Основы менеджмента

Необходимость формулирования миссии организации обусловлена следующим:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

2. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации; дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Предназначение может меняться в зависимости от возможных изменений внутри организации и во внешней среде.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

В разных организациях содержание миссии, ее объем, форма и уровень детализации отличаются. Однако в целом при формировании миссии могут быть использованы общие идеи и рекомендации. В частности, согласно Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

· история организации, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние внешней среды организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Формулировка миссии должна быть:

· предельно ясной;

· понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией;

· исключать возможность неоднозначного толкования;

· давать простор для гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации.

19. Цели и задачи стратегического менеджмента

Установление целей -- процесс детализации миссии и философии (назначения бизнеса) в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компания считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать: размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Стратегические цели отражают масштабные (концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде, и включают следующие ранжированные по приоритетности цели:

· обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

· обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политика, решение социальных вопросов;

· разработку новых направлений развития, новых видов деятельности компании, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных компаний, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.

Задачи стратегического менеджмента:

· Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;

· Превращение общих целей в конкретное направление работы;

· Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

· Эффективная реализация выбранной стратегии;

· Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей.

Задачи создания стратегии:

· Формирование стратегического видения;

· Установление целей;

· Разработка стратегии.



20. Тенденции и разновидности инновационного развития

Развитие инноваций как отдельный процесс имеет следующие стадии:

· первая - связана с подготовкой предпосылок образования данного процесса (внешнее движение);

· вторая - переход к внутреннему движению;

· третья - формирование, преобразование новым процессом технических условий, из которых он возник;

· четвертая - собственно развитие, устойчивое существование на своей основе;

· пятая - разрушение процесса.

Основные направления инновационного развития предприятия в современной экономике:

· комплексная механизация и автоматизация;

· химизация;

· электрификация;

· электронизация производства;

· внедрение новых материалов;

· освоение новых технологий.

Модели инновационного развития:

1) создание "отверточных" производств с целью расширения занятости при слабой или отсутствующей инновационной активности;

2) высокая инновационная активность на основе собственной базы знаний, развитого научно-технического потенциала и стимулирования сферы НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) и высоких технологий при развитом внутреннем рынке;

3) высокая инновационная активность, собственная база знаний и нацеленность на внешние рынки;

4) инновационная деятельность, стимулируемая со стороны общества, собственная база знаний и нацеленность на внутренний рынок;

5) инновационная деятельность, стимулируемая со стороны общества, при собственной базе знаний с ориентацией на внешние рынки;

6) инновационная деятельность, стимулируемая со стороны общества, при использовании внешних источников знаний и с ориентацией на внутренний рынок;

7) инновационная деятельность, стимулируемая со стороны общества, при внешних источниках знаний с нацеленностью на внешний рынок при внешнем финансировании.

21. Классификация и типы стратегии организации

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Основные типы стратегий:

· Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

· Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

· Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

· Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы правил:

· Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

· Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

· Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

· Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

· Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

· Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях и, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

· Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

· В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.

· Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

· Для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

· Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

· Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

· Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

· Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом.

· Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Среди классификационных признаков стратегического управления наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Также стратегии классифицируют:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

22. Построение дерева целей организации

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для целей более высокого уровня. Наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку её достижение является достаточно сложной задачей, менеджеры производят детализацию целей - разложение генеральной цели на более мелкие задачи, совокупное достижение которых приводит к выполнению генеральной цели. Далее процесс повторяют для каждой мелкой цели нижнего уровня, пока в результате декомпозиции задача не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной. Построение дерева целей идёт по методу от общего к частному. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем может быть преобразовано в план-график.

23. Жизненный цикл товара и особенности ценообразования на различных стадиях

Различают четыре основные этапы жизненного цикла товаров: внедрение, рост, зрелость и упадок.

Этап внедрения. Происходит разработка и освоение принципиально нового товара или открытие нового рынка. Спрос еще не создан, а деятельность фирмы сопряжена с очень высокими издержками на разработку товара, первоначальное освоение в производстве и, что особенно важно, - создание спроса (маркетинговые издержки). Прибыль достигается далеко не сразу, а после периода окупаемости названных высоких издержек освоения товара и рынка. Сбыт товара нарастает сначала медленно, но затем - в случае успешной маркетинговой политики - все быстрее и быстрее. Форма рынка, характерная для этого этапа, - это монополия, связанная с первоначальным освоением нового продукта или услуги. Существуют высокие барьеры входа в отрасль. Субъектами одного из таких рынков являются инноваторы, т.е. не только производители, но и потребители. Т.е. производители - принимают на себя повышенные риски периода освоения, а потребители - готовы приобретать новейшие продукты, руководствуясь своим стремлением к эксклюзивности в потреблении либо желанием первым извлечь особые преимущества потребления нового товара, иногда даже не считаясь с его ценой. Следовательно, и монопольная форма рынка, и предпочтения потребителей создают основу для высокого уровня цен на этом этапе.

