Исследование практики применения современных технологий управления бизнеса (на примере бизнеса южного федерального округа)

Таблица 1.6 - Методы операционного контроллинга

№	Название метода	Возможности использования	Характеристики	Рекомендации к применению
			Достоинства	Недостатки
1.	ABC-анализ	Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. ABC анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории: А - наиболее ценные, В - промежуточные, С - наименее ценные. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных [65].	Простота, прозрачность, универсальность, автоматизация, оптимизация ресурсов.	ABC-анализ - это одномерный метод; разделение данных независимо от их качественной характеристики; Три группы А, В и С не всегда способны качественно разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.	Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.
2.	Оптимизация заказов при закупке	Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов: 1) потребности производства в сырье и материалах; 2)требований к содержанию на складе;	При определении объема заказа есть две возможности. Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в	Высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.	Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет
		3) ситуации на рынке закупок	связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства [66].		систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее.
3.	Анализ величин в точке безубыточности	Данный анализ предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, т.к работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.	При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.	Существенный недостаток рассматриваемого метода состоит в том, что установление цены зависит от эластичности спроса по ценам, а график безубыточности этого не отражает. Поэтому фирма должна проанализировать все возможные варианты установления цены, прежде чем принять окончательное решение.	Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа можно лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся
					очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения - важные факторы для успешного управления предприятием [67].
4.	Оптимизация размеров партии продукции	Цель оптимизации размера партии состоит в минимизации складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку. Оптимальному размеру партии в производстве противостоит оптимальный объем заказа при закупке. Роль затрат на переналадку выполняют в таком случае затраты на оформление заказа.	Спрос на различные продукты предприятие должно удовлетворять в любой момент. Посредством оптимизации размера партии продукции можно снизить средние запасы готовой продукции и незавершенного производства. Это обеспечивает существенное снижение калькуляционных процентов.	В модели не учтены складские потери (на некоторых предприятиях необходимо регулярно рассчитывать эту величину); постоянные серийные затраты не изменяются с течением времени; прочие производственные затраты изменяются прямо пропорционально; не учитывается ограниченность складских мощностей. Эти предположения снижают точность расчетов по данной простой модели.	Продукты, сравнимые по типу производства или виду используемых сырья и материалов, могут производиться серийно. Для изготовления отдельных продуктов применяется одно и то же оборудование. Через определенные промежутки времени необходимо делать переналадку, чтобы перейти от производства одного продукта к производству другого. При серийном производстве необходимо учитывать, что должны быть
					согласованы объем производства серии и очередность следующих один за другим продуктов [68].
5.	Анализ возникающих на предприятии узких мест	Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции. Задача оперативного планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов продукции. Для этого должны быть известны следующие	остижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами.	На результат планирования оказывают влияние только выручка от продаж и переменные затраты на единицу продукта. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы.	Если на предприятии есть узкое место, необходимо рассчитать относительные величины сумм покрытия в единицу времени загрузки узкого места по отдельным группам продуктов. С учетом этого следует изменить ранжированную последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального значения производственного результата.
		данные: 1) цены на продукцию; 2) затраты на производство продукции; 3) загрузка мощностей каждым видом продукции; 4)располагаемые производственные мощности [69].
6.	Кружки качества	Кружок качества (кружок контроля качества) -- группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению.	Развитие и рост квалификации персонала, повышение производительности труда, рост удовлетворенности трудом и самореализации, развитие демократических начал в управлении, совершенствовании планирования, растущую кооперацию между работниками и др.	Дополнительные капвложения на внедрение мероприятий (предложений), первоначальное падение производительности труда, недопроизводство продукции из-за проведения собраний в рабочее время, либо дополнительных затрат на оплату сверхурочных часов работы, если собрания проводятся во внеурочное время.	Кружок качества состоит из группы рабочих, которые добровольно, примерно час в неделю или в месяц, обсуждают проблемы качества на предприятии. Если найдены причины возникновения проблем, то разрабатываются предложения по их решению. Таким образом, рабочие на производстве могут проявить творческий и инновационный стиль мышления [70].
