Исследование практики применения современных технологий управления бизнеса (на примере бизнеса южного федерального округа)

№

Название метода

Возможности использования

Характеристики

Рекомендации к применению

Достоинства

Недостатки

1.

Матрица Ансоффа

Эта матрица предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка:

1) проникновение на рынок Обычно к этой стратегии относят работу на следующих направлениях: качество товаров или услуг, эффективность бизнес-процессов, рекламные компании;

2) развитие рынка. Означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов (включая новые регионы,

Матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно несколько стратегий интенсивного роста.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения [40].

Такие стратегии являются высокозатратными, носят достаточно агрессивный характер и предполагает накал конкурентной борьбы.

Односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок) [40].

Матрица показывает только подход компании к производству товара и продвижению на рынке. Из матрицы вы не сможете ничего сказать об эффективности, занимаемых позициях, перспективах новых рынков [41].

Матрица построена по двум факторам: на каком из рынков представлен товар - на старом, ранее существовавшем, или новом, формирующемся, и какой товар выведен на одном из них: старый, ранее выпускавшийся фирмой, или новый, вновь разработанный фирмой. [41].

Не стоит применять матрицу, когда компания уже исчерпала возможности, связанные с ее товарами, на рынках, на которых она действует.

товары дистрибуции, группы потребителей); 3) разработка товара. В рамках этой стратегии возможно: выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров.

В настоящий момент для некоторых отраслей это является скорее не фактором захвата новой доли рынка, но условием удержания уже имеющейся;

4)диверсификация. Предполагает смену бизнеса компании, и ее диверсификация, и создание новых рынков, благодаря внедрению научных разработок.

Матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно несколько стратегий интенсивного роста. Она актуальна, когда компания еще не полностью исчерпала

Компания при выборе применения матрицы Ансоффа должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса, а также необходимых затратах на всех этапах применения стратегий.

товарами, на рынках, на которых она действует.

2.

Матрица BCG

Выделяют 4 группы рынков товаров: 1."Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2."Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3."Дойные коровы"

- Теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); - наглядность получаемых результатов и простота построения; - она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара; - проста и доступна для понимания; легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику [42].

- Сильное упрощение ситуации; в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

- отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

- допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может

1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.

2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь - это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.

3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации.

(медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для

нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестицио-нными затратами допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара [42].

модели BCG.

4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы - это информация с относительной правдивостью.

5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации [43].

3.

Стратегия голубого океана

«Стратегия голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий -- и

зачастую уменьшающийся -- спрос, постоянно оглядываясь

Достижение успеха у потребителей и собственной рыночной ниши, применяя на практике понятие «инновация ценности», которое подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и современных технологий

управления и производства для

Трудности в разработке стратегии реализации такой бизнес-идеи. Быстрая реакция конкурентов на новинки.

Эффективности реализации стратегии могут добиться следующие группы компаний: - компании, которым не угрожает значительная конкурентная борьба в среднесрочной перспективе, и смысла беспокоиться о создании инновационной ценности;

- компании, которые занимают промежуточное

при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.

Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» -- она служит для

диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов -- своих и конкурентов -- являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора [44].

получения низких издержек [44].

положение и которые могут ограничиться традиционным подходом, но только на период среднесрочной перспективы;

- компании, для которых создание инновационной ценности и формирование соответствующей рыночной ниши является едва ли не единственным возможным вариантом.

Успех реализации стратегии голубого океана будет зависеть от того, действительно ли компании найдут свободную нишу или диверсифицируют свой бизнес в другой океан алой конкурентной борьбы [45].

4.

SWOT - анализ

Метод стратегического планирования, используемый

1.Интуитивная простота применения и восприятия.

1. SWOT не отображает динамику во времени,

На практике применяется несколько различных форм

для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-

либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов [47].

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его

2.Широкий спектр для применения. 3.SWOT-анализ создает хорошую базу в изучении стратегии, сложившейся ситуации и выявлении направления развития.

4.SWOT-метод хорош для идентификации и классификации воздействующих на объект в данный момент факторов. 5.Возможности обобщить и сопоставить информацию совершенно разного характера.

6.SWOT-метод дает возможность обобщения других

типов анализов.

Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые

впрочем, и его предшественник SOFT делал это ограниченно. 2.SWOT не позволяет сопоставлять и оценивать, а только лишь их обозначать.