Этап роста. Значительно возрастают темпы роста сбыта, превышая соответствующие средние показатели по товарной группе, отрасли или отраслям, производящим товары-заменители. Реализованные в ходе предыдущего этапа маркетинговые мероприятия привели к тому, что создан устойчивый спрос. Постепенно снижаются барьеры входа в отрасль. Рынки товаров, находящихся на этом этапе, очень привлекательны для бизнеса, поэтому постоянный приток капитала в отрасль и обостряется конкуренция. Внедряются параллельные товарные марки на аналогичные товары. Следовательно, появляется и постоянно обостряется конкуренция, в том числе и ценовая. Для предприятий - это тот этап, когда они могут сохранить преимущества инноваторов благодаря правильной ценовой политике. Тогда их ожидает бум оборота и прибылей. Целью маркетинговой политики становится мобилизация спроса, в том числе за счет ценовых преимуществ. В производстве - это этап снижения издержек, а в маркетинге - этап агрессивной конкуренции за увеличение доли рынка сбыта. Таким образом, в области ценообразования этот этап характеризуется снижением уровней цен и острой ценовой конкуренцией, переходящей порой в настоящие ценовые войны, возвышающие одних и разоряющие других производителей.

Этап зрелости. На этот этап приходится максимум оборотов, обеспечивающий наиболее высокую величину прибыли. Правда, относительная доля прибыли в цене товара уже снижается. Это происходит из-за сильной конкуренции, снизившей уровни цен на предыдущем этапе, а также из-за необходимости улучшения потребительских свойств продукции и их дифференциации с учетом разных потребностей сегментов рынка. Темпы роста рынка неизбежно и неумолимо снижаются, что свидетельствует о его насыщении. Отсюда вытекает маркетинговая задача мобилизации и удержания спроса, необходимость тщательного сегментирования рынка и поиска новых сегментов, дифференциация продукта с учетом потребностей каждого нового сегмента, а также проведение дополнительных маркетинговых мероприятий и послепродажного обслуживания. Все это объективно повышает издержки производства и маркетинга, подталкивая производителя к повышению цен. Однако на рынке сохраняется довольно сильная конкуренция, которая приобретает теперь олигопольный характер. Но конкуренция идет в основном не по линии цен, а через потребительские свойства, качество и дополнительное обслуживание. Конкурентная ситуация несколько стабилизируется, ибо постепенно увеличиваются входные барьеры, а рынок насыщен и не обещает большого темпа роста. Соответственно стабилизируются и уровни цен, утихают ценовые войны, а предприниматели начинают искать новые сферы приложения капитала, обещающие более высокую рентабельность. Основная закономерность ценообразования на этом этапе - это дифференциация цен в самых разнообразных формах.

Этап упадка. Здесь происходит не просто замедление роста рынка, а его стагнация, периодически (а затем и постоянно) переходящая в спад. Обороты фирмы падают теперь в абсолютном масштабе. Сокращается норма и масса прибыли. Сокращаются размеры отрасли, так как появляются более прогрессивные товары-заменители, и потому сокращается спрос. Кажется, что объективная ситуация подталкивает к снижению цен, ускоренной распродаже товаров и выходу из данной отрасли (или сегмента). Предпринимательские риски вновь повышаются, но у рынка уже нет перспективы роста, поэтому инвестиции сокращаются. Нужно понять психологию «традиционного» рынка, где товар покупают лишь наиболее приверженные фирме либо консервативные потребители. Наступило насыщение спроса и происходит замена данного товара другими, но можно удерживать спрос традиционных и консервативных потребителей с помощью дальнейшей дифференциации свойств продукта, частичной модернизации, развития индивидуальных форм обслуживания. Почти бесполезно снижать цены, ведь спрос сокращается из-за того, что рынок умирает по техническим причинам. Это может быть даже вредно, так как способно испугать традиционного потребителя, породив подозрения, что резкое снижение цен - это последняя распродажа товара, снимаемого с производства, либо свидетельство банкротства фирмы. Поэтому на старых рынках мы далеко не всегда низкие цены.

