой данных.

Информационная система - система обработки информации и соответствующие организационные ресурсы (человеческие, технические, финансовые и т.д.), которые обеспечивают и распространяют информацию. Информационная система предназначена для своевременного обеспечения руководителя надлежащей информацией, то есть для удовлетворения конкретных информационных потребностей в рамках определённой предметной области, при этом результатом функционирования информационных систем является информационная продукция - документы, информационные массивы, базы данных и информационные услуги.



5. Моделирование и его роль в принятии управленческого решения

Существует несколько подходов к определению понятия «модель».

1. Модель - это упрощение реальной жизненной ситуации.

2. Модель - это представление объекта, системы или идеи в определённой форме, отличной от самой целостности.

3. Модель - это упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Роль моделей в принятии управленческих решений:

· Модели используют для более чёткого понимания функционирования объекта управления.

· Использование моделей даёт более чёткую картину тех процессов, которые происходят в организации.

· Модель может оказать помощь менеджеру в диагностики и решении проблем.

В менеджменте выделяют концептуальные модели, с помощью которых описывается процесс управления:

· Модель «организация-машина». Согласно этой модели организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой иерархии.

· Модель «естественной организации». Организация развивается по собственным естественным законам, способна самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения.

· Модель «организация-община». Особое значение придаётся межличностным отношениям и внутригрупповым нормам поведения.

· Социотехническая модель. Особое значение придаётся влиянию технологического процесса на внутригрупповые связи.

· Интеракционистская модель. Основное внимание уделяется роли ожиданий и системе ценностей.

· Институциональная модель. Организация развивается под воздействием традиций.

· Конфликтная модель. Внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и интересы.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают 2 типа моделей управления организации:

1. Механистический тип модели организации:

· Консервативная, негибкая структура.

· Чётко определённые, стандартные задачи.

· Сопротивление изменениям.

· Власть основана на иерархии.

· Жёсткий контроль.

· Командный тип коммуникаций.

2. Органический тип модели организации:

· Гибкая структура.

· Динамичные задачи.

· Готовность к изменениям.

· Власть основывается на знании и опыте.

· Самоконтроль

· Многонаправленность коммуникаций.

Вывод: профессиональное использование моделей позволяет менеджеру существенно повысить эффективность управления.

6. Критерии принятия решений в условиях неопределённости

Принятие решения - это составная часть управленческой деятельности. Решение - это предписание к действию в зависимости от цели решения проблемы. Управленческое решение в менеджменте рассматривается как организационный акт, составная часть интеллектуальной деятельности менеджера. Главная цель управленческого решения - осуществить взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Принятие решений в условиях неопределённости основано на том, что степень вероятности различных вариантов развития ситуации менеджеру, принимающему решение, неизвестно. В этом случае менеджер при принятии решений руководствуется своим рисковым предпочтением, либо соответствующим критерием выбора.

Критерий Вальда. Предполагает, что из всех возможных вариантов решений выбирается та альтернатива, которая имеет наибольшее из минимальных значений (лучшее из всех худших, максимальное из всех минимальных). Такой критерий чаще всего выбирает менеджер, который не склонен к риску.

Критерий «Максимакса». Предполагает, что из всех возможных вариантов выбирается та альтернатива, которая в наиболее благоприятной ситуации даёт наивысшую отдачу. Такой критерий чаще всего выбирает менеджер, склонный к риску.

Критерий Гурвица. Позволяет менеджеру при принятии и выборе альтернативы руководствоваться управленческим решением со средним результатом эффективности (принцип золотой середины).

Критерий Сэвиджа. Предполагает, что из всех возможных вариантов выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры потерь по каждому из возможных решений.