7.	Функционально-стоимостной анализ	В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для совершенствова-ния деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений [57].	Метод способствует: 1. качественной реализации управленческих функций, таких как повышение эффективности дорогостоящих операций.	Процесс описания функций может оказаться излишне детализированным, а модель учета иногда слишком сложна и ее трудно адаптировать к реальным условиям; - этап сбора данных об	Используется как методология непрерывного совершенствования продукции, услуг, производственных технологий, организационных структур. Применяется к уже
8.	XYZ-анализ	XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. Алгоритм проведения: 1.Определение коэффициен-тов вариации для анализируемых ресурсов; 2.Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации; 3.Распределение по категориям X, Y, Z. 4. Графическое представление результатов анализа [71].	Простота, точность и наглядность, возможность автоматизации.	Не позволяют обеспечить правильность выводов при построении сложного, слабо структурированного товарного ассортимента.	Существует несколько видов рассматриваемого инструмента. К примеру, сопоставление планируемых показателей с фактическими (для выявления достоверного процента расхождения с прогнозируемыми данными). Зачастую XYZ-анализ реализуют параллельно с ABC-анализом для выделения более точных групп ресурсов применительно к их характеристикам.
9.	Сбалансирован-ная система показателей	Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они	- Оптимизация доходных и расходных статей как текущей, так и стратегической деятельности организации; - формализация стратегии предприятия посредством документального оформления четырех	-Увеличение расходов по текущей деятельности организации ввиду модернизации существующей системы управления; первоначальное фокусирование лишь на тех показателях, которые носят легко измеримый и	Применение сбалансированной системы показателей на практике возможно только при условии наличия на предприятии разработаннойстратегии развития, так как система это не способ построения стратегии, а
		формируются. В Сбалансированной Системе Показателей (ССП) следует различать показатели, измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение этих целей (оперативные показатели).	направлений ее деятельности (клиенты, инновации и обучение, внутрифирменные процессы и финансы); - формирование оптимальных или нормативных значений показателей деятельности как всей организации, так и ее частных подразделений - возможность автоматизации и ускорения оборачиваемости всех информационных потоков деятельности организации за счет их оптимизации; проектирование.	однозначный характер (например, рентабельность или оборачиваемость капитала); временное непринятие или отторжение философии функционирования системы некоторыми руководящими сотрудниками организации; невозможность формирования единого и универсального набора показателей для организаций даже одной отрасли; невозможность адекватного измерения эффектов от внедрения системы как в текущей, так и стратегической[72].	способ ее реализации.
10.	Кайдзен/ Гемба	Японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес- процессов и управления, а	1. Эту систему можно применять для любых предприятий от маленьких до огромных. 2. Конкуренты не всегда увидят перестроение и развитие Вашего бизнеса,	Вовлеченность персонала в процесс изменений/улучшений снижена к минимуму, если цель изменений неточно и неправильно донесена до	В системе Кайдзен каждый сотрудник является равноправным партнером компании. Кайзен-костинг используется в японской модели управленческого
		также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в бизнесе -- постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен -- производство без потерь.	даже если будут пристально за ним наблюдать. 3. Небольшие финансы для реструктуризации компании, так как основные изменения происходят на местах. 4. Улучшение качества продукции, отношений, сервиса.	сотрудников. Изменения не видны снаружи, так как шаг изменений очень не большой.	учета параллельно с Таргет-костингом. Таргет-костинг - на этапе проектирования нового изделия, Кайзен-костинг - на этапе производства изделий. Система контроля качества и система подачи предложений должны быть согласованы [72].
11.	Шесть шляп мышления	Метод шести шляп -- это простой и практичный способ преодолеть подобные трудности посредством разделения процесса мышления на шесть различных режимов, каждый из которых представлен шляпой своего цвета. «Шесть шляп» можно использовать для любой умственной работы в самых разных областях и на самых разных уровнях. На личном уровне это могут быть, к примеру, важные письма, статьи, планы, решение	Цветные шляпы -- это хорошо запоминающаяся метафора, которой легко научить и которую легко применять. Мышление становится более сфокусированным, конструктивным и продуктивным. Метафора шляп является ролевым языком, на котором легко обсуждать и переключать мышление, отвлекаясь от личных предпочтений и никого не обижая. Метод позволяет избежать	Для эффективного применения требуется развитое воображение и тщательная тренировка. Большая психологическая нагрузка.	В групповой работе самая распространенная модель -- определение последовательности шляп в начале сессии. Последовательность определяется исходя из решаемой задачи (подробнее об этом можно узнать на тренинге на «Шести шляпам»).Затем начинается сессия, во время которой все участники одновременно «надевают шляпы» одного цвета, согласно
		проблем. В одиночной работе -- планирование, оценка чего-либо, дизайн, создание идей. В групповой работе -- проведение встреч, опять-таки оценка и планирование, разрешение конфликтов, обучение [63].	путаницы, поскольку только один тип мышления используется всей группой в определенный промежуток времени. Позволяет преодолеть проблемы, связанные с эмоциями, фактами, критикой, новыми идеями, включая их в работу в нужный момент, избегая деструктивных факторов.		определенной последовательности, и работают в соответствующем режиме. Модератор остается под синей шляпой и следит за процессом. Результаты сессии суммируются под синей шляпой [70].