24. Способы и методы стимулирования инновационной деятельности на уровне предприятия

Инновационное развитие организации в современных условиях -- неотъемлемая часть ее основной деятельности, так как способствует повышению уровня конкурентоспособности продукции и организации в целом.

К факторам, стимулирующим инновационную деятельность предприятий, относятся:

· наличие резерва, включающего финансовые, материальные и технические средства, прогрессивные технологии, необходимые в хозяйственной и научно-технической инфраструктуре;

· законодательные меры, государственная поддержка инноваций;

· нематериальное поощрение участников инновационного процесса, предоставление возможностей самореализации, позитивный психологический климат в трудовом коллективе;

· гибкость организационной структуры, демократичный стиль руководства, преобладание горизонтальных потоков информации, децентрализация, автономия, формирование целевых рабочих групп.

Отрицательные факторы, которые препятствовали развитию инновационной деятельности предприятий:

· дефицит средств, за счёт которых должно осуществляться финансирование инновационных проектов, низкий уровень материальной и научно-технической базы, отсутствие резервов, доминирование требований текущего производства;

· законодательные ограничения (налоговые, амортизационные, патентно-лицензионные);

· сопротивления переменам;

· излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации, ориентация на сложившиеся рынки, ориентация на краткосрочные финансовые результаты.

На развитие инновационной деятельности многих предприятий оказала влияние также система стимулирования труда работников, занятых разработкой и внедрением инноваций. Мотивы и стимулы являются одним из основных факторов воздействия, которые руководители применяют для реализации поставленных целей и осуществления миссии своих предприятий, а также для управления инновациями. Результаты инновационной деятельности во многом зависят и от правильно выбранной формы стимулирования.

Наиболее распространено коллективное и индивидуальное стимулирование.

Стимулирование инновационной деятельности и становление инновационной инфраструктуры связаны не только с внутренними элементами предприятий (мотивами, стимулами, стилем руководства), но и с решением задач регулирования инновационной деятельности на уровне государства.

Одним из решений проблемы инноваций является создание бизнес-инкубаторов, с помощью которых разрабатываются и реализуются программы развития инновационного бизнеса.

Сегодня бизнес-инкубаторы функционируют почти во всех регионах России. Принимая законодательные акты и создавая эффективную банковскую и кредитную систему, наше государство организует первоочередные условия для развития малого и среднего бизнеса. Бизнес-инкубаторы в наши дни решают многие социальные и экономические проблемы муниципалитетов.

При поддержке государства и эффективном менеджменте предприятия способны достичь высоких результатов. Для этого нужно провести мероприятия, которые должны включать определение целей, выбор методов, средств и форм стимулирования, определение продолжительности и признание методов стимулирования, контроль и оценку эффективности стимулирования, а также совершенствование методов и форм стимулирования инновационной деятельности предприятий. Выполнение этих условий даст толчок в развитии как крупных, так средних и малых предприятий. Безусловно, без поддержки государства предприятия не будут прогрессировать, инновационно развиваться, а если и будут, то данный процесс затянется на долгие годы.

25. Риск в инновационной деятельности

Риск в инновационной деятельности можно определить как вероятность потерь, возникающих при вложении организацией средств в производство новых товаров и услуг, в разработку новой техники и технологий, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке, а также при вложении средств в разработку управленческих инноваций, которые не принесут ожидаемого эффекта.

Инновационный риск возникает при следующих ситуациях:

· при внедрении более дешевого метода производства товара или оказания услуги по сравнению с уже использующимися.В данной ситуации организация сталкивается с одним видом риска - возможной неправильной оценкой спроса на производимый товар;

· при создании нового товара или оказании услуги на старом оборудовании. В данном случае к риску неправильной оценки спроса на новый товар или услугу добавляется риск несоответствия уровня качества товара или услуги в связи с применением оборудования, не позволяющего обеспечивать необходимое качество;

· при производстве нового товара или оказании услуги с помощью новой техники и технологии. В данной ситуации инновационный риск включает риск того, что новый товар или услуга может не найти покупателя, риск несоответствия нового оборудования и технологии требованиям, необходимым для производства нового товара или услуги, риск невозможности продажи созданного оборудования, так как оно не соответствует техническому уровню, необходимому для производства новых товар.