7. Сущность и задачи процесса принятия решений

Принятие решения - это составная часть управленческой деятельности. Решение - это предписание к действию в зависимости от цели решения проблемы. Управленческое решение в менеджменте рассматривается как организационный акт, составная часть интеллектуальной деятельности менеджера. Главная цель управленческого решения - осуществить взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В процессе управления менеджер оказывается перед необходимостью выбора одного из вариантов действий из нескольких возможных. Результатом такого выбора и является управленческое решение. Таким образом, сущность управленческого решения состоит в том, что это альтернативное решение.

Задачи управленческого решения совпадают с основными этапами его принятия:

1. Диагностика проблемы.

2. Выработка и постановка цели.

3. Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений.

4. Выбор варианта из имеющихся альтернатив.

5. Принятие решения и оформление его в распорядительную форму.

6. Доведение решения до исполнителей.

7. Контроль за выполнением.

8. Оценка эффективности принятого решения.

Факторы, влияющие на решение:

1. Внешняя и внутренняя среда.

2. Степень риска и неопределённость последствий.

3. Стиль работы руководителя.

В соответствии с этим выделяют решения:

1. Уравновешенные. Принимаются на основе тщательного анализа ситуации.

2. Импульсивные. Являются недостаточно обоснованными и надёжными.

3. Рисковые. Принимаются в условиях высокой уверенности менеджера в собственных силах.

4. Инертные. Являются следствием осторожного поиска альтернатив.

5. Осторожные. Для которых характерен консервативный подход, отсутствие риска, тщательный анализ альтернатив.

8. Характеристика различных типов организационных структур

Организационная структура - это внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определённое назначение.

1. Линейная организационная структура.

Данная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все её элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до нижнего. Преимущества: чёткая система взаимных связей; явно выраженная ответственность. Недостатки: консервативна и слабая приспособляемость к новым условиям; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

2. Функциональная организационная структура. Создаётся в результате объединения производственных и хозяйственных функций. Преимущества: специалисты обладают более высокой квалификацией; это наиболее эффективная форма организации при выполнении простых производственных операций; данная структура хороша для тех организаций, которые используют ограниченную номенклатуру продукции и действуют в стабильных внешних условиях. Недостатки: слабая координация по горизонтали; данная структура не подходит для тех организаций, которые работают в динамичной внешней среде.

3. Линейно - функциональная (штабная) структура. В чистом виде данная структура включает штабных помощников при внешних менеджерах. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба. Преимущества: хорошая адаптация к меняющимся задачам; тщательное планирование и подготовка управленческих решений. Недостатки: усложняется координация; недостаточно чётка ответственность, так как службы, готовящие управленческие решения не участвуют в их реализацию

4. 

5. Матричная организационная структура

Данная структура является вариантом проектной структуры и создаётся для выполнения конкретных проектных задач. Преимущества: гибкость; ориентация на пожелания заказчика и конечные цели; рациональное использование ресурсов. Недостатки: сложность координации; опасность двойного подчинения (руководитель проекта и руководитель подразделения); некоторые сотрудники плохо адаптируются к работе во временных рабочих группах.

9. Типология организационных культур и динамика развития организации

Организационная культура - это система доминирующих ценностей, целей, норм, характерных для организации, которые выполняют функцию важных регуляторов поведении работников, и которые не только являются общими для всех сотрудников организации, но и передаются новым сотрудниками как наиболее правильные.

Выделяют 4 типа организационной культуры:

1. Адаптивная (предпринимательская). Если предприятия ориентируются на внешнюю среду, а в культуре преобладает гибкость и способность к изменениям, для удовлетворения требований потребителей, то такую организационную культуру называют адаптивной или предпринимательской. В организации с таким типом организационной культуры поощряется инновационный подход.

2. Культура стратегических задач. Если цели организации ориентируются на внешнюю среду, а культура тяготеет к стабильности, то такой тип организационной культуры называют культурой стратегических задач. Работники в таких организациях имеют чёткий круг обязанностей и получают определённое вознаграждение за их выполнение.

3. Клановая. Если цели организации ориентируются на внутреннюю среду, а культура характеризуется гибкостью, такую организационную культуру относят к Клановой. Удовлетворение потребностей работников, забота об их нуждах - важнейшая задача организации с подобным типом организационной культуры.