3.Чрезмерная субъективность метода. 4.Подверженность “бытовому мнению” при разработки метода группой. 5.Разносторонность рассматриваемых факторов делает SWOT очень «грязным», неоднородным видом анализа. 6. В большей своей части

SWOT не формализован и применяется на усмотрение аналитиков. 7.Отсутствие критериев, выявляющих полноту и качество данных для анализа.

8.Основной акцент

проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ -- наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать.

Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице,

можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности [50].

были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.

изучения сосредоточен больше на внутренних факторах, чем на внешних.

поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа.

3) Смешанный SWOT-анализ -- это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа.

Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа

Для этого предварительно проводятся как минимум

основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера ианализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме) [46].

5.

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют выявить необходимые ресурсы среди персонала, информационных, финансовых, производственных областей деятельности для

- Значима для потребителей, которые готовы платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;

- способна изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;

- уникальна, мало вероятно, что ее смогут повторить конкуренты;

- основана на знаниях, а не на стечении обстоятельств;

Ключевые компетенции являются производными от совокупности ресурсов и способностей компании, поэтому им присуща сложность.

Их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю.

Формирование и совершенствование компетенций - задача высшего руководства;

- для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше,

осуществления мероприятий по совершенствованию системы организации.

- связана с несколькими видами деятельности или продуктами;

- актуальна, т.к. соответствует стратегическим устремлениям рынка и компании;

6.

Компания,

ориентированная на рынок

Джордж Дэй выделяет три составляющие успешной организации, ориентированной на рынок: культура, направленная на повышение покупательской ценности продукта, способность чувствовать рынок, подразумевающая умение устанавливать тесные отношения с наиболее ценными покупателями, и конфигурация, которая позволяет предугадывать изменение потребностей покупателей и реагировать на них [48].

Ориентированные на рынок организации работают успешнее своих конкурентов.

Главная проблема заключается в том, что сегодня не столько действительно ориентируются на рынок, сколько исключительно говорят об этом, не применяя на практике. Несмотря на то, что данная риторика стала чрезвычайно популярной, многие компании до сих пор не осознают, что значит быть «ориентированными на рынок» и как нужно перестроить свои бизнес-процессы под новую стратегию.

Только при наличии навыков понимания, привлечения и удержания покупателей, компания может разрабатывать стратегии, предоставляющие высокую покупательскую ценность, и обеспечивать соответствие этих стратегий изменяющимся требованием рынка.

Основной положительной чертой компаний с ориентированием на рынок является финансирования маркетинга.Эти расходы рассматриваются как вложение капитала с последующим приростом

прибыли. Благодаря маркетинговым

исследованиям есть возможность лучше понять потребительские потребности и рыночную ситуацию в целом. [47].

Офшоринг/ аутсорсинг

Аутсорсинг и офшоринг - передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессовили производственных функций на обслуживание (сорсинг) другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

.

уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании -- аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне. Недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание. Наличие рисков нарушения сохранности

Если компания не возвращает по меньшей мере 25% со своих аутсорсинговых инвестиций, ей необходимо пересмотреть действующие программы перед тем, как запускать новые проекты. Даже самым успешным ветеранам аутсорсинга нужно регулярно проводить переоценку стратегий и программ. Например, многие компании в сфере финансовых услуг (с большим опытом аутсорсинга) переоценили свои возможности. Во время кризиса относительная выгода от владения и управления

(не менее 1 года). В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чащ

всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обслуживание электроустановок, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности [49].

имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате

предоставления нерегулируемого

доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия.

подчиненными офшорными центрами снизилась, и даже ведущие компании, такие как Citibank и American Express,

продали некоторые из своих подразделений[46].

офшорными центрами снизилась, и даже ведущие компании, такие как Citibank и American Express,

продали некоторые из своих подразделений[46].

8.

Дорожная карта

Дорожная карта - это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта - отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, бизнеса, компании, объединяющей

Дорожное картирование увязывает между собой видение, стратегию и план развития объекта и выстраивает во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое - настоящее - будущее».

Она достаточно дорога, сложна, поскольку требует углублённой экспертизы и достаточно длительного времени на разработку, что делает её неприменимой или ограниченно применимой для

В России дорожное картирование пока не очень распространенный инструмент планирования, поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не

несколько бизнес-единиц, целой отрасли, индустрии и даже плана достижения политических, социальных и других целей. Процесс формирования дорожных карт называют

дорожным картированием, а объект, эволюция которого представляется на карте -

объектом дорожного картирования [27].

Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную рентабельность, а также выбирать оптимальные

пути с точки зрения ресурсной затратности и экономической

эффективности.