В целом, риск, возникающий в инновационной деятельности, включает в себя следующие основные виды рисков:

1. риски ошибочного выбора инновационного проекта;

2. риски необеспечения инновационного проекта достаточным уровнем финансирования;

3. риск неполучения средств, необходимых для разработки инновационного проекта;

4. риск при использовании самофинансирования проекта;

5. риск при использовании внешних источников финансирования;

6. риск при использовании комбинированного метода финансирования проекта, т.е. организация использует одновременно несколько источников;

7. маркетинговые риски текущего снабжения ресурсами, необходимыми для реализации инновационного проекта, и сбыта результатов инновационного проекта.

8. риск недостаточной сегментации рынка, который чаще всего возникает при разработке и внедрении новых товаров и услуг высокого качестве и высокой стоимости, в результате чего предполагаемые потребители не смогут их купить;

9. риск ошибочного выбора целевого сегмента рынка, возникающий, когда спрос на новшество на выбранном сегменте оказывается нестабильным или на данном сегменте рынка потребность в новшестве недостаточно сформировалась;

10. риск ошибочного выбора стратегии продаж новшества из-за неудачной организации сети сбыта и системы продвижения новшества к потребителю

11. риск проведения неэффективной рекламы новых товаров и услуг либо товаров с усовершенствованными характеристиками;

Риски неисполнения хозяйственных договоров бывают:

12. риск отказа партнера от заключения договора после проведения переговоров;

13. риск заключения организацией договоров на условиях либо отличающихся от наиболее приемлемых, либо обычных для организаций данной отрасли;

14. риск заключения договоров с недееспособными или неплатежеспособными партнерами;

15. риск невыполнения партнерами договорных обязательств в установленный срок;

16. риск нанесения ущерба третьим лицам;

17. риски возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов;

18. риски усиления конкуренции (утечка конфиденциальной информации либо по вине сотрудников организации, либо в результате промышленного шпионажа, предпринятого конкурентами; несовершенство маркетинговой политики; замедленное внедрение нововведений по сравнению с конкурентами; недобросовестность конкурентов; появление на рынке производителей из других отраслей, предлагающих однотипные, взаимозаменяемые товары, способные удовлетворить спрос потребителей; выявление непредвиденных функционально однородных заменителей производимых товаров в отрасли, в которой действует данная организация; появление новых местных организаций-конкурентов);

19. риски, связанные с недостаточным уровнем кадрового обеспечения;

20. риски, связанные с обеспечением прав собственности на инновационный проект ( риск необеспечения условий патентования технических, дизайнерских и маркетинговых решений; риск опротестования патентов, защищающих принципиальные технические и прочие подобные решения - это вероятность потерь в случае объявления недействительными патентных прав, на основе которых организация уже осуществляет инновационный проект и рассчитывает получить монопольную прибыль; риски легальной и нелегальной имитации конкурентами запатентованных организацией инноваций возникают обычно, в первом случае, при так называемых «параллельных разработках», когда на основе сведений, полученных в открытой печати о запатентованных технических и дизайнерских решениях, конкуренты осуществляют такие же разработки, но с незначительными различиями, которые позволяют им также запатентовать свои инновации, во втором случае, потому, что организации-патентообладателю очень трудно контролировать нелегальное использование некоторых запатентованных технических решений.

Одним из способов снижения инновационного риска является диверсификация инновационной деятельности, состоящая в распределении усилий разработчиков и капиталовложений для осуществления разнообразных инновационных проектов, непосредственно не связанных друг с другом. Если в результате наступления непредвиденных событий один из проектов будет убыточен, то другие проекты могут оказаться успешными и будут приносить прибыль.

Передача риска путем заключения контрактов - следующий метод снижения риска инновационной деятельности. Если проведение каких-либо работ по инновационному проекту слишком рискованно и величина возможного риска неприемлема для инновационной организации, она может предать эти риски другой организации. Передача риска выгодна как для стороны передающей, так и для принимающей в случае, если:

· потери, которые велики для стороны, передающей риск, могут быть незначительны для стороны, риск на себя принимающей

· трансфери может находиться в лучшей позиции для сокращения потерь или контроля за хозяйственным риском.