Подводя итоги, можно сказать, что на малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но на самом-то деле для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.

Для малых предприятий достаточно использовать следующие инструменты операционного контроллинга:

- анализ величин в точке безубыточности (минимальный объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль);

- метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом) (это управленческая информационная система, которая в рамках сферы своего действия планомерно обеспечивает полное покрытие затрат и в соответствии с возможностями рынка - получение прибыли и которая позволяет финансировать мероприятия по расширению и развитию предприятия за счет собственных средств);

- анализ возникающих на предприятии узких мест (методы расчета инвестиций (на сегодняшний день существуют несколько методов расчета инвестиций, которые применяются для оценки экономической эффективности, а именно: расчет прибыли: правильная и достоверная оценка регулярных денежных потоков, которые возникли в результате инвестиций; расчет рентабельности подразумевает оценку увеличения стоимости собственного капитала);

- «кружки качества»;

- анализ скидок;

- анализ областей сбыта (цель - выбрать оптимальные, максимально приносящие прибыль, каналы реализации).

Хотелось бы отметить, что многие из вышеперечисленных методов малый бизнес и так использует на практике -- на интуитивном уровне. Ведь предпринимателю приходится разбираться с ценами на сырье, материалы и услуги, с возможностями своего оборудования, со скидками для клиентов, с имеющимися и потенциальными покупателями, с доходностью вложения своих денег и тому подобными, почти повседневными, вещами. Достаточно просто поставить все это на научную основу, и для бизнесмена последствия принимаемых им решений станут еще более ясными [44, с. 13].

Рассмотрев подробно в первой главе содержание и сущность контроллинга можно сделать следующие выводы:

- в структуре контроллинга выделяют три области: стратегический, функциональный и операционный контроллинг. Данное разделение объясняется тем, что существует необходимость в уточнении структуризации контроллинга для наиболее адекватного соответствия тем реальным процессам, которым должен соответствовать контроллинг в рамках стратегического рыночного управления;

- разделяя контроллинг на три составляющие, акцент делается на то, что «появление дополнительной составляющей потребует перераспределения объема понятия «контроллинг», т.е. некоторые процессы, которые традиционно приписываются стратегическому или операционному контроллингу, должны отойти к функциональному контроллингу»;

- стратегический контроллинг должен обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ компании на настоящем этапе ее развития, а также создание новых источников и способов успешной деятельности в будущем. Таким образом, на стратегическом уровне планируется и контролируется развитие всей компании на длительный период, т.е. речь идет об изменениях, которые касаются всей системы компании в целом. В рамках стратегического планирования необходимо своевременно распознать шансы и риски компании, а служба контроллинга оказывает информационную и консультационную поддержку руководству компании в процессе постановки стратегических целей, осуществляет планирование и контроль в процессе их реализации.

Содержание и задачи стратегического контроллинга заключаются в сборе и обработке информации о внешней среде предприятия. Наряду с этим контроллинг должен обеспечить оценку вариантов стратегических управленческих решений для предприятия в целом, отслеживание процесса реализации принятых решений, а также оценку их выполнения.

Задачи операционного контроллинга - подготовка конкретной цифровой информации, позволяющей разрабатывать решения по управлению затратами и прибылью, выбирать наиболее приемлемые из них и осуществлять надзор за их выполнением, в значительной степени базируется на системе центров ответственности, сформированных в рамках функционального контроллинга» [67].

На данном уровне речь идет о краткосрочном планировании процессов и оптимальном использовании имеющихся у компании ресурсов.

Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах деятельности в разрезе необходимых для управления объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Основная цель управленческого учета - предоставление руководителям и специалистам организации и структурных подразделений плановой, фактической и прогнозной информации о деятельности организации и внешнем окружении для обеспечения возможности принятия обоснованных управленческих решений [50, с.76].

В процессе реализации поставленных перед компанией целей компании стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют между собой, а анализ внутренней среды компании, необходимый для поставки стратегических задач, осуществляется на основе информации, представленной операционным контроллингом.

Функциональный контроллинг основной упор должен делать на подготовку информации не по предприятию в целом, а на уровне конкретных подразделений. Такая информация позволяет хотя бы ориентировочно определить степень выполнимости намечаемых стратегических решений и выявить те структурные единицы, которые являются или могут оказаться «узкими местами» в достижении стратегических целей» [63, с. 100].

Метод представляет собой способ достижения цели контроллинга и состоит из совокупности приемов теоретического и практического познания объекта контроллинга. С практической точки зрения, методы контроллинга находят свое выражение в совокупности конкретных инструментов, позволяющих практически реализовать цель контроллинга.

Существует множество различных методов и инструментов по областям применения и функциям контроллинга, каждый из которых решает отдельные определенные задачи организации. Но только комплексное использование рабочего комплекса методов контроллинга позволяет эффективно справиться с разного рода проблемами, как существующими, так и предотвратить появление новых проблемных областей в компании [33].

В большинстве случаев, инструменты контроллинга целесообразней использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе. Каждый метод содержит в себе, как достоинства, так и недостатки в применении на практике организаций. Методы стратегического контроллинга можно использовать в сочетании друг с другом, все зависит от конкретных организационных ситуаций и проблем.

Таким образом, контроллинг является актуальной современной технологией управления функционирования организации, т.к. данная система предполагает анализ сценариев развития предприятия, способствует подготовке альтернативных вариантов плана действий, построению системы подконтрольных показателей деятельности, подготавливает информационно-аналитическую бузу менеджменту, содержит в себе различные инструменты и методы для повышения эффективности всей организации. Контроллинг позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы, а также корректировать управленческие решения таким образом, чтобы обеспечить устойчивое финансовое состояние различного рода организациям.



2. Разработка материалов для проведения опроса предприятий

2.1 Разработка анкеты

Понятие, цели и задачи анкетирования. Одним из наиболее информативных способов опроса является анкетирование. Анкетирование представляет собой заполнение таблиц с заранее подготовленным перечнем вопросов по интересующим направлениям. Анкета - это вопросник, на который предлагается ответить опрашиваемому лицу (респонденту). Анкетирование - письменная форма опроса, осуществляющаяся, как правило, заочно, т.е. без прямого и непосредственного контакта интервьюера с респондентом.

Анкетирование целесообразно в двух случаях:

- когда нужно спросить большое число респондентов за относительно короткое время;

- респонденты должны тщательно подумать над своими ответами, имея перед глазами отпечатанный вопросник. Применение анкетирования для опроса не многочисленной группы респондентов, особенно по вопросам, не требующим глубоких размышлений, не оправдано.

Анкетирование редко бывает сплошным (охватывающим всех членов изучаемой общности), гораздо чаще оно имеет выборочный характер.

Анкетирование на современном этапе применяется не только для исследования потребительских предпочтений, запросов, нужд и т.д., но и для отслеживания мнений экспертов. Апробация методики, в которой из полученных экспертных оценок составляется и анализируется матрица, показала, что она позволяет быстро получить количественные оценки достаточно большого числа разнородных факторов [78, с. 132].

В последнее время сфера использования анкет расширилась: если раньше при их помощи изучалось потребительское поведение, то в настоящее время к ним прибегают, чтобы отслеживать мнение экспертов по тем или иным направлениям. С каждый годом появляются новые методики составления анкет и проведения собственно анкетирования. В целом анкетирование является одним из средств сбора первичной информации, которую необходимо быстро обрабатывать, т.к. она быстро устаревает и теряет свою ценностью для исследователя.

Виды анкетирования. Различают следующие виды анкетирования:

1. По способу общения между исследователем и опрашиваемыми:

- прессовый: вопросник печатают в газете или журнале;

- почтовый: анкеты рассылают по почте;

- раздаточный: анкетёр раздаёт анкеты группе респондентов;

- публикация анкет в Интернете.

