Менеджмент туризма

А -- проинструктировать подчиненного (что, когда и как следует сделать) с многократными ободряющими комментариями и положительными оценками перспектив быстрого обучения;

В -- проработать задание с подчиненным с целью взаимной оценки ожидаемой отдачи, по возможности поддерживая его инициативность и знакомя его с идеей критики как мерила успеха.

46. Единственный метод добиться результатов от подчиненных -- это поставить перед ними цель:

А -- и обратится к ним за помощью, если эта цель не достигнута;

В -- с самого начала убедиться в том, что они не обманут его ожиданий.

47. После того как работа завершена, руководитель должен обсудить ее результаты с исполнителями:

А -- с целью повышения их профессионального уровня, указывая на успешные решения, которые были приняты коллективом, а также анализируя ошибки и внося предложения по их исправлению; отдельных исполнителей необходимо стимулировать к выдвижению предложений по усовершенствованию производства;

В -- чтобы отметить группу или отдельных работников за выдающийся вклад в дело.

48. В случае возникновения затруднений при координировании деятельности подразделений руководитель должен:

А -- урегулировать вопрос, используя официальные каналы;

В -- добиться сотрудничества таким образом, чтобы это удовлетворило все заинтересованные стороны.

49. Если руководитель увидит, что подчиненные уходят раньше с работы, то наилучшим выходом будет:

А -- вспомнить, что хорошие отношения -- прежде всего, и не делать из этого проблемы;

В -- попросить каждого в отдельности, чтобы он задержался на работе еще немного.

50. Собирать подчиненных вместе полезно, если такие встречи используются, чтобы:

А -- получить достаточный объем информации для принятия оптимального решения относительно метода выполнения работ;

В -- сообщить решения, касающиеся хода выполнения работ.

51. Проводя изменения в аппарате, руководитель должен:

А -- убедить сотрудников безоговорочно поддержать эти изменения, указав на выгоду, которую приносит предприятию атмосфера сотрудничества;

В -- продемонстрировать, как высоко он ценит поддержку, оказываемую его начинаниям, и как он ценит сотрудников, которых могут затронуть данные изменения.

52. Если подчиненный отказывается выполнить задание по принятой методике, руководитель должен:

А -- выждать некоторое время, ничего не предпринимая, в надежде на то, что подчиненный пойдет на уступки, поскольку люди обычно поступают так, как этого от них ожидают;

В -- дать понять подчиненному, что правила устанавливаются ко всеобщей выгоде, и потребовать уступок подчиненного в целях всеобщего блага.

53. Руководитель должен нести ответственность за:

А -- поддержание у подчиненных позитивного отношения к работе, поскольку это не замедлит сказаться на производительности;

В -- обеспечение наивысшей производительности, поскольку люди на это отреагируют должным образом.

54. При возникновении конфликта между подчиненными руководитель должен:

А -- не занимать позицию, которая может усугубить конфликт;

В -- «закрыть» конфликт, поблагодарив подчиненных за то, что они высказали свою точку зрения.

55. После того как план работы составлен, руководитель должен:

А -- следить за выполнением основных пунктов и при необходимости внесения изменений принимать решения об этом совместно с основными исполнителями;

В -- предоставить подчиненным возможность проявлять инициативу, поскольку это позволит выявить важные проблемы.

56. Столкнувшись с проблемой, руководитель должен:

А -- проанализировать, каким образом решались аналогичные проблемы, и поступить в соответствии с прецедентом;

В -- проанализировать ситуацию и самому решать, что следует предпринять.

57. Планируя трудовую деятельность, руководитель должен:

А -- привлекать подчиненных к предварительному изучению плана, чтобы у них было время принять предлагаемый им стиль работы;

В -- внедрить максимальное количество предложений, выдвинутых подчиненными, оставив неизменным стиль работы, принятый за основу.

58. Руководитель может уменьшить сопротивление переменам:

А -- раскрывая людям положительные аспекты перемен;

В -- используя для их осуществления подходящий момент, когда это не нарушит установленного порядка.

59. В случае возникновения разногласий между руководителем и подчиненным:

А -- оба должны открыто обсудить причину разногласий и разрешить их;

В -- за руководителем должно оставаться последнее слово.

60. Осуществляя необходимые изменения, руководителю желательно:

А -- убедиться, что подчиненные понимают суть перемен и то, как они отразятся на них, и будут работать, несмотря на внутреннее сопротивление;

В -- предварительно описать характер перемен и объяснить подчиненным, каким образом их поддержка пойдет на благо всем заинтересованным лицам.

Количество баллов, которые вы проставите против позиций А и В под каждым из шестидесяти пунктов, в сумме не должно быть больше 3. Ответив на вопросы теста, убедитесь в том, что вы использовали только цифры О, 1, 2 или 3.

Ваши ответы занесите в таблицу и подсчитайте результат.

Формуляр 1

Сравнительный анализ управленческих ценностей (пример условный)

Перенесите суммы очков

Результат показывает ваш тип управления.

Тест № 2. Оценка уровня организационной культуры

Приведенные ниже позиции позволят сравнить методы работы, составляющие основу для достижения наилучших результатов, с методами, характерными для вашей организации и для вас лично. Присваивая порядковый номер вариантам, оцените тот компонент организационной культуры, с которым вам приходилось сталкиваться вплотную и о котором вы имеете представление.

Этап 1. Оценка уровня организационной культуры.

Предлагаемым позициям необходимо присвоить порядковые номера таким образом, чтобы представить картину, соответствующую уровню организационной культуры.

Рассмотрим шесть вариантов, включенных в каждую позицию. Слева от каждой позиции поставьте 6 против той позиции, которая соответствует вашему представлению об оптимальном уровне управления организацией. Поставьте 5 против той позиции, которая по предпочтительности следует за предыдущей и может использоваться в качестве запасного варианта, т.е. тогда, когда оптимальный вариант недостижим. Поставьте 4 против той позиции, которая по предпочтительности будет на третьем месте, 3 -- на четвертом, 2 -- против той позиции, которая по предпочтительности занимает пятое место, и, наконец, 1 -- наименее приемлемый базис для оптимального уровня управления организацией. Одинаковые оценки различных позиций не допускаются.