Передача риска инновационной деятельности, как правило, производится путем заключения следующих типов контрактов:

· строительные контракты (все риски, связанные со строительством, берет на себя строительная организация)

· аренда машин и оборудования (лизинг)

· контракты на хранение и перевозку грузов

· контракты продажи, обслуживания, снабжения (соглашение о снабжении организации материалами, сырьем, необходимыми для реализации инновационного проекта);

· договор факторинга (финансирование под уступку денежного требования - передача организацией кредитного риска позволяет получить 100% гарантию на получение всех платежей, уменьшая, таким образом, кредитный риск организации)

· биржевые сделки, снижающие риск снабжения инновационного проекта в условиях инфляционных ожиданий и отсутствия надежных оперативных каналов закупок (приобретение опционов на закупку товаров и услуг, необходимых для осуществления проекта).

Важнейшим методом снижения рисков инновационной деятельности является их страхование. Страхование - система экономических отношений, включающая образование специального фонда средств (страхового фонда) и его использование для преодоления и возмещения разного рода потерь, ущерба, вызванных неблагоприятными событиями путем выплаты страхового возмещения и страховых сумм.

Страхуемый вид риска характерен для таких чрезвычайных ситуаций, когда существует статистическая закономерность их возникновения, т.е. определена вероятность убытка. С помощью страхования инновационная организация может минимизировать практически все имущественные, а также многие политические, кредитные, коммерческие и производственные риски. Вместе с тем страхованию, как правило, не подлежат риски, связанные с недобросовестностью партнеров. Данный метод минимизации риска имеет ряд ограничений:

· высокий размер страхового взноса, устанавливаемый организацией при заключении договора страхования

· некоторые риски не принимаются к страхованию (если вероятность наступления рискового события очень велика, страховые организации либо не берутся страховать данный вид риска, либо вводят непомерно высокие платежи).

В некоторых случаях наиболее эффективной возможностью избежать негативных последствий или снизить уровень риска в инновационной деятельности являются прямые управленческие воздействия на возможные управляемые факторы риска. Такие, как:

· анализ и оценка инновационного проекта;

· проверка предполагаемых партнеров по инновационному проекту;

· планирование и прогнозирование инновационной деятельности;

· подбор персонала, участвующего в осуществлении инновационной деятельности.

26. Набор и отбор персонала

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы. Это набор персонала, т. е. налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом. Набирают сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров.

Пассивные методы. К пассивным методам прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Объявления должны формировать имидж организации. В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Основные этапы отбора - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

27. Кадровое планирование

Кадровое планирование - это составная часть стратегического управления организацией, которая должна быть согласована с финансовыми, производственными и другими планами организации. Планирование персонала является зависящим от целей организации и оно, как правило, завершает процесс общего планирования деятельности компании на определенный период. Кадровое планирование - это планирование трудовых ресурсов. Рассогласование планов трудовых ресурсов ведет к негативным последствиям: к нерациональному использованию персонала, финансовых и технических средств.

Существует два подхода к определению предмета планирования:

Предмет планирования - это количество и качество персонала на определенный период.

Предмет планирования - это все направления работы с персоналом.

Цель кадрового планирования - расставить нужных людей на нужное место в нужное время в зависимости от целей компании.

Задачи кадрового планирования:

· конкретизация потребностей в человеческих ресурсах;

· определение источников обеспечения рабочей силой;

· определение порядка продвижения по службе;

· разработка системы стимулирования и развития персонала.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: Сколько работников нужно принять, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? Каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие персонала? Каких финансовых средств потребует запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование бывает:

· стратегическим (5-10 лет);

· оперативным (3 года);

· рабочим (в пределах года).

Кадровое планирование включает в себя три основных этапа:

· оценка имеющихся трудовых ресурсов (кадровый аудит) и разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу;

· оценка будущей потребности в персонале;

· разработка программы удовлетворения будущей потребности.

Кадровое планирование осуществляет руководство компании совместно с отделом кадров организации, опираясь на информацию, поступающей от структурных подразделений.

28. Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повысить производительность труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

· вертикальное - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальное - либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

· центростремительное - движение к ядру, руководству организации.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач:

1) достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

2) обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников имеет место большая удовлетворенность трудом, видение перспектив; возможность планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде.

29. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотивирование бывает внутреннее и внешнее.

Внутренняя мотивация - это то, почему люди выкладывают свои усилия. К внутренней мотивации относится: мечта, самореализация, самоутверждения, убежденность, личностный рост, нужность кому-то.