динамично развивающихся технологических областей.

сформированы, структура и форма данного документа жёстко не заданы, а весь процесс картирования отличается высокой

степенью творчества [50]. Но в целом, инструмент «Дорожные карты» перспективен при его глубоком изучении и практическом применении.

9.

Сценарное планирование

«Сценамрное планимрование» -- часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего (Джил Рингланд).

Суть метода заключается в исследовании внешней среды организации на наличие предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования

сценарное планирование является эффективным инструментом средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Сценарии

Велика доля риска неопределенности, возможность не учесть все факторы внешней среды.

Неуверенность в выводах. Сценарное. Сценарное планирование представляет собой процесс, требующий больше усилий и затрат, чем традиционное планирование. Сценарное планирование не согласуется с принципом простоты

Иногда сценарии применяют как средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным

альтернативных сценариев будущего.

В качестве предопределенных элементов часто выступают демографические факторы (например, количество подростков от 10

до 15 лет через 10 лет предопределено, так как многие из них уже родились), политические, технологические или географические факторы [51].

особенно ценны, когда дело доходит до парадигматических или нелинейных изменений, например когда категории продукта достигают уровня «перезрелости» и

должны быть заменены чем-то новым, или, например, в условиях конкуренции, ломающей существующие правила и создающей новую логику бизнеса.

управления, который гласит, что на каждый вопрос есть только один правильный ответ, что каждую проблему можно разделить на три части, каждую из которых

можно решить по отдельности. «Мягкие» методы и «мягкие» ответы. Сценарные методы обычно являются качественными и основываются на признании логических рассуждений и интуитивном мышлении. Результаты сценариев часто бывают представлены в виде качественных характеристик, что плохо подходит традиционным культурам,

подспорьем для этого процесса и создания общих перспектив на

будущее, но при планировании применения данного метода необходимо тщательно распланировать стратегию, с учетом всех внешних неопределенных рисков.

10.

Модель стратегического управления человеческими

Подход к управлению человеческими

ресурсами, сочетающий в себе целый комплекс мер,

Способствует созданию необходимых условий для повышения продуктивности

Проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных

ресурсами

предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры,

поощряющей самообучение.

[52].

персонала, и тем самым, эффективности самих предприятий.

реализацию "чужих" для них планов.

Некорректные и неточные формулировки курса действий персонала, что влечет за собой неверным руководством к реализации плана.

компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации 'и

определения несоответствия между ними.

11.

Стратегическое планирование человеческого капитала

Концепция «человеческого капитала» признает своей целью привлечение и развитие более качественного в профессиональном плане работника и раскрытие его скрытых возможностей.

Персонал работает более слажено, мотивированно, профессионально, повышается общая эффективность работы организации.

Люди - это наиболее консервативная составляющая организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям в организации. Недостаточный уровень стратегического планирования развития

человеческого капитала может помешать реализации концепции.

Необходимо высокое инвестирование в человеческий капитал, совершенствование институциональной среды, высокое регулирование контрактных отношений, чтобы и работник, и работодатель чувствовали

себя защищенными. Обеспечение развитой корпоративной культуры.

№

Виды контроллинга

Основные решаемые задачи

Контроллинг в системе управления

Целевая задача стратегического контроллинга - обеспечение продолжительного успешного функционирования организации. Основная задача оперативного контроллинга - обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия.

Финансовый контроллинг

Поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности предприятия.

Контроллинг на производстве

Информационное обеспечение процессов производства и управления.

Контроллинг маркетинга

Информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.

Контроллинг обеспечения ресурсами

Информационная обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов, анализ закупаемых ресурсов, расчет эффективности работы отдела снабжения.

Контроллинг в области логистики

Текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортировки материальных ресурсов.

№

Название метода

Возможности использования

Характеристики

Рекомендации к применению

Достоинства

Недостатки

1.

Модель 7S

Концепция 7-S McKinsey -- модель менеджмента, которая описывает 7 факторов организации компании целостным и эффективным способом: сруктура (structure) - способ разделение труда и уровней управления;

стратегии (strategy) - способы поддержания конкурентного преимущества;

системы (systems) - процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками;

ценности (shared values) - устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры;

навыки (skills) - компетенции организации, фактические способности сотрудников;

стиль (style) - выработанный руководством стиль управления;

сотрудники (staff) - работники.

1.Диагностический инструмент для анализа неэффективных организа-ций;

2.Направляет организационное измене-ние;

3.Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными.