4. Бюрократическая. Если цели деятельности организации ориентируются на внутреннюю среду, а культура тяготеет к стабильности, такой тип организационной культуры называют бюрократической.

Классификация организационной культуры с точки зрения носителей: власть, роль, задача, личность:

1. Организационная культура власти. В таких организациях всё зависит от решений высшего звена управления. Контроль осуществляется централизованно, с учётом установленных правил и процедур. Решения принимаются с учётом баланса влияний различных групп. Руководитель должен быть уверен в себе, а не в других членах команды. В таких организациях выполнение заданий оценивается по результатам.

2. Организационная культура роли. Её олицетворением является классическая бюрократическая организация, основанная на специализации различных подразделений. Отношение к человеку определяется в зависимости от статуса, который он занимает в организации и от роли, которую он выполняет. Эффективность организационной культуры такой организации зависит не от личных особенностей работников, а от распределения работы и ответственности. Подобный тип организационной культуры плохо осознаёт необходимость изменений, медленно на них реагирует, но даёт работникам ощущение стабильности.

3. Организационная культура задачи. Это культура команды. Коллективный результат в такой организации важнее индивидуального. Сотрудник отождествляет свои цели с целями организации. Такая культура хорошо адаптируется к новым условиям.

4. Организационная культура личности. Данный тип культуры основан на индивидуальных особенностях работников. К работнику прислушиваются, учитывают его мнение. Признаётся ценность каждого работника для организации.

В одной организации в процессе её эволюции можно проследить разные типы организационных культур. На стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, а на стадии зрелости может формироваться культура задачи или культура личности (в зависимости от особенностей организации). На стадии спада может быть использован любой из четырёх типов организационных культур.

10. Поведение в малых профессиональных группах

Формально вся организация представляет сочетание различных малых профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой малой профессиональной группе существуют определённые управленческие и деловые связи, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные.

В бригадных формах организации труда выделяют три уровня кооперации:

1. Совместно-индивидуальная деятельность (когда в малых профессиональных группах и бригадах преобладает индивидуальный труд);

2. Совместно-последовательная деятельность (работа на конвейере);

3. Совместно-взаимодействующая деятельность (в малой профессиональной группе и в бригаде преобладает кооперирование).

В функциональных подразделениях также выделяют три уровня поведения и деятельности:

1. Параллельно-индивидульная, которая на определённых этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой).

2. Кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от результата труда других (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в отделе рекламы).

3. Кооперативно-сетевая, когда действия одних работников невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы).

Существует пять видов взаимосвязанного поведения руководителя и сотрудников в малых профессиональных группах:

1. Пирамидальное взаимодействие. В этом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует групповым нормам. Если оно им противоречит, то это может привести к конфронтации (например, авторитарный стиль руководства в малых творческих группах).

2. Последовательное взаимодействие. В этом случае внутренняя кооперация работников слабая и руководитель становится связующим звеном, осуществляя планирование и распределение работ.

3. Совместно-односторонне взаимодействие. Руководитель хорошо видит плюсы и минусы каждого работника, что позволяет ему эффективно управлять малой профессиональной группой.

4. Совместно-двусторонне взаимодействие. Основано на принципе обратной связи.

5. Многосторонне взаимодействие. В этом случае руководитель должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором.

Лидерство - это социально-психологический феномен руководства в малой профессиональной группе, выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечного результата.

Могут быть три типа такого лидера: организатор, специалист, интеллектуал. Эффективность управления будет зависеть от того, как совмещены эти модели поведения руководителя в малой профессиональной группе.

11. Проблемы группового поведения и их преодоление

Группы играют большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение - важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин. Работая в группе, люди могут удовлетворить свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти.

В своём становлении группы проходят определённые стадии.