Прессовый, почтовый и опрос в Интернете являются заочными. При таком анкетировании нет непосредственного контакта исследователя с респондентом. В случае с раздаточным опросом (очное анкетирование) анкетёр выступает в качестве инструктора по заполнению анкет, раздатчика анкет, однако, анкета заполняется респондентом самостоятельно [83].

2. По месту проведения:

- по месту жительства;

- по месту работы;

- по месту учёбы.

В последних двух случаях анкетирование может быть групповым (или аудиторным).

3. По уровню стандартизации:

а) полностью стандартизированные;

б) частично стандартизированные.

Этот вид анкетирования определяется характером вопросов (закрытыми или полузакрытыми).

4. По полноте охвата:

- опрос всех представителей выборки;

- выборочное: опрос части выборки.

Анкетирование имеет как достоинства (оперативность, экономия средств и времени и др.), так и недостатки, связанные с субъективностью получаемой информации, её достоверностью и т.д. Поэтому анкетирование необходимо сочетать с другими методами сбора первичной информации [66].

Из вышеизложенного следует, что классификация анкет весьма разнообразна. Разделение анкет по виду зависит от выбранного классификационного признака, который и определяет, что именно будет «выясняться» с помощью составленной анкеты.

Для нашего исследования мы использовали почтовый, по месту работы, частично стандартизированный, выборочный виды анкет.

Структура, этапы разработки и правила составления анкеты. Анкета - это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета - инструмент очень гибкий в том смысле, что для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками и последовательностью, т.е. вопросы можно задавать множеством разных способов. Хорошая анкета должна:

- облегчить ответ опрашиваемого лица;

- сформулировать вопрос с учётом его влияния на ответ опрашиваемого;

- позволить легко провести анализ.

Анкета -- это очень тонкий и гибкий инструмент для сбора первичных данных, и ее не нужно отождествлять с простым списком вопросов. Она значительно сложнее его. Составление анкеты представляет собой исследовательский процесс, включающий в себя выдвижение и обоснование целей, формулирование гипотез, разработку вопросов, определение способа анкетирования, разработку аналитических таблиц для последующей обработки и др. Анкета обычно состоит из трех блоков:

1) введения, или преамбулы;

2) основной части, состоящей из перечня вопросов;

3) заключительной части.

Во введении кратко излагаются цели проводимого исследования, указывается фирма, для которой оно проводится. Отметим, что ответы респондентов будут использоваться в их же интересах, т.е. время, потраченное ими на заполнение анкеты, не будет напрасным. Если вопросы касаются каких-либо деликатных обстоятельств, во введении следует обратить особое внимание на анонимность анкетирования, которую необходимо обеспечить. Во введении также нужно поместить ясную и четкую инструкцию по заполнению анкеты и ее возврату исследователю, а также благодарность респонденту за ее заполнение. Если в анкете применяются сложные вопросы, то пояснения по ответам на них в дополнение к инструкции следует помещать в том месте анкеты, где размещены эти вопросы [84, с. 33].

Основная часть анкеты представляет собой совокупность содержательно упорядоченных вопросов. Нужно стремиться к тому, чтобы вопросы анкеты отражали существо проблемы, которую необходимо прояснить в ходе исследования.

При составлении анкет всю собираемую информацию полезно подразделять на две группы: основную и классификационную. К основной относятся все те сведения, которые определяют существо исследования. К классификационной же информации относятся все те сведения, которые так или иначе позволяют подразделить респондентов на группы, подгруппы, виды и разновидности (т.е. сделать их классификацию). Поскольку цель любого анкетирования заключается в получении основной информации, вопросы, посвященные ее получению, должны располагаться в начале и в середине. Вопросы же, направленные на получение классификационной информации, необходимо размещать в конце анкеты. Соблюдение этических норм и правил формулирования вопросов и их размещение в анкете сделает исследование более результативным и эффективным [82].

В реквизитной (заключительной) части анкеты размещаются вопросы, касающиеся некоторых личностных характеристик респондентов. Если объектом изучения являются предприятия (организации), в этой части анкеты можно попросить указать наименование организации, ее размер, местоположение, вид деятельности, имя и положение в организации лица, заполнявшего анкету [83].

Создание анкеты. Как уже сказано выше, для исследования использовались почтовый, по месту работы, частично стандартизированный, выборочный виды анкетирования.