4.Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязан-ны [56].

Все семь факторов значительные они или нет, они все взаимосвязаны, поэтому если вы не обращать внимание на один из них, то это может повлиять и на другие. Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

Модель «7-С» доказывает на практике, что невозможно изменить одно, не изменив другое. В системном комплексе следует изменять корпоративную культуру, измененяя стратегии, внося корректировки в корпоративную культуру. Только в таком случае можно говорить об эффективности и целесообразности применения данной модели,

2.

Анализ накладных расходов

Производится путём сравнения фактической их величины на 1 руб. товарной продукции в динамике за 5-10 лет, а так же с плановым уровнем отчётного периода. Такое сопоставление показывает, как изменилась их доля в стоимости товарной продукции в динамике и по сравнению с планом, и какая наблюдается тенденция - роста или снижения. В процессе последующего анализа выясняют причины, вызвавшие абсолютное и относительное изменение затрат. По своему составу это комплексные статьи, состоящие из нескольких элементов.

Выбранное направление классификации затрат позволяет локализировать расходы по местам их возникновения, раскрывает содержание затрат по службам предприятия и создает возможности их распределения и перераспределения как по отношению к видам продукции, так и на производственные расходы и содержание рабочей силы и т.п.

Метод не учитывает деление накладных расход на постоянные и переменные;

большая трудоемкость расчета ежемесячных плавающих ставок распределения; несовпадение во времени выпуска продукции и возникновения накладных расходов; нарушается требование к управленческому учету.

Анализ накладных расходов производится в такой последовательности:

1) определяется абсолютное и относительное отклонение их от сметы и плановых нормативов с учетом фактически выполненного объема работ; 2) устанавливается влияние изменения уровня накладных расходов на себестоимость и факторы, вызвавшие это изменение;

3) дается постатейная характеристика выполнения сметы накладных расходов. Накладные расходы делятся на общепроизводственные и общехозяйственные [57].

3.

Реинжиниринг бизнес - процессов

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности:

- радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса,

- замене действующих структур управления на новые и др. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства, способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте,

Повышение конкурентоспособности предприятия; качественное повышение скорости производства внутреннего или рыночного продукта; переход от функциональной структуры управления предприятием к проектной; постоянное снижение затрат; создание новой системы профессионально-должностного роста работников (формирование высококвалифицированного кадрового состава); упрощение документооборота при использовании современных информационных технологий [58].

Реинжиниринг бизнес-процессов - это дорогостоящая и длительная процедура; ограниченная постановка цели и нечеткость формулировки задач проведения реинжиниринга; ограниченная постановка цели и нечеткость формулировки задач проведения реинжиниринга; увеличение трудозатрат персонала и вытекающие из этого социально-психологические проблемы.

Реинжиниринговый проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов: от разработки образа будущего бизнеса предприятия и схематичной проработки его будущей конкурентной стратегии до реализации разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов.

При разработке методической базы эффективного реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать системный подход, основанный на системном анализе и воплощающий диалектический способ исследования естественных и общественных процессов.

суждениях специалистов - готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать полноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество, основан этот подход на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

4.

Динамические способности фирмы

Концепция рассматривает проблему достижения и поддержания конкурентного преимущества фирмы в условиях быстроизменяющейся внешней среды.

Динамические способности --это потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся

1)Приобретение нового знания путем разработок и прикладных научных исследований;

2)накопление знаний из-вне и изнутри организа-ции, из внешней среды ииз внутренних процессовотдельно взятой фирмы;

3)результативная иннова-ционная стратегия конку-ренции;

Недостаток метода заключается в проблеме выявления источника динамизма динамических способностей.

Действительно динамической способностью может быть только какая-либо генерическая способность, которая

Для проявления на практике динамического аспекта необходимо в систему управления качеством встроить механизм быстрой и точной реакции на изменения потребностей различных заинтересованных сторон, причем этот механизм должен не

среде. Они генерируют обновление ключевых компе-тенций организации в соответ- ствии с изменениями внешней среды. И создают импульс, обеспечивающий исключительный рост, что определяет их ведущую роль в устойчивости конкурен-тных преимуществ компании и формировании ее глобальной стратегии. Динамические способности позволяют организовывать и упра-влять компетенциями и способностями организации и тем самым участвуют в создании дополнительной потребительской стоимости продукции/услуг. Способность к изменениям - неотъемлемая компонента любой динамической способности организации.

