Менеджмент туризма
Особенности туризма как объекта управления, элементы туристских организаций, структура, функции, методы и стиль управления туристской фирмой. Организация труда менеджера и управление персоналом, управление конфликтами и ведение деловых переговоров.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.05.2015 |
| Размер файла | 1,6 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
создание приятной атмосферы для общения (удобная мебель; чай, кофе, другие напитки; приятная улыбка...);
привлечение внимания (говорите о том, что интересует вашего собеседника; акцентируйте внимание на вещах, которые он больше всего ценит);
пробуждение интереса к беседе (найдите такие нюансы в вашей идее, которые неизвестны собеседнику, но важны для вас обоих).
Передача (получение) информации. Она логически продолжает начало беседы и одновременно является барьером для перехода к фазе аргументации. Цель этой части общения состоит в решении следующих задач -- сборе специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника; выявлении мотивов и целей собеседника; передаче собеседнику запланированной информации; анализе и проверке позиции собеседника.
Передача информации -- это процесс общения между менеджерами и собеседником. В этом отношении можно выделить следующие элементы:
информирование собеседника;
постановка вопросов:
слушание собеседника;
наблюдение за реакциями собеседника;
анализ реакций собеседника.
Особую сложность в процессе общения составляет проблема умения слушать. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на устах говорящего, а заключена в ушах слушающего». Специалисты в области менеджмента говорят о том, что умение слушать -- один из главных показателей культуры человека. По манере слушать можно выделить три типа людей: а) внимательные; б) пассивные; в) агрессивные.
Внимательный слушатель правильно оценивает ситуацию, создает атмосферу беседы и тем самым располагает собеседника к высказыванию. Пассивный слушатель своим внешним и внутренним безучастием к беседе вызывает у собеседника апатию и побуждает его к уклонению от основных идей беседы. Агрессивный слушатель своим поведением не только закрывает себе доступ к пониманию собеседника, но и возбуждает у него негативные реакции, наталкивающие последнего на ответные агрессивные действия. Во всем этом важнейшую роль играют голос, речь, поза, жесты. Достаточно, например, ведущему беседу принять «позу обороны», как у собеседника начнут напрягаться мышцы и он незамедлительно почувствует внутреннее желание быть как бы наготове. И наоборот: стоит только «ведущему» расслабиться, как та же реакция проявится и у «ведомого».
Уметь слушать не так просто, как кажется на первый взгляд. Исследования показывают, что не более 10% людей умеют выслушать собеседника. «Никто так ярко не признает свое невежество, -- говорил Саади, -- как тот, кто, слушая рассказ другого, прерывает его и сам начинает говорить». Каждому из нас приятно общаться не с тем, кто хорошо говорит, а с тем, кто умеет слушать. Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. Предлагаем менеджеру несколько рекомендаций по решению этой проблемы -- «уметь слушать собеседника»:
когда вы слушаете, делайте соответствующие пометю! на бумаге (это касается и телефонных разговоров); никогда не отвечайте на телефонный вызов без карандаша в руке;
пытайтесь сводить к минимуму или вовсе исключить то, что отвлекает ваше внимание;
научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами информации;
установите, какие слова и идеи возбуждают ваши эмоции, и постарайтесь нейтрализовать их действие: в состоянии сильного эмоционального возбуждения вы слушаете не очень хорошо;
когда вы слушаете, спросите себя: «В чем цель говорящего? В чем моя цель как слушателя?»
когда вы слушаете, нельзя обдумывать следующий вопрос (готовить контраргументы);
сконцентрируйте внимание на сущности предмета беседы и отбросьте все второстепенные вопросы.
Аргументация. В момент аргументации необходимо продумать вопросы, которые вы будете задавать, а также предусмотреть возможные варианты ответов на них. Вместе с тем следует просчитать варианты уточнений и вопросов, которые может задать вам ваш партнер по общению, а также возможные ответы на его вопросы. В процессе этой работы и появятся аргументы, которые вы сможете использовать для утверждения своей позиции (ссылка на конкретные документы, лучшие предприятия, имеющийся опыт и т.п.).
С помощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение своего собеседника. Вот некоторые правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации:
оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;
темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;
аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;
следует избегать штампов и жаргонизмов в своей речи.
10.4 Подведение итогов делового общения
Искусство общения проверяется уже после состоявшегося разговора. Результаты беседы не следует переоценивать, так как посредством одного разговора не всегда удается достичь стратегических целей общения и понять собеседника.
При анализе беседы следует очень внимательно оценить отношение собеседника к тем событиям, людям и фактам, по поводу которых собственно и состоялась беседа. Просматривая свои записи и итоги, можно установить нерешенные задачи и наметить план будущей беседы.
Принятие решения. Это заключительный элемент процесса общения. Подводятся общие и частные итоги беседы; оговаривается полученный результат; конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные проблемы.
Таким образом, межличностное общение базируется па навыках, которые в процессе трудовой деятельности менеджера постоянно совершенствуются. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, без которых невозможно эффективное управление организацией.
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Составьте идеальную модель общения по туристской тематике с воображаемым собеседником. Продумайте следующие действия:
а) построение контакта и налаживание отношений доверия;
б) привлечение внимания;
в) аргументацию.
Вопросы для повторения
1. Какую роль играет общение в жизни менеджера?
2. Опишите и поясните модель процесса общения.
3. Как влияет степень общительности менеджера на эффективность работы предприятия?
4. Дайте характеристику компонентов (слагаемых) общения.
5. Назовите и дайте характеристику двух форм общения.
6. Охарактеризуйте вид коммуникации, возникающий между партнерами в процессе общения.
7. Назовите виды информации, проходящей по каналам общения, и определите степень их значимости.
8. Опишите составные элементы организации (технологии) общения.
9. В чем суть и значение подготовки к общению?
10. Охарактеризуйте основные этапы процесса непосредственного общения.
11. Сформулируйте основные задачи начальной стадии общения.
12. В чем суть проблемы, связанной с умением слушать партнера по общению?
11 ГЛАВА. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ И ПЕРЕГОВОРОВ
11.1 Деловое совещание
11.1.1 Задачи деловых совещаний
Деловые встречи (совещания) -- одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Деловое совещание -- способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:
сбор и переработка информации;
координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
принятие решения.
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:
развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
выявление и расчет коллективных результатов;
коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
11.1.2 Классификация деловых совещаний
Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам --
по назначению:
вырабатывающие и принимающие решения;
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
оперативные (диспетчерские);
по периодичности (частоте) проведения:
разовые;
регулярные;
периодические;
по количеству участников:
узкий состав (до пяти человек);
расширенные (до двадцати человек);
представительные (свыше двадцати человек);
по степени стабильности состава участников совещания:
с фиксированным составом;
с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
комбинированные;
по принадлежности:
партийные (и других общественных организаций);
административные;
научные и научно-технические;
объединенные.
11.1.3 Организация проведения деловых совещаний
Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты (рис. 11.1).
Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.
Рис. 11.1. Технология организации и проведения деловых совещаний
Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от него необходимо отказаться.
После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав участников. При подготовке повестки дня необходимо определить:
содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность;
условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Они определяют цели совещания. Надо, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;
кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения.
2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы.
3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей.
4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.).
При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.
Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант -- совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников -- компетентность именно в вопросах повестки дня.
Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания -- среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый -- с И до 12 ч и второй -- между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.
Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:
не регламентируется его продолжительность;
не соблюдается установленная продолжительность;
совещания слишком продолжительны;
не делаются перерывы;
не ограничивается время на доклады и выступления;
участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях. Типовая планировка комнаты совещаний и деловых встреч представлена на рис. 11.2.
Приглашенные на совещание рассаживаются чаще всего за столом прямоугольной формы. Это крайне неудобно и для руководителя, и для участников совещания. Известна другая, более удобная форма стола -- трапециевидная (рис. 11.3.). За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю-стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания.