Этап 2. Оценка фактического уровня организационной культуры.

Присвойте позициям порядковые номера, чтобы охарактеризовать эффективность функционирования вашей организации по сравнению с прошлым. Проставьте присваиваемые баллы справа. Оценивайте позиции, основываясь на наиболее характерных для вашей организации, типичных повседневных операциях, а не на реакции на один или несколько кризисов, непривычных нагрузок или исключительных событий.

Вам необходимо сделать выбор из имеющихся позиций и присвоить им порядковый номер таким образом, чтобы он отражал степень типичности характеристик организационной культуры вашего предприятия, в порядке убывания -- от наиболее типичной (6) -- до наименее типичной (1).

Совпадения оценок не допускаются. Оценки заносятся в рабочую тетрадь.

Оптимальный уровень А В С D Оптимальный уровень Е F А В С D Е F Оптимальный уровень А В С D Е F А Оптимальный уровень В С D Е F А В С D Оптимальный уровень Е F А В С D Е F А Оптимальный уровень В С D Е F А В С Оптимальный уровень D Е F А В С D Е F Оптимальный уровень А В С D Е	Авторитет руководителя Приказания отдаются подчиненным без последующего контроля за их исполнением. Похвала и ободряющие комментарии являются основным методом управления. От взысканий и выговоров следует по возможности воздерживаться. Лица, занимающие более высокое служебное положение, знают, что принесет наибольшую выгоду организации, а подчиненные должны с пониманием относиться к их начинаниям. Необходимость использовать авторитет и проявлять свою власть является чисто номинальной, поскольку люди разделяют мнение руководства о том, что необходимо сделать, и готовы предпринять необходимые усилия. Управление осуществляется через приказы и постановления при сообщении минимума информации для их обоснования; от подчиненных ожидают полного повиновения. Благожелательная атмосфера взаимных уступок обеспечивает руководству симпатии подчиненных. Выдвигаемые перед подчиненными цели Руководитель искренне пытается убедиться в том, что подчиненные принимают выдвигаемые перед ними цели. Выдвигаемые цели базируются на прогнозах или на экстраполяции достигнутых в прошлом результатов или же выдвигаются в ответ на ожидаемые изменения. Цели «спускаются» сверху, причем собственно исполнители имеют весьма ограниченную возможность их пересмотра, оценки или выдвижения предложений, касающихся изменений, улучшений или корригирующих воздействий. Долговременные цели отсутствуют, и деятельность подчиненных сводится к выполнению одного задания в каждый конкретный момент. Цели обсуждаются, но это мало влияет на деятельность людей; более важным считается завоевать или сохранить одобрение других. Сотрудники привлекаются к выработке, пересмотру и оценке тех целей, на достижение которых их работа может оказывать влияние. Связь с подчиненными Связь носит односторонний характер и сводится к сообщению того, что подчиненным необходимо знать; обратная связь с подчиненными или другими людьми почти не требуется. Подчиненные общаются с руководством с помощью «метода донесений»; глубокое обсуждение производственной деятельности почти не наблюдается. Подчиненные хорошо информированы и принимают участие в анализе проблем и принятии решений; необходимая информация циркулирует от руководства к подчиненным, от подчиненных к руководству и между подчиненными. Подчиненные следят, чтобы то, что они говорят, не противоречило тому, чего от них ожидает руководство организации. Отрицательные эмоции проявляются в виде инсинуаций и сплетен. Светский разговор на темы, не имеющие отношения к работе, является типичным времяпрепровождением на работе; рабочие проблемы обсуждаются во вторую очередь. Рабочие задания выдаются подчиненным в такой форме, чтобы поощрять их молчаливое согласие. 4. Разрешение конфликтов Разбору конфликта уделяется пристальное внимание, поскольку от подчиненных ожидают не только послушания, но и лояльности. Люди чувствуют, когда они зашли слишком далеко, и готовы отступить, насколько это необходимо, чтобы пойти навстречу друг другу. Служебное положение используется, чтобы пресечь конфликт и решить, какую из точек зрения избрать. Конфликт разрешается посредством уступок, попыток найти положительный выход из ситуации. Люди избегают занимать позицию, которая приведет к конфликту, или вмешиваться в назревший конфликт. Четко формулируются пункты, по которым возникают противоречия, и вскрываются вызвавшие их причины с целью устранения. Координация работы компонентов системы Основу сотрудничества составляет традиция, прецедент и личность, а не характер заданий. Координация осуществляется через цепь команд. Частые и дружественные контакты между людьми приводят к тому, что каждый знает, на чью помощь и на помощь какого рода можно рассчитывать. Координация осуществляется сверху, однако предпринимаются определенные усилия для того, чтобы убедиться, что трудовые соглашения принимаются теми, на кого они распространяются. Координация между компонентами организации сводится к минимуму. Координация зависит от характера производственных заданий и осуществляется таким образом, чтобы максимизировать эффективность сотрудничества. 6. Анализ Анализ результатов работы осуществляется с целью пересмотра и усовершенствования методов управления. Анализируя замечания, высказываемые в процессе контроля результатов, можно раскрыть и оценить «слабые» стороны и упущения; планируется достижение приемлемых результатов, которые редко подвергаются обсуждению. Анализ почти не приносит пользы. Людей побуждают трудиться изо всех сил и хвалят их за это, однако неудачи редко подвергаются обсуждению. За хорошие результаты полагается вознаграждение, за плохие -- взыскание. Произведите проверку на неофициальном уровне и впоследствии дайте людям возможность разобраться в их напряженных отношениях, однако это не должно иметь для них никаких последствий в дальнейшем. 7. Преданность организации Положительные эмоции, испытываемые к своему предприятию, проистекают из удовлетворения человека тем, что у него есть работа. Наряду с личной преданностью, в основе которой лежит принятие целей организации, люди испытывают чувство молчаливого неприятия при отсутствии возможности покинуть организацию. Люди знают, что если будут добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей, то организация о них позаботится. Чувство удовлетворения возникает у людей от осознания того, что они вносят посильный вклад в развитие организации. Люди не уходят из организации, поскольку считают, что более удобно и менее болезненно -- остаться. В основе преданности организации лежит вывод, что быть членом «хорошей» организации престижно. 8. Производительность Даже сотрудники, не работающие с полной отдачей, сохраняют за собой рабочие места (или переводятся на другую должность в пределах организации) во избежание пораженческих настроений. Подразумевается, что люди будут трудиться с большей отдачей, и те, кто удовлетворяет выдвигаемым требованиям, вознаграждаются. Поддерживается приемлемый уровень производительности, для достижения которого не требуется подвергать людей неоправданным нагрузкам. Более или менее постоянно на людей оказывается давление с целью повышения производительности труда. Люди лично заинтересованы в том, чтобы трудиться с большей отдачей. Обычной является практика минимальных усилий. 9. Стремление к сокращению издержек обращения (потребления) Людей вынуждают учитывать, каким образом их решения и действия отразятся на себестоимости продукции. Есть несколько доказательств сознательного стремления к снижению издержек производства. Стремление к созданию дружественной атмосферы преобладает над стремлением к снижению издержек производства. Люди решают вопрос, как снизить издержки производства на вверенном им участке. Стремление к минимизации издержек производства -- способ выжить. Стремясь сократить издержки производства, организация оказывает давление на работающих, которое уравновешивается заботой о создании определенных удобств. Проблеме сокращения издержек производства уделяется большое внимание, а люди, добивающиеся успехов на этом поприще, поощряются. 10. Творческий потенциал Творческий подход и стремление к инновациям поощряются в атмосфере открытости и готовности к эксперименту. Даже при получении положительной оценки, новые методы не особенно приветствуются. Новые идеи считаются приемлемыми, если они отражают мнение большинства, продолжают и совершенствуют процедуры и методы организации. Идеи воспринимаются благосклонно, однако вероятность их реализации весьма незначительна. Новые идеи, методы или подходы редко реализуются на практике. Предложения, содержащие новые идеи, встречают сопротивление; это сопротивление может быть преодолено лишь в результате упорных усилий.	Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень Фактический уровень