1. Формирование группы. На этой стадии проблема группового поведения состоит в том, что члены группы плохо знают друг друга. Их представления о целях и нормах группы носят поверхностный и неопределённый характер. Чтобы решить эту проблему руководитель должен взять на себя роль связующего звена, широко информируя участников группы о её целях и задачах. На этом этапе люди присматриваются друг к другу, ориентируются в групповых отношениях, ищут своё место в группе.

2. Бурление. На этом этапе происходит распределение и принятие ролей. Основная проблема состоит в опасности возникновения внутригрупповых конфликтов, когда на роль лидера претендуют несколько человек. Решить эту проблему поможет стиль компромисса, который часто используется при решении внутригрупповых конфликтов. Завершается этот этап, когда в группе формируется относительно чёткая иерархия.

3. Упорядочение. На этом этапе отношения в группе стабилизируются на основе формирования общих норм и действий. Основная проблема состоит в отсутствии у членов группы стремления к развитию. Они действуют по принципу «от добра добра не ищут». В этой ситуации для решения проблемы роль инноватора должен взять на себя руководитель. На этом этапе в группе создаётся устойчивая система лидерства.

4. Действие. На этом этапе группа выполняет поставленные задачи на основе общей и индивидуальной ответственности. Основная проблема состоит в том, что не все участники группы нацелены на достижение общей цели и стремиться работать на общее благо. Чтобы избежать этой проблемы руководитель должен очень тщательно подходить к формированию профессиональных групп, привлекая для этого экспертов и специалистов.

5. Расформирование группы. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы сделать этот процесс максимально безболезненным.

Таким образом, на каждой из указанных стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп, чтобы подготовиться к возможным отрицательным последствиям групповой деятельности. Они должны продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, чтобы повысить результативность групповой работы.

Члены группы играют в ней формальные и неформальные роли. При этом большинство людей могут играть несколько ролей. Это обусловливает сложность группового поведения.

Среди множества групп особо выделяют неформальные группы. Чтобы справить с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджер должен признать из существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению неформальных лидеров.

В современных условиях группы перерастают в команды. Особенно важны самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением заданий осуществляют и функции управления. Их создание и деятельность принципиально меняет характер функционирования и построения современных организаций.

12. Вклад различных направлений научных школ в науку и практику управления

Развитие менеджмента как науки об управлении представляет собой ряд последовательных шагов вперёд, которые часто дополняют друг друга.

1. Школа научного управления (1885-1920гг.). Основатель американский инженер, организатор Фредерик Тейлор. Основные работы: «Управление циклом» (1903г.); «Принципы научного менеджмента» (1911г.). Основные идеи: научное исследование отдельных элементов работы; изучение затрат времени и движений работника с помощью хронометража (секундомер); специализация функций как в производстве, так и в управлении; расстановка рабочих на рабочие места, где они могу принести максимальную пользу; планирование и подготовка к работе; разработка точных инструкций; оплата по результатам труда; отделение административной работы от производственной; переход от линейного управления к функциональному. В 1903г. Тейлор предложил новую систему управления цехом, состоящую из четырёх частей: 1.функциональная организация цеха, чёткое распределений функций между производственными участниками. 2. Отдел планирования. 3. Производственный отдел. 4. Система сдельной оплаты труда.

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931гг.). В своей книге, изданной в 1912 году, сформулировал 12 принципов производительности труда: 1. Точно поставленные цели и идеалы. 2. Здравый смысл. 3. Компетентная консультация. 4. Дисциплина. 5. Справедливое отношение к персоналу. 6. Надёжный учёт. 7. Диспетчирование. 8. Нормы и расписания. 9. Нормализация условий. 10. Нормирование операций. 11. Стандартные инструкции. 12. Вознаграждение за производительность.

Генри Форд (1863-1947гг.) . Основные идеи: 1. Организация поточно-конвейерного производства в автомобильной промышленности. 2. Широкая специализация по всем стадиям технологического процесса. 3. Стандартизация производства. 4. Массовость производства. 5. Максимальная механизация и разделение труда. 6. Материальное стимулирование. 7. Рациональная организация и обслуживание рабочих мест.