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и нормальную относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.
Рис. 11.2. Типовая планировка комнаты совещаний и деловых встреч: 1 -- стол для совещаний; 2 -- стулья; 3 -- экран; 4 -- шкаф для проекционной аппаратуры; 5 -- столы для совещаний; 6 -- шкаф для макетов; 7 -- стол журнальный; 8 -- кресло для отдыха; 9 -- цветочница
Рис. 11.3. Схема размещения участников совещания
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.
Подготовка участников совещания -- последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.
Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40--45 мин. Спустя 50--60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30--40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.
После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 11.4). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.
Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10--15-минутный перерыв.
Рис. 11.4. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности
Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
Протокол совещания -- это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:
достижение цели совещания;
решение;
исполнители задания и сроки.
Модель ведения протокола представлена на рис. 11.5.
|
Краткое содержание обсуждаемого вопроса ... ... (дата) ... (где) ... |
|||
|
Присутствовали: Отсутствовали: Копии (кому): |
|||
|
Повестка дня 1. ... 2. ... 3. ... |
|||
|
Тема (пункт повестки дня) |
Обсудили (решили) (сообщается, что именно) |
Выполнение решения возложено на ... Срок исполнения ... |
Рис. 11.5. Модель ведения протокола совещания
Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний -- принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.
По существу, на этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается также решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
Решения вырабатываются двумя способами:
специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
После этого определяются лицо или группа лиц, осуществляющих его исполнение и контроль за выполнением решения.
11.1.4 Условия эффективности деловых совещаний
Искусство управления и талант менеджера определяются также умением наиболее эффективно провести деловое совещание. В связи с этим каждый менеджер должен уметь рассчитать цену совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину. Расчет производится по формуле:
где С -- стоимость совещания, руб.; N -- число участников; Т -- длительность совещания, час; Зср. -- среднемесячная зарплата участников, руб.; Тр.ср. -- среднее число рабочих часов в месяц; 1 -- коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.
Чтобы получить минимальное значение С (стоимости совещания), менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их очень много -- и субъективных, и объективных. В данном учебном пособии представлены лишь наиболее значимые из них, которые можно детализировать применительно к управленческой ситуации.
1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.
Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что работа вместе группой удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:
выше результата труда лучшего члена группы;
лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.
Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.
2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.
3. Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.
Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость, и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания -- не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.
4. Эффективность ведения записей.
Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то страничку своего делового дневника целесообразнее разделить на три колонки. В первой колонке отмечается фамилия выступающего, во второй -- кратко суть предложения, в третьей -- фамилии тех, кто поддержал это предложение. В итоге накапливается перечень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут быть актуальны в будущем.
5. Обеспечение активности всех участников совещания.
Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения -- особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.
Другой способ повысить активность на совещании -- потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.
6. Обсуждение особых мнений.
Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).
Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.
В заключение любому участнику совещания можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых несомненно повысит их результативность.
1. Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании (в целом или в частности) крайне необходимо?
2. В чем состоит ваш вклад в успешное проведение совещания?
3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной задачей которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.
4. Умение слушать и анализировать на совещании -- это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования.
5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности.
6. Участникам совещания в ходе обсуждения вопроса надо делать пометки.
7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.
8. От положительного решения какой-либо общей рабочей проблемы зависит лучшее удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи.
9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации.
10. В каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ценная (ведущая) идея (предложение).
11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, в котором обращается внимание на главное.
12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки к совещанию и уровня его проведения.
Таким образом, совещание при соответствующем уровне его подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе решений, принимаемых по различным проблемам и вопросам, лежат коллективные обсуждения и рекомендации.
11.2 Деловые переговоры
Переговоры предназначены для достижения соглашения между людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Что представляет собой такое определение переговоров? Переговоры -- это всегда торг. Посмотрите на переговоры как на процесс обмена и вы увидите, насколько важно уметь не давать что-то, не получая ничего взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, вы должны добиться и встречного движения. При этом ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких «правил», которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сторона.
Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип -- основа эффективного ведения переговоров. Если вам делают ничем не обусловленные уступки, вы можете принять их, не беспокоясь о том, чтобы дать что-то взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались наилучшим образом. Если он хочет что-либо получить от вас, он должен заплатить за это: возможно, в следующий раз он будет добиваться меньшего!
Переговоры предназначены для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры -- это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к согласию, поэтому в каждом отдельном случае необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.
В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную модель. Обобщенная схема их проведения показана на рис. 11.6.
I этап Подготовка переговоров
II этап Проведение переговоров
III этап Решение проблемы (завершение переговоров)
IV этап Анализ итогов деловых переговоров
Рис. 11.6. Модель проведения деловых переговоров
11.2.1 Подготовка деловых переговоров
Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились. Подготовка к переговорам предполагает не только усвоение предмета переговоров, но и достаточно полное изучение проблемы, связанной с ним.
В современных условиях развития средств связи многие деловые вопросы можно решить оперативно и без личной встречи. Но это наиболее приемлемо тогда, когда партнеры знакомы и между ними уже установлены деловые отношения, что помогает найти взаимопонимание. В решении же принципиальных вопросов и при согласовании условий контракта личные встречи играют исключительную роль.
Переговоры с представителями фирм можно условно разделить на две группы:
для получения информации по предложению или запросу без подписания контракта;
для согласования и подписания контракта.
И в том, и в другом случае к переговорам необходимо тщательно готовиться, что предполагает выяснение отдельных проблем, возможных вопросов и ответов контрагента. В зависимости от вопроса переговоров, а также с учетом должностного положения прибывающих на переговоры представителей фирмы проведение переговоров может быть поручено оперативному работнику или руководству фирмы.
Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетентность являются решающими факторами при обсуждении принципиальных вопросов. В связи с этим до начала переговоров необходимо выяснить организационную структуру фирмы и компетентность прибывающих на переговоры представителей. Иными словами, необходимо иметь детально разработанную модель проведения переговоров:
четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет в руках того, кто лучше знает и понимает проблему;
обязательно составить примерный сценарий переговоров. В зависимости от сложности переговоров может быть несколько таких проектов;
наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно уступить, если в переговорах неожиданно возникает тупик;
определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.
Реализовать данную модель возможно в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:
цель переговоров;
партнер по переговорам;
предмет переговоров;
ситуация и условия переговоров;
присутствующие на переговорах;
организация переговоров.
11.2.2 Проведение переговоров
В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод уравновешивания; компромиссный метод.
Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны) выясните следующие вопросы:
в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?
от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?
в чем следует видеть оптимальное (высокую степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?
какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предложение партнера, обусловленное несовпадением интересов или их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?
какое вынужденное решение на ограниченный срок можно принять на переговорах?
какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?
Такие рассуждения уже выходят за пределы только альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют изучения всего предмета деятельности, определенного творческого подхода к нему и реальной его оценки.
Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающей отсюда потребности в развитии кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях: пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует обшественные интересы и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.
Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не надо, однако, упускать из виду его законные интересы. В связи с этим необходимо избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, надо изложить ему свою позицию и подчеркнуть, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров от него ожидают.
Несмотря на несовпадение ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера. Не предавайтесь иллюзиям относительно того, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров: если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны -- можно было бы сразу переходить к заключению соглашений.
Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации:
определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение;
вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами;
рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества;
обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации;
бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д.;
в связи с этим выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание растянуть время и т.д.).
Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).
Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может так случиться, что найденное вами компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).
Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого «гнилого» компромисса): партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Необходимо терпение, соответствующая мотивация и умение поколебать мнение партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы.
Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров и срыв их будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.
Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение:
Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не целая делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава вашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.
Стадия приветствия и вхождения в контакт -- начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия -- рукопожатие; при этом первым руку подает хозяин.