Сформулируйте пять ключевых проблем, внедрение которых, по вашему мнению, обеспечит достижение наивысшей эффективности функционирования организации.

У вас может возникнуть желание включить в этот список проблемы, не нашедшие отражения в данном тесте. Записать эти проблемы в рабочую тетрадь необходимо следующим образом:

1) наиболее важная;

2) следующая по значимости;

3) то же;

4) то же;

5) наименее важная из пяти проблем.

Обсудите проблемы в малой группе. Формулируя пять ключевых проблем, учитывайте, что пользу это принесет в том случае, если будут использованы термины, обеспечивающие максимальное описание ситуации, с приведением конкретных примеров.

Ответы по тесту № 2 занесите в формуляр № 2.

Формуляр 2

Уровень организационной культуры (пример условный)

Требование к личности	9.9	9+9	9.1	5.5	1.9	l. l
1	6 D	3 С	2 Е	5 F	4 В	1 А
2	4 F	5 А	3 С	6 В	2 Е	1 D
3	6 С	3 F	4 Л	5 D	1 Е	2 В
4	5 F	6 А	3 С	4 В	2 D	1 Е
5	6 F	1 D	2 В	5 А	4 С	3 Е
6	6 А	3 Е	5 В	4 F	2 D	1 С
7	6 D	5 С	1 В	4 F	З А	2 Е
8	4 Е	5 В	2 F	6 С	1 А	3 D
9	5 D	6 F	4 А	2 Е	3 С	1 В
10	6 А	1 В	4 F	5 С	2 D	3 Е
	54	38	30	46	24	18



окончание формуляра 2

Фактический уровень организационной культуры

Требование к личности	9.9	9+9	9.1	5.5	1.9	1.1
1	5 D	1 С	4 Е	6 F	3 В	2 А
2	6 F	4 А	1 С	5 В	3 Е	2 D
3	6 С	3 F	4 А	5 D	1 Е	2 В
4	6 F	5 А	3 С	2 В	4 D	1 Е
5	4 F	1 D	2 В	5 А	6 С	3 Е
6	6 А	3 Е	5 В	4 F	1 D	2 С
7	6 D	5 С	1 В	4 F	З А	2 Е
8	4 Е	6 В	3 D	5 С	1 А	2 F
9	5 D	6 F	4 А	2 Е	3 С	1 В
10	6 А	2 В	4 F	5 С	1 D	3 Е
54	36	31	43	26	20

Обсудите полученные результаты и определите направления повышения уровня организационной культуры.

Тест № 3. Контроль знаний основных положений менеджмента по системе ГРИД

После изучения соответствующих тем курса заполняются тесты на усвоение основных положений менеджмента. Ваша личная точка зрения может совпадать или нет с концептуальными положениями. Ваши ответы на предложенные вопросы послужат основой для дискуссии на совместных практических занятиях.

Вам следует ответить на тест № 3, выбирая ответ из нескольких вариантов.

Выберите тот ответ, который, по вашему мнению, будет наиболее удачной концовкой предложения, даже если остальные варианты также не противоречат действительности. Выберите лишь один ответ. Итоги данного теста будут подведены в ходе деловой игры с помощью системы баллов. Правильные ответы оцениваются в 3 балла, неправильные -- минус 3 балла, пункты, оставленные без ответа -- 0 баллов.