2. Административная (классическая) школа менеджмента. Основатель Анри Файоль (1841-1925). Руководитель французской угледобывающей компании. Основные идеи: 1. Весь процесс управления представил в виде взаимосвязанных функций: предсказывание, планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. 2. Описал функции управления: а) ранее известные: 1. Разделение труда. 2. Полномочия и ответственность. 3. Дисциплина. 4. Подчинение личных интересов общим. 5. Вознаграждение за труд. 6. Иерархическая структура подчинённости (скалярная цепь). 7. Справедливость. Б) новые: 1. Единоначалие. 2. Единство направления. 3. Инициатива. 4. Централизация и децентрализация власти. 5. Порядок. 6. Стабильность персонала. 7. Корпоративный дух.

3. Школа человеческих отношений (1930г. - н.в.) Один из основателей Элтон Мэйо (1880-1949гг.). Основные идеи: 1. Провёл Хоторнские эксперименты, доказав, что на производительность труда влияют межличностные отношения между работниками. 2. Рассматривал организацию как социальную систему. 3. Открыл большую роль неформальных групп и лидеров. 4. Выделил особую роль человеческого фактора. 5. Разработал социальную философию менеджмента.

Мери Паркер Фоллет (1868-1933). Основные идеи: 1. Производительность труда зависит не только от материальных, но и от психологических и социальных факторов. 2. Необходимо участи работников в управлении предприятием.

Абрахам Маслоу (1908-1970). Создал иерархическую теорию потребностей: 1. Физиологические потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. 3. Потребности в принадлежности и причастности. 4. Потребности признания и самоутверждения. 5. Потребности самовыражения и самореализации.

4. Количественная школа менеджмента (1950г. - по н.в.). Основные достижения: 1. Использование в управлении статистических и математических методов. 2. Электронная обработка данных, моделирование. 3. Создание компьютерных систем поддержки принятия управленческих решений. 4. Использование в управлении трёх подходов: процессный, системный, ситуационный.

13. Понятие системы и системного подхода, виды систем

Система - это любой объект действительности, представляющий собой целостное множество элементов. Система есть нечто целое. Система есть организованное множество. Система есть множество вещей, свойств и отношений. Система есть множество элементов, образующих структуру и обеспечивающих определенное поведение системы в условиях окружающей среды. Система есть упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, закономерно образующих единое целое.

Система - это совокупность элементов входа, выхода, процессора (преобразующего элементы входа в элементы выхода), функция, среда.

Среда - это совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате поведения системы.

Подсистема - это часть системы, в которой не менее двух элементов и которая имеет свою обобщенную функцию.

Системный подход - это подход к исследованию объекта как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объектов.

Основные черты СП:

Рассмотрение объекта как системы.

Изучение объекта на своём уровне, как элемента вышестоящей системы, в соотношении с составляющими элементами - иерархичность познания.

Изучение интерактивных свойств системы.

Получение количественных оценок системы, сужение неоднозначности понятий.

Реализация системного подхода имеет несколько этапов:

Формулировка задачи исследования.

Выявление объекта исследования как системы из окружающей среды.

Постановка целей перед элементами исходя из ожидаемого результата всей системы в целом.

Разработка модели системы и проведение на ней исследований.

Виды систем. По природе элементов системы делятся на реальные и абстрактные. Реальными системами являются объекты, состоящие из материальных элементов. Среди них обычно выделяют механические, электрические (электронные), биологические, социальные и другие подклассы систем и их комбинации.

Абстрактные системы составляют элементы, не имеющие прямых аналогов в реальном мире. Они создаются путем мысленного отвлечения от тех или иных сторон, свойств и (или) связей предметов и образуются в результате творческой деятельности человека. Примером абстрактных систем являются системы уравнений, идеи, планы, гипотезы, теории.

В зависимости от происхождения различают естественные и искусственные системы.