Разговор, предваряющий переговоры, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.
Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уверен, что ваша информация ему полезна, он с удовольствием вас выслушает. Вы должны вызвать у оппонента интерес к себе.
Передача информации. На основе вызванного у партнера интереса надо убедить его в том, что он поступит мудро, согласившись с вашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.
Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться вашими идеями и предложениями, он может понять их целесообразность, но все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения этих предложений в своей организации. Вы должны выяснить и разграничить его интересы, а также устранить его сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний).
В завершение деловой части переговоров преобразованные интересы партнера должны быть оформлены в виде окончательного решения (решение принимается на основе компромисса).
11.2.3 Решение проблемы и завершение переговоров
Каждая сторона соглашается с принимаемым решением, а также заинтересована в том, чтобы и партнеры сделали это. В ходе переговоров вырабатывается общее решение. Если вы не согласны с тем, что предлагает другая сторона, и не можете достичь согласия относительно других возможных вариантов, вы имеете право не принимать предложение, поскольку переговоры предполагают добровольное согласие с решением обеих сторон. Когда вас вынуждают согласиться против вашей воли -- это не переговоры. Если же ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать (кратко повторить) основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, дать характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют себе суть основных положений будущего соглашения. Все участники переговоров должны быть убеждены, что в ходе их достигнут определенный прогресс. Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.
При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В этом случае внимание акцентируется не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая будет представлять интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.
Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров. Они несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачного исхода. Деловой протокол включает в себя организацию встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, вручение сувениров, удовлетворение культурных запросов гостей, ношение определенной формы одежды и т.п. Для решения этих вопросов в организации целесообразно создать протокольную группу -- два-три человека, которые и будут заниматься этими формальностями.
11.2.4 Анализ деловых переговоров
Переговоры можно считать завершенными, когда тщательно и ответственно проанализированы их результаты, приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ переговоров предполагает:
сравнение целей переговоров с их результатами;
определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;
деловые, личные и организационные выводы относительно будущих переговоров или продолжения проводившихся.
Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:
анализ сразу же после завершения переговоров. Такой анализ помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначение исполнителей и определение сроков выполнения достигнутого соглашения);
анализ на высшем уровне руководством организацией. Такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели:
обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение причин отклонения от ранее установленных директив;
оценка информации об уже принятых мерах и о предстоящей ответственности;
определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;
получение дополнительной информации о партнере по переговорам;
индивидуальный анализ деловых переговоров -- это выяснение степени ответственности каждого их участника за выполнение своих задач и задач организации в целом. Это также и критический самоанализ, извлечение уроков из переговоров.
В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на следующие вопросы:
правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам;
соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и определенным требованиям;
насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе, как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане;
что определило результат переговоров, как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров;
кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров.
Получение объективного и полного ответа на последний вопрос имеет решающее значение в успешной деятельности организации.
11.2.5 Условия эффективности переговоров
Предпосылки успешного завершения деловых переговоров затрагивают ряд объективных и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия:
обе стороны должны иметь устойчивый интерес к предмету переговоров;
они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);
партнеры должны иметь достаточную компетентность и необходимые знания в отношении предмета переговоров;
каждая сторона должна уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на необходимые компромиссы;
партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.
Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила. Основное правило -- обе стороны должны быть убеждены, что они что-то выиграли в результате переговоров.
Самое важное на переговорах -- партнер. Его нужно убедить принять ваши предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.
Переговоры -- это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти «общий знаменатель» для различных интересов партнеров.
Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.
Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь правильно задать вопрос, а также уметь слушать партнера.
Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение. В связи с этим на последней стадии ведения переговоров необходимо остановиться на содержании договора, в котором должны найти отражение все интересы партнеров.
Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
1. Как руководителю туристской фирмы, вам следует организовать и провести совещание по результатам работы фирмы за прошедший год. Разработайте технологию проведения делового совещания.