Суть подхода заключается в про-ведении непрерывного организационного развития на основе организационной (динамической) способности к: 1) определению но -вых возможностей для развития; 2) интроекции новых возможностей для развития в сознание

4)эффективная мобилиза-ция инновационного по-тенциала (способность проявить компетенцию при мобилизации инновационного потенциала);

5) эффективное привлече-ние капиталовложений -- инвестиций (способ-ность привлечения инвестиций тре-буемых по объему и приемлемых по источникам; 6)осмысление и определение возможностей и угроз;

7)повышение конкурентоспособности путем разви-тия, защиты и

комбинирования материа-льных и нематериальных активов организации.

не потеряет своей ценности на протяжении длительного периода.

только обеспечить обновление продуктовой линейки и комплекса услуг, но и, исходя из накопленного опыта, адекватно управлять взаимо-отношениями с различными заинтересованными группами на уровне всей организации, с целью непрерывного улучшения качества [59].

менеджмента;

3) практической реализации изменений на основе организационного конфигурирования, интеллектуального капитала, ключевых компетенций и других факторов эндогенного роста организации.

5.

Анализ DuPont

Du Pont анализ предназначен для исследования рентабельности компаний, использующих общедоступные данные, полученные из отчета о прибылях и убытках и балансового отчета. С помощью этого анализа, с помощью простых методов может быть значительно большую глубину понять структуру прибыльность компании, чем с использованием только стандартного анализа соотношения. Du Pont анализ показывает, что на самом деле элементы и как они влияют компания добилась возврата на капитал, или средств, вложенных в них.

Главным достоинством является простота. Очень хороший инструмент для того, чтобы показать сотрудникам как они могут повлиять на результаты компании.

Можно легко связать с планами компенсаций.

Модель может быть использована для того, чтобы убедить менеджмент в необходимости определенных действий для повышения профессионального уровня функций закупок или сбыта. Иногда лучше присмотреться сперва к собственной организации.

Анализ основан на показателях бухгалтерского учета, которые не всегда надежны.

Не включает стоимость капитала.

Du Pont модель лучше всего подходит для производственных предприятий. Определенно не подходит использование его для банков и страховых компаний, в которых доходы не связаны непосредственно с операционной эффективности и маржа рассчитывается по-разному [60].

6.

Бережливый подход/ точно в срок

Основная идея концепции: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. ТВС является также одним из основных принципов бережливого производства

Пониженный уровень запасов, высокое качество, гибкость, сокращение сроков производства, повышение производительности и эффективности использования оборудования, снижение объема брака и переработок, а также уменьшенные требования к площадям.

Возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье; зависимость от партнеров по поставкам;

дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках; возможность простоев среди рабочих.

Сегодня Just-in-time используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде.

Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны, как в Японии [61].

7.

Бенчмаркинг

Способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью

Достоинством бенчмаркинга является повышение уровня

Неправильное использование (слепое копирование

При использовании в компании бенчмаркинга сотрудники делятся на

использования и положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта, при этом учитывать индивидуальные особенности и характеристики своей организации. В основу бенчмаркинга кладется идея сравнительной деятельности не только по отношению к предприятиям-конкурентам, но и передовым компаниям других отраслей.

Очень важным моментом является правильная переориентация на индивидуальные особенности и характеристики, присущие компании, которая проводит бенчмаркинг.

конкурентоспособности фирмы, увеличению прибыли, качества предлагаемых товаров и услуг.

практик успешных организаций, без учета особенностей применяемой компании) метода может привести к большим расходам, потери времени, разного рода убыткам.

команды, состоящие из представителей разных служб и отделов. Важнейшими направлениями деятельности сотрудников и фирмы в целом являются планирование,

ориентированное на создание ценности, а также грамотность, коммуникабельность, компетентность в сфере работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности [50].

Главной ошибкой компаний, используемых бенчмаркинг является слепое копирование успешных компаний (применение их методов и инструментов без учета собственных особенностей компании) [55].

№

Вид контроллинга

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Ориентация

Внешняя среда и предприятие.

Предприятие (с учетом отношений с внешней средой).

Целевые величины

Обеспечение существования,

Экономичность, рентабельность потенциал успеха.

Планирование

Стратегическое планирование, долгосрочная ориентация.

Оперативное планирование, кратко- и среднесрочная ориентация.

Измеряемые величины

Стратегическое планирование, долгосрочная ориентация.

Затраты/доход, издержки/ производительность, денежные поступления/выплаты.

Источники информации

В основном внешние источники.

В основном внутренняя информация.