Естественные системы, будучи продуктом развития природы, возникли без вмешательства человека (климат, почва).

Искусственные системы - это результат сознательной деятельности человека, со временем их количество увеличивается.

В зависимости от степени изменчивости свойств статические и динамические.

Статическая система - это система с одним состоянием. В отличие от статических, динамические системы имеют множество возможных состояний, которые могут меняться как непрерывно, так и дискретно.

В зависимости от степени сложности системы бывают простые, сложные и большие.

Особенность простых систем в практически взаимной независимости от свойств, которая позволяет исследовать каждое свойство в отдельности в условиях классического лабораторного эксперимента и описать методами традиционных технических дисциплин. Примерами простых систем могут служить отдельные детали, элементы электронных систем.

Сложные системы могут состоять из большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, каждый из которых может быть представлен в виде системы. Сложные системы обладают свойствами, которыми не обладают ни один из составляющих элементов. Сложными системами являются живые организмы, в частности человек, ЭВМ и т.д. Особенность сложных систем заключается в существенной взаимосвязи их свойств.

Большие системы - это сложные пространственно-распределенные системы, в которых подсистемы (их составные части) относятся к категориям сложных.

По степени связи с внешней средой системы бывают изолированные, закрытые и открытые.

Изолированные системы не обмениваются со средой энергией и веществом. Процесса самоорганизации в них невозможны.

Закрытые системы не обмениваются с окружающей средой веществом, но обмениваются энергией. Они способны к переходам в равновесное упорядоченное состояние.

Открытые системы обмениваются с окружающей средой энергией и веществом.

В зависимости от реакции на возмущающие воздействия выделяют активные и пассивные системы.

Активные системы способны противостоять среды и сами могут воздействовать на нее. У пассивных систем это свойство отсутствует.

В зависимости от степени участия человека в реализации управляющих воздействий системы подразделяются на технические, человеко-машинные, организационные.

К техническим относятся системы, которые функционируют без участия человека. Как правило, это системы автоматического управления (регулирования), представляющие собой комплексы устройств для автоматического измерения, например, координат объекта управления, с целью поддержания желаемого режима его работы.

Примерами человеко-машинных систем могут служить автоматизированные системы управления различного назначения. Их особенностью является то, что человек сопряжен с техническими устройствами, причем окончательное решение принимает человек, а средства автоматизации лишь помогают ему в обосновании правильности этого решения.

К организационным системам относятся социальные системы - группы, коллективы людей, общество в целом.



14. Место и роль обратной связи в открытых системах

Принцип обратной связи следует отличать от самой обратной связи. Обратная связь подразумевает наличие канала для передачи информации от управляемого объекта к управляющему. Принцип обратной связи есть принцип коррекции входных воздействий в процессе управления на основе информации о выходе управляемой системы.

Управляемая система вместе с регулятором, корректирующим входные воздействия на основе использования информации о выходах, образуют замкнутый контур, который носит название контура обратной связи.

Принцип обратной связи - это универсальный принцип управления, позволяющий в изменяющейся среде достигать заданной цели. В зависимости от характера самой цели выделяют положительные и отрицательные обратные связи.

Отрицательная обратная связь - обратная связь, предназначенная для поддержания системы в заданном состоянии, т.е. для достижения так называемой долговечной цели. В технических устройствах люди начали использовать этот принцип задолго до возникновения кибернетики и возникновения самого понятия отрицательная обратная связь.

Положительная обратная связь - обратная связь, предназначенная для перевода системы в новое состояние, которое зависит от сложившейся конкретной ситуации, т.е. для достижения цели.

Кроме того, положительная обратная связь является причиной, так называемых процессов самовозбуждения, которые могут и не служить достижению цели.

Положительная обратная связь является более сложной, чем отрицательная. На основе отрицательных обратных связей управление осуществляется по достаточно неизменной программе, при управлении на основе положительных обратных связей программа не должна быть жесткой.

Открытые системы обмениваются с окружающей средой энергией и веществом.