2. Ваша компания организует туристские поездки по определенным маршрутам. Вы ведете переговоры с представителем испанской гостиничной сети. За неделю проживания одного человека в следующем сезоне они хотят получить на 30 долларов США больше, чем вы можете себе позволить. Вам предлагают «компромиссное решение»: среднюю от двух величин. Вы:
а) предложите «разделить разницу» в соотношении 60 к 40 в вашу пользу;
б) откажетесь пойти на это;
в) согласитесь с таким решением;
г) скажете, что пойдете на компромисс, если соотношение будет для вас более благоприятным: 75 к 25.
3. Обсудите следующие моменты подготовительного к переговорам этапа:
каким правилом регулируется количество участников переговоров?
какую информацию следует получить до того, как сесть за стол переговоров?
планируя программу переговоров, какую последовательность в их проведении вы предложите:
а) встреча -- размещение -- отдых -- переговоры?
б) встреча -- размещение -- переговоры -- отдых?
где лучше поставить минеральную воду для участников переговоров?
вы не хотите, чтобы во время переговоров курили? Вы не возражаете, чтобы во время переговоров курили? Ваши действия?
4. Как следует поступить на начальной стадии переговоров:
кто должен встретить прибывающих для переговоров гостей?
представление участников переговоров лучше сделать до начала или за столом переговоров?
как поступить, если во время представления вы не расслышали имя и отчество партнера?
что является сигналом к началу переговоров?
какая тактика предпочтительнее в начале переговоров:
а) изложить свою точку зрения?
б) выслушать точку зрения другой стороны?
Если цена вас устраивает, то вы сразу согласитесь с ней или поторгуетесь хотя бы для виду?
В каких случаях предлагают чай (кофе):
а) всегда?
б) если переговоры затягиваются?
Если вы увидели просчет партнера по переговорам, дающий вам выгоду, какие будут ваши действия:
а) скажете ему об этом?
б) не скажете?
в) в крайнем случае сделаете потом какие-то уступки?
Вопросы для повторения
1. Приведите классификацию деловых совещаний.
2. Опишите основные этапы организации проведения деловых совещаний.
3. Определите условия эффективности деловых совещаний.
4. Дайте понятие и опишите основные этапы проведения деловых переговоров.
5. В чем суть этапа подготовки к деловым переговорам?
6. Опишите методы ведения переговоров.
7. Назовите условия эффективности деловых переговоров.
12 ГЛАВА. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
12.1 Природа конфликта
Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus -- столкновение) -- столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение -- противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт -- это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.
Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера -- спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
...Подобные документы
Условия возникновения менеджмента туризма, особенности туризма как объекта управления, основные элементы туристских организаций. Система, структура, функции, методы, стиль управления туристской фирмой. Организация труда менеджера и управления персоналом.
учебное пособие [2,1 M], добавлен 07.02.2010Менеджмент и управление в сфере туризма как области экономики. Особенности туризма как объекта управления. Система, структура и принципы управления туризмом. Характеристика основных функций менеджмента: планирование, организация и мотивирование.
контрольная работа [114,4 K], добавлен 18.12.2015Функции, методы, принципы управления организацией. Стиль руководства и методы принятия управленческих решений. Управление конфликтами и стрессами. Организация совещаний и проведения деловых переговоров. Основные показатели хозяйственной деятельности.
отчет по практике [217,4 K], добавлен 30.08.2010Задачи управления деятельностью туристских предприятий. Научные основы управления персоналом. Характерные черты туристических компаний нового поколения. Методология управления персоналом. Мотивация трудовых отношений. Организация кадровой работы.
реферат [31,4 K], добавлен 23.12.2012Специфика менеджмента в сфере сервиса и туризма. Организация работы по управлению предприятием сервиса и туризма. Характеристика особенностей управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма. Анализ структуры управления ООО "1001 тур".
курсовая работа [394,6 K], добавлен 20.01.2013Сущность и функции менеджмента. Организация как функция управления. Туристское предприятие как объект туризма. Анализ функций менеджмента и их реализация в практике управления туристским предприятием. Международные, региональные и местные туроператоры.