1. Поведение руководителя:

А -- определяется личными качествами, воспитанными в детстве;

В -- может подвергаться изменениям, вызываемым переменами в оценке его причин и следствий;

С -- может изменяться при смене шефа;

D -- формируется под влиянием учреждений и организаций, с которыми человеку приходилось сталкиваться в детстве (школа, церковь и др.), и на примере которых он приобретает опыт, касающийся организационных структур;

Е -- носит динамичный характер и подвергается изменениям по мере накопления опыта работы на руководящих постах.

2. ГРИД:

А -- характеризует объем выпускаемой предприятием продукции при различных типах управления;

В -- характеризует степень фактического удовлетворения потребностей работающих;

С -- характеризует способы достижения людьми целей, выдвигаемых перед ними организацией, посредством сотрудничества с другими;

D -- обеспечивает распознавание (при любых заданных условиях осуществления управления) методов достижения максимальных объемов выпуска продукции, с одной стороны, и способов проявления заботы о людях -- с другой;

Е -- характеризует способ использования власти для осуществления контроля за людьми в пределах организации.

3. Анализируя пять «чистых» теорий, заложенных в ГРИД, важно отдавать себе отчет в том, что тип управления:

А -- как правило, является инструментом скорее гибким, чем фиксированным;

В -- сильно зависит от типа организации, членом которой является руководитель;

С -- устанавливается в процессе приобретения человеком опыта работы и подвергается изменениям по мере накопления опыта;

D -- может быть определен посредством задания одной позиции (не обязательно угловой) на ГРИД для любого лица;

Е -- может подвергаться изменениям в связи с изменениями обстоятельств внутреннего и внешнего плана.

4. «Запасная» теория индивидуума:

А -- это теория, которая используется в том случае, когда основная теория не работает;

В -- легче поддается изменениям, чем основная теория, поскольку не так сильна;

С -- это стиль поведения в случае возникновения новых проблем;

D -- это теория, используемая вместо основной из-за эмоционального напряжения;

Е -- редко становится достоянием других. Исключение составляют приятные обстоятельства.

5. Когда люди оказываются в состоянии разрушить самообман,

А -- другие начинают понимать и ценить их истинные намерения;

В -- появляется возможность эффективно реализовать их стиль управления;

С -- тогда они с большим сочувствием относятся к исповедуемым другими убеждениям и ценностям;

D -- они могут более объективно оценить влияние, которое оказывают на других;

Е -- они получают больше возможности оценить результаты, которых добиваются другие.

6. Реакция руководителя с ориентацией 9.1 на конфликт заключается в том, чтобы

А -- добиться послушания, используя преимущества своего положения;

В -- отвлечь внимание от предмета разногласий и обеспечить тем самым продвижение в избранном направлении и координацию деятельности организации;

С -- переводя рассмотрение проблемы в альтернативный контекст, дать подчиненным возможность пойти «на попятный», не ощущая вины за высказанные несогласия;

D -- идя на явное обострение противоречий, прояснить ситуацию и выработать наиболее приемлемый образ действий;

Е -- заставить подчиненных ощутить все преимущества состояния неопределенности, пообещав им, что данному вопросу будет уделено должное внимание.

7. Анализ результатов деятельности подчиненных, производимый руководителем с ориентацией 9.1, приводит к формированию типа подчиненных, которые впоследствии.

А -- стремятся выполнять работу на уровне выше среднего для того, чтобы не попасть в неприятное положение;

В -- повторяют свои ошибки, поскольку не привлекались к анализу рабочего задания, что является одним из способов повышения профессионального уровня;

С -- воспользуются возможностью поменять место работы;

D -- демонстрируют явный прогресс в тех областях, которые ранее считались их слабым местом;

Е -- указывают руководству на те особенности деятельности, которые затрудняют им возможность более качественно выполнять работу.

8. Подчиненные, считающие, что они предлагают более рациональное решение проблемы, чем руководитель с ориентацией 9.1, отвергший их идеи, могут:

А -- провести определенную работу по завоеванию поддержки сотрудников, чтобы, объединив усилия, бросить вызов руководителю;

В -- выждать, когда руководитель будет в хорошем настроении, и обсудить с ним эту проблему;

С -- поступить по-своему, надеясь, что руководитель об этом не узнает;

D -- сконцентрировать свои усилия на решении более важных проблем, чтобы доказать, на что они способны;

Е -- направлять свою деятельность против руководителя.

9. Руководитель с ориентации 9.1 с большой степенью вероятности воспринимает признаки неудовлетворительной работы:

А -- как возможность извлечь уроки из собственных ошибок;

В -- как нечто, не достойное внимания, что лучше всего поскорее забыть;

С -- как нечто иногда неизбежное, однако недопустимое в будущем;

D -- как результат деятельности сил и лиц, находящихся за пределами сферы его контроля;

Е -- как личный вызов и при разработке проектов в будущем будет увеличивать долю ответственности, передаваемой подчиненным, с целью ее рассредоточения.

10. Подход к принятию решений, демонстрируемый руководителем с ориентацией 9.1, предполагает:

А -- активную стимуляцию подчиненных к участию в данном процессе, чтобы добиться приемлемых решений;

В -- привлечение других сотрудников, если у него достаточно времени для того, чтобы ознакомиться с их мнением, прежде чем будет принято решение;

С -- выработку решения в одиночку, что базируется на уверенности в том, что он располагает для этого всеми необходимыми ресурсами и властью;

D -- ситуацию, в которой руководитель принимает решение и «выдает» его подчиненным;

Е -- необходимость координирования планируемого и фактического методов внедрения.

11. Руководители с ориентацией 9.1:

А -- чувствуют себя в безопасности и уверены, что работая в пределах круга своих обязанностей, они добьются хороших результатов;

В -- считают, что авторитет приобретается благодаря поддержке подчиненных, и настойчиво стремятся заслужить их расположение;

С -- очень осторожны и пользуются властью только в тех случаях, когда это абсолютно необходимо;

D -- очень неопределенно представляют себе, до каких пределов простираются их полномочия, и обычно предпочитают выяснить этот вопрос, обращаясь к вышестоящему руководству;

Е -- пытаются навязать другим свои убеждения, выходя за пределы своих полномочий.