Внешняя мотивация - стремление достижения результата в социуме. К внешней мотивации относятся: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, возможность путешествовать.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов или одно из средств, с помощью которых может быть осуществлено мотивирование.

Стимул - причина, побуждающая к деятельности, создающая благоприятные условия для развития чего-либо.

Методами управления трудом называются принципиальные способы оказания управленческих воздействий на социально-трудовые процессы и их участников. Труд управляется с помощью трех основных методов:

1) метод прямого воздействия управляющего на управляемых, а через них на управляемый процесс (приказы, распоряжения);

2) метод косвенного воздействия управляющего на управляемых и через них на управляемый процесс;

3) метод самоуправления (когда участники процесса сами принимают и исполняют принятые решения, то есть производственная демократия).

Формы стимулирования персонала:

· з/п - оплата труда наёмным работником;

· доплаты (и надбавки) компенсации за условия труда;

· Премии, бонусы, дополнительные выплаты;

· Предоставление дополнительных выходных, отпускных, выбора времени отпуска, гибкий график работы, сокращение длительности рабочего дня за счёт высокой производительности труда;

· Оплата транспортных расходов;

· Организация питания;

· Программы медобследования;

· Программы жилищного строительства;

· Программа, связанная с воспитанием и обучением детей;

· Программа страхования;

· Выражение общественного признания;

· Продажа товара, выпускаемой в организации со скидками для работников;

· Оплата отдыха.

· Социальные выплаты.

30. Принципы обеспечения качества

Для успешной деятельности в настоящее время системы управления качеством должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством. Эти принципы составляют основу международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000:

Первый принцип - ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Второй принцип - роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

Третий принцип - вовлечение работников. Каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Четвертый принцип - процессный подход и органично с ним связанный пятый принцип - системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс - как система, имеющая вход и выход, своих поставщиков и потребителей.

Шестой принцип - постоянное улучшение. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

Седьмой принцип - принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

Восьмой принцип - взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого заключается в необходимости реализовывать взаимовыгодные отношения, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

31. Качество и конкурентоспособность продукции: оценка и пути повышения

Качество как экономическая категория отражает совокупность особенностей продукции, которые обуславливают меру ее пригодности удовлетворять потребности человека соответственно его назначению.

Уровень качества - количественная характеристика меры пригодности того или иного вида продукции для удовлетворения конкретного спроса на нее как сравнить с соответствующими базовыми показателями при фиксированных условиях потребления. Оценка качества продукции предполагает определение абсолютного, относительного, перспективного и оптимального его уровней.

Уровень качества того или иного выбора находят исчислением выбранных для его измерения показателей, не сравнивая их с соответствующими показателями аналогичных выборов. Поэтому одновременно определяют относительный уровень качества отдельных видов продукции, которые изготавливаются, сравнивая его показатели с абсолютными показателями качества наилучших аналогов. Уровень качества продукции под влиянием научно-технического прогресса и требований потребителей должен постоянно расти. В связи с этим возникает необходимость оценки качества изделий, исходя из ее перспективного уровня, который учитывает приоритетные направления и темпы развития науки и техники.

Конкурентоспособность и качество, - концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителей под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Конкурентоспособность товара - решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации.

Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов.

В условиях конкурентного рынка деятельность любой хозяйственной единицы обязательно проходит двойной контроль.

Внешний контроль производится конкурентами, но не непосредственно, а через конечные результаты рыночной деятельности. Беспристрастную оценку этой деятельности дает, в конечном счете, покупатель (потребитель). Такого рода контроль стоит обществу минимальных затрат, он не только создает условия обеспечения покупателей товарами нужного качества, причем в нужный срок. Это важная динамичная сила, постоянно толкающая производителя на сокращение издержек производства и снижение цен, на увеличение производства и сбыта, борьбу за покупателя, на улучшение качества продукции.

Таким образом, уже сам по себе рыночный фактор служит действенным средством, заставляющим производить товары требуемого качества.

Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке.

Эти факторы можно считать компонентами конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию; рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования.

В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке.

Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения качества изделий: изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов); изменение порядка проектирования продукции; изменение технологии изготовления продукции, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, изменение цен на продукцию, цен на сырье; изменение порядка реализации продукции на рынке; изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции; изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на сырье и состава выбранных поставщиков; изменение системы стимулирования поставщиков; изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

...