курсовая работа [57,4 K], добавлен 21.10.2013Сущность делового общения. Характеристика деятельности ООО "ТК "Лагуна". Особенности процесса проведения деловых переговоров и совещаний в турфирме. Правила организации беседы. Создание алгоритма ведения деловых переговоров менеджера туристской компании.
дипломная работа [90,3 K], добавлен 07.06.2013Правила организации управления на предприятии. Функции управления в туризме: функция планирования, координации, мотивации, контроля, организационная функция. Управление процессами труда и проектирование организационных структур. Инновационный менеджмент.
дипломная работа [67,1 K], добавлен 26.10.2010Роль управления персоналом в системе менеджмента. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровый потенциал.
курс лекций [2,7 M], добавлен 16.10.2008Сущность и принципы стратегического управления. Виды корпоративной стратегии, ее цели и разработка. Особенности туризма как объекта управления. Перспективы и современные методы управления стратегическим развитием гостинично-туристского комплекса.
дипломная работа [68,9 K], добавлен 17.11.2009Организация труда основных и вспомогательных рабочих. Оценка персонала, мотивация и оплата труда в аппарате управления, службы управления персоналом. Производственный менеджмент, этапы планирования выпуска продукции, методы набора и отбора персонала.
отчет по практике [53,3 K], добавлен 22.10.2010Основные методы, задачи, функции руководителя. Требования к профессиональной компетенции менеджера. Организация эффективной деятельности менеджера. Типы руководителей, их роль в работе с персоналом. Система профессиональной психологической диагностики.
контрольная работа [45,3 K], добавлен 25.12.2011История развития понятия и организация системы управления персоналом на предприятии. Факторы воздействия на работников (иерархическая структура, социальная культура, рынок). Принципы, методы управления, функции и особенности службы управления персоналом.
курсовая работа [34,6 K], добавлен 18.10.2011Принципиальная схема внутрифирменного управления, управления персоналом и производством. Менеджмент как наука и практика управления, организация управления фирмой. Процесс принятия управленческих решений. Цели и задачи менеджмента, содержание его функций.
курсовая работа [60,6 K], добавлен 11.12.2011Менеджмент как современная система управления фирмой в условиях рыночной экономики. Должностная инструкция инженера по организации производства. Анализ, оценка и планирование мероприятий по улучшению условий труда и снижению текучести рабочей силы.
курсовая работа [59,4 K], добавлен 16.01.2011Факторы, влияющие на формирование деловых качеств менеджера. Профессиональная деятельность менеджеров - молодых специалистов. Управление персоналом на современном предприятии. Методы оценки деловых и личностных качеств менеджера при приеме на работу.
курсовая работа [34,7 K], добавлен 10.06.2014Кадровая политика и система управления персоналом. Понятие, виды и методы управления конфликтами. Особенности управления системой адаптации сотрудников в образовательном учреждении, ее этапы, методы и программы. Теории мотивации персонала к труду.
курсовая работа [47,7 K], добавлен 20.03.2011Организация управления на малом предприятии. Коммуникации как важнейшая составляющая процесса управления. Анализ системы менеджмента персонала компании на примере ООО "Агентство путешествий "Идеал" г. Краснодар. Методика оценки уровня командной работы.
дипломная работа [369,1 K], добавлен 13.05.2015Сущность, значение и организация управления фирмой. Современные тенденции управления фирмой. Особенности управленческого труда. Повышение эффективности производства. Форма внедрения нововведений. Управленческая концепция функционирования субъектов рынка.
курсовая работа [43,4 K], добавлен 07.05.2012Общие сведения об организации, структуре и компетенции органов управления и контроля. Основные задачи турагентства, осуществление внешнеэкономической деятельности. Организации труда менеджера. Процесс организации форм туризма, предлагаемых фирмой.
отчет по практике [26,9 K], добавлен 09.12.2011