12. Руководитель с ориентацией 1.9:

А -- предоставляет подчиненным возможность делать то, что им хочется, поскольку они сами определят круг своих потребностей;

В -- считается с чувствами подчиненных и поддерживает атмосферу, в которой общественные потребности удовлетворяются в первую очередь, а производственные -- во вторую;

С -- достигает определенных успехов в формировании атмосферы дружественных отношений, способствующих бесконфликтной работе;

D -- использует систему тайного сообщения и другие неофициальные каналы связи для получения информации о моральном климате в организации;

Е -- наряду с вниманием к вопросам производства уделяет пристальное внимание вопросам морали.

13. При возникновении конфликта руководитель с ориентацией 1.9:

А -- постарается разрядить обстановку, сосредоточив внимание на положительных аспектах ситуации;

В -- обратит всё в шутку, чтобы снять напряжение;

С -- доброжелательно предложит обсудить пути разрешения конфликта;

D -- постарается снять напряжение, сосредоточив внимание подчиненных на необходимости продолжать работу;

Е -- предложит для обсуждения новые темы, что позволит окольными путями снять конфликт.

14. Энергичные подчиненные, работающие в организации с ориентацией 1.9:

А -- часто восстают против своего руководителя;

В -- получают возможность работать в том темпе, который они сами себе устанавливают;

С -- ищут поводы для усугубления конфронтации с руководителем;

D -- обнаруживают, что они могут творчески работать, даже когда руководитель не требует от них повышенной интенсивности труда;

Е -- почти всегда демонстрируют высокие моральные качества и преданность организации и ее целям.

15. Коммуникационная политика в организации с ориентацией 1.9, как правило, определяется:

А -- уделением особого внимания письменным меморандумам и отчетам, что обеспечивает их приемлемость;

Б -- руководителями, избегающими вступать в обсуждение политики, правил и процедур, принятых в организации, однако высказывающих свое субъективное мнение, если их об этом спрашивают;

С -- использованием информационного органа внутреннего пользования для доведения до сведения работающих политических установок, правил и управленческих ценностей, освещающего в основном проблемы общественной жизни организации;

D -- высокой пристрастностью к интересам человека, причем информация о нем циркулирует как по официальным, так и по неофициальным каналам;

Е -- наличием людей со стремлением быть полезными друг другу и оказывающими друг другу помощь в случае затруднений при решении проблем.

16. Суть подхода к критике в организациях с ориентацией 1.9 предполагает:

А -- уделение основного внимания положительным аспектам трудовой деятельности подчиненного, поскольку индивидуум, вероятно, уже осознал свои просчеты и недостатки;

В -- наличие обратной связи с целью обеспечения приемлемых темпов роста производительности труда;

С -- использование критики как средства, поощряющего людей участвовать в решении проблем и высказываться по данному поводу;

D -- действие обратной связи по настоятельной просьбе подчиненных, осуществляемой, однако, опосредованным путем;

Е --- сведение критики к минимуму во избежание разочарования у подчиненных.

17. Руководитель с ориентацией 1.9:

А -- предлагает ряд различных курсов деятельности в надежде, что одна из альтернатив будет принята подчиненными;

В -- оценивает ситуацию и предпринимает решительные действия, чтобы завоевать уважение подчиненных;

С -- перекладывает ответственность за свои действия на других, в уверенности, что проблема решится сама собой;

D -- чувствует себя уверенно, придерживаясь курса, который позволил добиться успехов в прошлом;

Е -- нерешителен при проявлении инициативы, поскольку это может привести к разногласиям.

18. Подход руководителя с ориентацией 1.1 к работе с информацией, поступающей от подчиненных:

А -- сводится к ее «глушению», чтобы дать подчиненным понять, что их идеи не нашли признания;

В -- основан на пассивном восприятии, которое имеет место до тех пор, пока это не перестанет противоречить сформировавшемуся у него видению ситуации;

С -- является поверхностным и осуществляется лишь с целью создания минимальной «информационной» базы;

D -- сводится к ее отрицанию, по принципу «чем меньше я буду знать об этом, тем лучше»;

Е -- сводится к использованию ее в качестве основы для планирования дальнейшей деятельности.

19. Руководитель, решивший переориентироваться на тип 1.1:

А -- нуждается в более строгом руководстве со стороны собственного руководителя;

В -- может обнаружить, что применявшийся ранее стиль управления был неэффективен;

С -- близок к тому, чтобы подать в отставку или подыскать себе новое место работы;

D -- вероятно, никогда особо не отличался творческим отношением к работе, и его, возможно, не следовало бы выдвигать на руководящую должность;

Е -- встречаются нечасто, поскольку желание активно действовать объясняется личной мотивацией.

20. Служебные контакты при управлении по типу 1.1:

А -- носят преимущественно «подпольный» характер и осуществляются окольными путями;

В -- носят характер, несовместимый с требованиями производства;

С -- весьма ограничены во избежание различных расспросов и уточнений;

D -- являются отражением контактов с руководителем, стоящим на более высокой ступени иерархии;

Е -- обычно осуществляются письменно, чтобы избежать личных контактов и недоразумений.

21. Характерной особенностью руководителей с ориентацией 1.1 является то, что они:

А -- демонстрировали низкий творческий потенциал до того, как перешли к данному типу управления;

В -- перекладывают основное бремя ответственности на более творчески относящихся к делу подчиненных;

С -- принимают творческие предложения, исходящие от других, хотя сами не стремятся выдвигать подобные предложения;

D -- стимулируют подчиненных к творческой деятельности до тех пор, пока не требуется их личное вмешательство в данный процесс;

Е -- могут творчески подходить к изысканию способов сохранения нейтралитета.