К открытым равновесным относятся также системы, которые при отклонении от стационарного состояния возвращаются в него без колебаний. Для открытых равновесных систем в стационарных состояниях функция имеет минимум, т.е. соблюдается принцип экономии.

Открытые системы возникают в результате кооперативных процессов. Их поведение нелинейно.

15. Использование экспертных оценок в системном анализе

Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.

В процессе принятия решений эксперты выполняют информационную и аналитическую работу по формированию и оценке решений. Все многообразие решаемых ими задач сводится к трем типам: формирование объектов, оценка характеристик, формирование и оценка характеристик объектов.

Формирование объектов включает определение возможных событий и явлений, построение гипотез, формулировку целей, ограничений, вариантов решений, определение признаков и показателей для описания свойств объектов и их взаимосвязей. В задаче оценки характеристик эксперты производят измерения достоверности событий и гипотез, важности целей, значений признаков и показателей, предпочтений решений. В задаче формирования и оценки характеристик объектов осуществляется комплексное решение первых двух типов задач.

Метод экспертных оценок применяется для решения проблем прогнозирования, планирования и разработки программ деятельности, нормирования труда, выбора перспективной техники, оценки качества продукции.

Для применения метода экспертных оценок в системном анализе необходимо рассмотреть вопросы подбора экспертов, проведения опроса и обработки его результатов.

Подбор количественного и качественного состава экспертов производится на основе анализа широты проблемы, требуемой достоверности оценок, характеристик экспертов и затрат ресурсов.

Характеристики группы экспертов определяются на основе индивидуальных характеристик экспертов: компетентности, креативности, отношения к экспертизе, конформизма, конструктивности мышления, коллективизма, самокритичности.

Компетентность - степень квалификации эксперта в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе анализа плодотворной деятельности специалиста, уровня и широты знакомства с достижениями мировой науки и техники, понимания проблем и перспектив развития.

Креативность - это способность решать творческие задачи.

Отношение к экспертизе является очень важной характеристикой качества эксперта при решении данной проблемы. Негативное или пассивное отношение специалиста к решению проблемы, большая занятость и другие факторы существенно сказываются на выполнении экспертами своих функций. Поэтому участие в экспертизе должно рассматриваться как плановая работа. Эксперт должен проявлять интерес к рассматриваемой проблеме.

Конформизм - это подверженность влиянию авторитетов.

Конструктивность мышления - это прагматический аспект мышления. Эксперт должен давать решения, обладающие свойством практичности.

Коллективизм - должен учитываться при проведении открытых дискуссий. Этика поведения человека в коллективе во многих случаях существенно влияет на создание положительного психологического климата и тем самым на успешность решения проблемы.

Самокритичность эксперта проявляется при самооценке степени своей компетентности, а также при учете мнений других экспертов и принятии решения по рассматриваемой проблеме.

Опрос экспертов представляет собой заслушивание и фиксацию в содержательной и количественной форме суждений экспертов по решаемой проблеме. Проведение опроса является основным этапом совместной работы групп управления и экспертов. На этом этапе выполняются следующие процедуры:

· организационно-методическое обеспечение опроса;

· постановка задачи и предъявление вопросов экспертам;

· информационное обеспечение работы экспертов.

Вид опроса по существу определяет разновидность метода экспертной оценки. Основными видами опроса являются: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфы, мозговой штурм, дискуссия.

Анкетирование. Анкетирование представляет собой опрос экспертов в письменной форме с помощью анкет.

Интервьюирование - это устный опрос, проводимый в форме беседы-интервью. При подготовке беседы интервьюер разрабатывает вопросы эксперту.

Метод Дельфы представляет собой многотуровую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим инкогнито по отношению друг к другу.

Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение с целью получения новых идей, вариантов решения проблемы.

Дискуссия. Этот вид экспертизы широко применяется на практике для обсуждения проблем, путей их решения, анализа различных факторов.