22. Руководители с ориентацией 1.1:

А -- находят логическое объяснение просчетам в работе, обвиняя в этом посторонних лиц или объясняя обстоятельствами, не имеющими отношения к делу;

В -- ищут способы представить других в невыгодном свете;

С -- разрабатывают остроумную стратегию сбыта для того, чтобы наглядно представить результаты своей деятельности;

D -- болезненно относятся к своим более чем скромным трудовым успехам и упорно работают над повышением производительности;

Е -- принимают высказываемые другими оценки уровня своей производительности и причин, обусловливающих такое положение вещей.

23. Руководитель с ориентацией 1.1:

А -- прежде чем принимать решение, ознакомится с идеями его подчиненных по данному вопросу;

В -- выжидает, пока обстоятельства подскажут ему, что предпринять;

С -- принимает решения в обобщенной формулировке и избегает давать подробные рекомендации, которые могут обидеть подчиненных;

D -- неохотно приступает к решению проблем, прецедента которым не существует; в противном случае подчиненным предоставляется возможность самим принимать решение;

Е -- перекладывает ответственность за решение на подчиненных, для того чтобы стимулировать их профессиональный рост.

24. Подход к пропаганде взглядов в рамках управления по типу 5.5 состоит в том, чтобы:

А -- открыто высказывать свои мнения для выработки наиболее приемлемого образа действий;

В -- твердо придерживаться своих убеждений (часто в ущерб более удачным идеям);

С -- осторожно сформулировать решение, с правом его изменить;

D -- сохранять нейтралитет и не принимать идеи подчиненных;

Е -- сделать достоянием гласности свои убеждения, если это создаст более гармоничную атмосферу.

25. Наиболее вероятно, что руководитель с ориентацией 5.5:

А -- в случае невысоких производственных достижений позволит подчиненным испытать всю прелесть состояния неопределенности;

В -- в качестве инструмента контроля использует неофициальное общественное давление;

С -- осуществляет контроль, удостаивая внимания выдающиеся производственные достижения и игнорируя плохие результаты;

D -- стремиться добиться высокой производительности труда подчиненных, указывая им на их достоинства и на недостатки;

Е -- требует от подчиненных высокой отдачи после завершения периода проб и ошибок, в ходе которого все просчеты были проанализированы.

26. В случае возникновения острого конфликта между подчиненными руководитель с ориентацией 5.5:

А -- ищет выход, который удовлетворял бы всех;

В -- стремиться разрешить проблемы, лежащие в основе конфликта;

С -- в шутливой форме пытается примирить конфликтующие стороны и заставить их договориться друг с другом;

D -- анализирует вопросы, по которым у подчиненных возникли разногласия, с перспективой на будущее;

Е -- изолирует конфликтующие стороны, чтобы они «поостыли».

27. Одним из аспектов критики в условиях управления по типу 5.5 является:

А -- аттестация подчиненных, производимая в контексте заранее спрогнозированного поведения;

В -- предположение, что подчиненные с большей готовностью будут реагировать на руководящие указания в том случае, если будут убеждены в их целесообразности;

С -- достижение обоюдного согласия относительно целей, связанных с усовершенствованием производства;

D -- стремление воздерживаться от критики в том случае, если подчиненный -- хороший работник;

Е -- тактика чередования предложений по совершенствованию производства с элементами поощрений.

28. Подход руководителя с ориентацией 5.5 к процессу планирования:

А -- состоит в объединении максимального числа господствующих мнений во избежание отклонений от сложившегося положения вещей;

В -- ограничивается анализом того, что вызовет согласие или несогласие со стороны подчиненных;

С -- рассчитан на длительную перспективу и является всеобъемлющим в целях устранения малейших возмущений, вызываемых внешней средой;

D -- фокусируется на действиях, которые можно предпринимать без чьего-либо согласия;

Е -- часто базируется на большем объеме фоновых данных, чем требуется для определения целесообразности запланированных действий.

29. Принимая решение, руководитель с ориентацией 5.5 стремится:

А -- найти приемлемое решение, изучая имеющиеся в его распоряжении факты;

В -- «навязать» другим свою точку зрения;

С -- действовать решительно, чтобы создать себе соответствующий имидж;

D -- к тому, чтобы оно было приемлемо для большинства подчиненных;

Е -- оставить его на усмотрение подчиненных.

30. Суть концепции «цели» в организации с ориентацией 9.9 сводится к следующему:

А -- цели проецируют действия на конкретный момент времени в будущем;

В -- цель ясна руководителю, в обязанности которого входит довести ее до ведома подчиненных;

С -- обеспечить обстановку лояльности к ним подчиненных, обстановку доверия к руководителям более высокого уровня;

D -- управление методом оценки эффективности становится определяющим в том случае, когда цели ясны;

Е -- все осознают выдвигаемые перед ними цели и рассматривают как руководство к действию.

31. Концепция контроля в условиях управления по типу 9.9 сводится к следующему:

А -- люди будут руководствоваться правилами, которые они понимают;

В -- члены рабочей «команды» должны активно участвовать в распределении обязанностей во избежание дублирования усилий;

С -- вероятно, что формирование условий труда необходимо для самоконтроля;

D -- подчиненные будут эффективнее выполнять планы, разработанные их руководителем, если получат конкретные указания на каждом этапе их реализации;

Е -- если подчиненные осознают круг своих обязанностей и согласны с тем, что их выполнение -- условие успешной работы, то их деятельность поддается контролю.

32. Работа с информацией, сообщаемой подчиненными в организации с ориентацией 9.9, с большой степенью вероятности:

А -- фокусируется на личностях подчиненных еще до того, как руководитель вникнет в суть проблем, чтобы достичь взаимопонимания;

В -- в равной степени фокусируется и на рабочих аспектах, и на межличностных;

С -- носит менее регулярный характер, чем это свойственно другим типам управления;

D -- концентрируется на выискивании и проверке фактов, касающихся проблем по работе;

Е -- ограничивается кругом только тех производственных проблем, в отношении которых можно ожидать объективности подчиненных.

33. Когда в достижении конкретных производственных целей люди придерживаются ориентации 9.9, они с пониманием относятся к положению о том, что:

А --- показатель качества работы служит скорее для стимулирования, чем для принуждения;

В -- подчиненные легко могут справиться с предъявляемыми к ним производственными требованиями;

С -- руководителю нет особой необходимости давать указания своим подчиненным;

D -- ясность методов достижения цели более важна, чем ясность самой цели;

Е -- успех определяется степенью взаимопонимания и согласия подчиненных.

34. Подход к принятию решений в рамках управления по типу 9.9 предполагает:

А -- первоочередное ознакомление с мнениями подчиненных, поскольку это стимулирует их сотрудничество;

В -- анализ расхождений в мнениях с целью выявления их причин;

С -- взвешенное отношение к идеям и мнениям подчиненных и принятие решений, приемлемых для всех;

D -- довольно трудоемкую процедуру, которая стоит затраченных на нее усилий, поскольку обеспечивает преданность подчиненных интересам организации;

Е -- создание оптимальной комбинации благодаря опыту, профессиональной подготовке и убеждениям руководителя.

35. Урегулирование конфликтной ситуации в организации с ориентацией 9.9:

А -- сводится к поиску улик, которые могут лишь усугубить недоразумение;

В -- базируется на убеждении, что конфликт редко возникает в том случае, если подчиненные получают четко сформулированные задания и относятся к ним с пониманием;

С -- предполагает разрешение конфликта посредством выработки гибкой позиции;

D -- базируется на убеждении, что конфликт неизбежен, однако тщательного анализа различных позиций, как правило, достаточно, чтобы убедить подчиненных продолжить сотрудничество;

Е -- предполагает поддержку позиций других, а не отстаивание собственной.

Сверить ответы нужно после самостоятельной работы над тестом № 3.

Правильные ответы к тесту № 3

(усвоение концепции ГРИД):

1 -- В

2 -- С

3 -- Е

4 -- А

5 -- D

6 -- D

7 -- В

8 -- Е

9 -- D

10 -- С

11 -- Е

12 -- В

13 -- А

14 -- С

15 -- D

16 -- A

17 -- E

18 -- С

19 -- В

20 -- D

21 -- E

22 -- A

23 -- В

24 -- С

25 -- D

26 -- A

27 -- E

28 -- В

29 -- D

30 -- E

31 -- С

32 -- D

33 -- A

34 -- В

35 -- С

Поясните ваш ответ. Выясните причины неверных ответов, обсудите их на семинарских занятиях.

Для закрепления знаний предлагаем посмотреть какой-либо видеофильм -- например, «Гараж».

Процесс обучения ориентируется на следующие цели:

разбор поведения персонажей кинофильма, выработка навыков анализа эпизодов, аналогичных ситуациям, возникающим в жизни;

оценка эффективности работы группы по устранению разногласий и конфликтов;

оценка работы группы, направленной на достижение наивысших результатов.

Исходные данные (пример)

Анализируется деятельность нескольких персонажей кинофильма «Гараж».

«Гараж» -- фильм о собрании членов гаражно-строительного кооператива, на котором решалась судьба некоторых его членов. Вопрос -- быть или не быть членом кооператива -- зависит от объективности решения, принимаемого коллективом, при условии, что каждый из его членов располагает лишь частью информации.

Фильм начинается показом собрания. Камера останавливается на каждом участнике, раскрывая его отношение к участию в этом мероприятии. Пока обсуждаемые вопросы не носят решающего значения и не затрагивают лично каждого из присутствующих, отчетливо проявляется равнодушие в их поведении.

Переход к обсуждению вопроса о членстве в кооперативе резко меняет ситуацию, обостряя отношения. Первоначальный результат голосования к концу фильма, после напряженной дискуссии, взаимных упреков и обид, отвергается и принимается новое решение. Постепенный сдвиг в сторону нового решения происходит по мере того, как каждый из присутствующих определяет для себя свою позицию. Во время собрания неоднократно возникают конфликты, для решения которых используются разнообразные подходы: подавление разногласий, сглаживание конфликта, уход от него, прямая конфронтация, компромисс.

В ходе дискуссии персонажей фильма становится понятно, чем определяются их позиции -- заинтересованностью в «производственном» результате (установка на технократический подход), или же интересом к людям, проявляющимся в уважении к другим участникам собрания.

Целевая задача. Каждая группа должна определить основной и «запасной» стили управления, а также «основное» и «запасное» утверждения, характеризующие некоторых персонажей фильма «Гараж» по пяти параметрам типов управления. Для эффективного выполнения задания предлагается анализировать поведение не всех персонажей. Поскольку максимум информации можно извлечь из фильма лишь в том случае, если он будет смотреться как единое целое, то персонажи, которых необходимо проанализировать, называются преподавателем лишь в конце просмотра.

Этап 1. Оценка персонажей фильма каждым участником.

Каждый участник, работая самостоятельно и используя «Описание типов управления», должен оценить действия предложенных ему персонажей. Определите для каждого персонажа основной (наиболее характерный) и запасной (менее характерный) типы управления и результаты занесите в формуляр № 3. Для оценки данного вида деятельности следует руководствоваться такими элементами, как умение работать с информацией, пропаганда взглядов, разрешение конфликтов и принятие решений.

Определите «основной» и «запасной» стили управления, определяя управленческие ценности. В рабочей тетради перечислите причины, которыми вы будете руководствоваться при групповом обсуждении. Ваши доводы должны основываться на поведении персонажей фильма.

Этап 2. Деятельность в составе группы.

Каждая группа должна составить заключение по типам управления и их элементов, характеризующих персонажей фильма.

Этап 3. Анализ деятельности группы.