После проведения опроса группы экспертов осуществляется обработка результатов. Исходной информацией для нее являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов, и содержательное обоснование этих предпочтений. Целью обработки является получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки формируется решение проблемы.

16. Распределение прав и полномочий в менеджменте

Распределение прав и полномочий в менеджменте обозначено термином «делегирование полномочий». Делегирование полномочий - это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Пределы полномочий ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри - нормативными документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо соблюдать принцип соответствия полномочий и ответственности. Каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность высшего руководителя за всё, что происходит на предприятии подчинённым не делегируется.

При делегировании должны соблюдаться правила:

1. Каждому исполнителю ставится комплекс задач с учётом его квалификации, знания и опыта.

2. Определяются конкретные обязанности.

3. Исполнители наделяются определёнными правами.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль:

1. Освобождать руководителя от выполнения несвойственных задач, высвобождая время для решения важных вопросов.

2. Является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыт.

3. Положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, появиться инициативе и самостоятельности.

17. Организационно-правовые формы хозяйствования и их характеристика

Акционерное общество признаётся общество, уставной капитал которого разделён на определённое число акций. Акционер только несёт риск убытков в пределах стоимости приобретённых им акций. Акционерное общество бывает двух типов: открытое и закрытое.

1.Подпика на акции. ЗАО: учредители, члены трудового коллектива, пенсионеры с этого предприятия. ОАО: открытая подписка.

2.Величина уставного капитала при регистрации. ЗАО: стократная величина min заработной платы. ОАО: 1000-кратная величина МОТ.

3.Число акционеров. ЗАО: не более 60. ОАО: не ограничено.

Акционерные общества выпускают обычные и привилегированные акции (О и П).

1. Право голоса. О: голосующие. П: не имеют права голоса, но в случае ликвидации имеют.

2. Право на получение дивидендов. О: по итогам деятельности предприятия. П: независимо от финансовых результатов предприятия, в случае убытков - из резервного фонда (15% уставного капитала).

3. Право на получение имущества в случае ликвидации АО. О: в порядке очерёдности. П: первоочерёдное получение.

Высший орган управления АО - собрание акционеров. Учредительный документ - устав. Общество с дополнительной ответственностью. Организация, созданная по соглашению юридическими лицами путём объединения их вкладов. Может быть создано одним или несколькими лицами, уставной капитал разделён на доли определённых размеров, на момент регистрации уставной капитал должен быть оплачен наполовину.

Преимущества: невысокий минимально допустимый размер уставного капитала. Недостатки: менее привлекательно для кредиторов.

Участники этого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Организация, не наделённая правом собственности на закреплённое за ним имущество. Особенности:

1.Имущетство является неделимым и находится в государственной и муниципальной собственности.

2.Руководитель назначается собственником имущества.

3.Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не отвечает по долгам собственника.

4.Может находиться на праве хозяйственного ведения и на праве оперативного управления.

5. Собственник - правительство РФ.

Товарищество на вере. Это товарищество, в котором наряду с полным товариществом, имеются вкладчики. Вкладчик обязан:

1.Внести вклад в уставной капитал.

2.Имеет право получать часть прибыли.

3.Несёт риск убытков в пределах стоимости внесённого вклада.

4.Имеет право знакомиться с документацией.

5.Имеет право передать свою долю другому вкладчику или третьему лицу.

Общество с ограниченной ответственностью. Организация, созданная по соглашению юридическими лицами путём объединения их вкладов. Особенности: может быть создано одним или несколькими лицами, уставной капитал разделён на доли определённых размеров, на момент регистрации уставной капитал должен быть оплачен наполовину, участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах внесённой ими доли, каждый участник ООО может участвовать в управлении, получать часть прибыли и информацию о деятельности предприятия, высший орган управления - общее собрание. Преимущества: невысокий минимально допустимый размер уставного капитала. Недостатки: менее привлекательно для кредиторов.

18. Формирование миссии организации

Миссия предприятия - это краткое описание хозяйствующего субъекта, его основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона и общества в целом.

...