Каждая группа должна собраться в аудитории для групповых занятий повторно для анализа своих действий. Каждый член группы должен представить свое описание и конкретные примеры по пяти параметрам анализа деятельности группы. Как и при выполнении предыдущих заданий, выделяемую для оценки того или иного пункта сумму баллов следует записывать в рабочей тетради в колонке «Индивидуальная оценка». Далее, опираясь на приведенные членами группы примеры и оценки, группа должна достичь согласия в отношении распределения баллов. Следует убедиться, что индивидуальная и групповая оценки базируются на конкретных примерах, приведенных группой при выполнении задания.

В случае нежелания группы проанализировать все аспекты своей деятельности, существует вероятность самообмана. Цель данного этапа -- выработка независимого понятия о групповой деятельности. Группы, у которых не осталось перспектив для совершенствования, должны повторно проанализировать свою деятельность, поскольку их можно заподозрить в недостаточной искренности ответов.

Члены группы должны определить, что мешает их деятельности в настоящий момент -- препятствия, возникшие в процессе выполнения последнего задания или еще раньше, и разработать мероприятия по устранению этих препятствий.



Формуляр 3

Пример заполнения ответов по фильму «Гараж» (основной тип -- 1, запасной -- 2)

Индивидуальные результаты обсудите в малых группах.

Правильные ответы на задание по фильму «Гараж»

Персонаж	Основной стиль	Запасной стиль
Малаева Аникеева Милосердов Председатель гаражного кооператива Профессор Карпухин	1.9 9.1 1.9 5.5 5.5 1.1	9.9 5.5 1.1 1.1 9.9 9.1

Примечание. При несовпадении ответов вернитесь к учебному пособию и еще раз изучите типы управления по ГРИД.



Приложение 5 (к главе № 7)

Тест «Почтовая корзина (выбор вариантов)»

Каждый участник данную задачу должен решить самостоятельно. Он поставлен в определенную ситуацию, и ему нужно принять много решений. При этом обстоятельства являются неблагоприятными, и все происходит в жестких временных рамках. Для данного теста участнику отводится один час, и все свои решения он должен обосновать письменно. После оценки результатов упражнения каждому участнику должна быть предоставлена возможность послетестовой беседы, чтобы пояснить и уточнить принятые им решения. Вам также предоставляется возможность определить, как быстро можно заставить участника поменять свою позицию или до каких пор он отстаивает свое решение,

С помощью упражнения «почтовая корзина» оцениваются управленческие способности и способности принимать решения, а также стиль работы и систематика. Вы можете определить, может ли данный человек отличить важное от несущественного и выбрать приоритеты. Может ли участник делегировать практические задания, не теряя при этом состояния данных дел из виду, а выстраивая систему их контроля?

Так как выполнение упражнения очень ограничено во времени, то вы сможете получить информацию о выносливости, сообразительности и гибкости участников этого тестирования.

Ситуация

Сегодня среда, 29 июня, 16.00. Вы только что вернулись домой из длительной командировки, во время которой с вами нельзя было связаться по телефону.

Вас зовут Хайнс Белл, ваша профессия -- менеджер крупной фирмы.

В четверг, 30 июня, в 8.00, вам необходимо выехать в небольшую командировку в Китай. Bы вернетесь домой в понедельник, 4 июля, в 19.00. Вам нельзя позвонить, и вы тоже не будете иметь возможности позвонить домой. В связи с этим все дела, которые должны быть выполнены сейчас, необходимо сделать до командировки.

Сегодня утром ваша жена была отправлена в больницу с приступом аппендицита и семь часов назад была прооперирована. Перед направлением в больницу она сложила все важнейшие письма и записки в вашу почтовую корзину.

Вы остались дома один. К сожалению, ваш телефон сломался. Соседей нет дома. Таким образом, вы не можете позвонить. Кроме 800 DM и одного чека, в вашей чековой книжке никаких других денег нет.

В последующий час, а именно с 16.00 до 17.00, вам необходимо проанализировать содержание вашей почтовой корзины. После этого -- с 17.00 до 19.00 -- вас ждут срочные дела в городе.

В своей почтовой корзине вы найдете записки, письма, документы и т.д. Просмотрите их все и напишите на поле ваше решение или в случае необходимости напишите ответное письмо. Вы можете также написать, что и кому вы хотите поручить. Например, вы можете написать ответное письмо, договориться о встрече, решить накопившиеся вопросы сейчас или позже или вообще ничего не делать. Только вы один принимаете решение. Итак, еще раз попытайтесь войти в ситуацию и роль Хайнса Белла.

К вашему хозяйству имеют отношение следующие лица:

Хайнс Белл -- это вы,

Ульрика Белл -- ваша жена,

Клаус и Уши -- ваши дети (н и 15 лет),

Мария -- ваша домохозяйка.

Почтовая корзина -- документ 1

Среда, 29.06, 8.00

Дорогой Хайнс!

Из-за острого воспаления аппендицита я вынуждена лечь в больницу, и уже сегодня мне сделают операцию. Приди ко мне, пожалуйста, вечером. Я надеюсь, что к понедельнику снова встану на ноги и меня выпишут. До этого времени позаботься, пожалуйста, о детях и проследи за порядком в доме.

До 18.00 дети будут в школе. К сожалению, у них нет ключа. Они придут домой в 18.30. У Марии сегодня выходной, и она придет только завтра утром в 8.30.

У меня есть билеты в оперу на следующую среду. Пожалуйста, не назначай на этот день никаких встреч, ведь это еще и день нашей свадьбы.

Важнейшие документы и письма ты найдешь в своей почтовой корзине.

Передавай привет детям.

Твоя Ульрика

Почтовый ящик -- документ 2

Доктор медицинских наук Эрвин Бор

Зубной врач 24 июня

Уважаемый господин Белл! Как мы с вами недавно договаривались, пришло время предъявить наши права в борьбе против строительства объездной дороги. Ни в коем случае не должно произойти так, чтобы мы отказались от части наших земельных участков и при этом согласились бы с неизбежно возникнувшим из-за интенсивного движения шумом.

...