Следуя всем правилам составления анкеты, а также самого анкетирования, сперва была составлена анкета с обращением, инструкцией заполнения и перечнем вопросов. С полным видом анкеты можно ознакомиться в приложении А.

Разработанная анкета разделена на три части:

В первой части заданы вопросы относительно общих данных о предприятии.

Во второй части содержатся вопросы о понимании технологий управления и уровне их использования на предприятии.

В третьей части анкеты рассматриваются некоторые аспекты о стиле и культуре управления предприятия.

2.2 Создание базы данных предприятий

Критерии выбора предприятий. Как сказано выше, для проведения исследования необходимо определиться с тем, кто будет выступать в качестве респондентов. Т.к. мы проводили опрос предприятий, вид нашего анкетирования был выборочным.

При выборе предприятий для проведения опроса, ключевыми критериями отбора выступали следующие:

малые (до ста сотрудников), средние (до 250) и крупные организации (свыше 250 сотрудников);

предприятия на территории Краснодара и Краснодарского края;

лидеры в области бизнеса;

преимущественно производственные предприятия.

Т.к. территория Краснодара и Краснодарского края достаточно большая, предприятий, зарегистрированных и фактически находящихся на ней, огромное количество, для составления базы данных предприятий необходима достоверная, из первых источников, современная информация.

При составлении необходимой базы данных для опроса - анкетирования использовались:

сборник «Лидеры бизнеса Краснодарского края» за последние 5 лет;

Интернет - ресурсы с информацией о финансово стабильных организациях Краснодарского края;

базы данных предприятий Краснодарского края.

2.3 Технология проведения опроса предприятий Краснодарского края

Описание программной оболочки. Облачные технологии - это технологии обработки данных, в которых компьютерные ресурсы предоставляются интернет-пользователю как онлайн-сервис. Слово «облако» здесь присутствует как метафора, олицетворяющая сложную инфраструктуру, скрывающую за собой все технические детали.

Облачные технологии - это одна большая концепция, включающая в себя много разных понятий, предоставляющих услуги.

Самой главной функцией облачных технологий является удовлетворение потребностей пользователей, нуждающихся в удаленной обработке данных.

Облачная обработка данных как концепция включает в себя понятия:

инфраструктура как услуга;

платформа как услуга;

программное обеспечение как услуга;

Данные как услуга, рабочее место как услуга и другие технологические тенденции, общим в которых является уверенность, что сеть интернет в состоянии удовлетворить потребности пользователей в обработке данных [68].

Для проведения исследования была использована интернет оболочку surveymonkey.

Surveymonkey -- это популярный инструмент для проведения онлайн-опросов. С его помощью возможно проводить бесплатные опросы, например голосования, анкеты, отзывы клиентов и исследования рынка. Также в нем существует доступ к вопросам и шаблонам опросов, составленным профессиональными методистами.

Благодаря 15 различным типам вопросов, в том числе со шкалой оценки, с множественным выбором и так далее, можно создавать новые онлайн-опросы. Типы вопросов представлены в приложении с. Также можно выбрать сертифицированные вопросы из банка вопросов библиотеки шаблонов вопросов. (в настоящее время доступен только на английском, португальском и нидерландском языках; другие языковые версии ожидаются в скором будущем.)

В этой программной оболочке есть возможность настроить внешний вид и стиль создаваемых опросов. Добавить логотип компании, наименование, корпоративные цвета и изображения также предоставляется возможным [69].

Существуют расширенные возможности: получать данные, которые необходимы исследователю, с помощью правильных вопросов и проверки ответов; предотвращать систематическую ошибку при помощи случайного распределения (а/б-тестирования) и случайного порядка; создавать интерактивные опросы с использованием логики пропуска и конвейерной организации вопросов.

Также возможно добавлять квоты для закрытия созданных опросов сразу же после достижения требуемого количества ответов. Можно устанавливать дату и время завершения, запрашивать пароль и ограничивать количество ответов одним для каждого ip-адреса. Кроме того, можно разрешать неограниченное количество ответов на каждый ip-адрес для компьютерных классов и интернет-киосков.

Собирать ответы можно с помощью одного url-адреса, вставляя ссылку в сообщения электронной почты, на веб-сайты, в различные социальные сети: twitter, facebook и так далее. Все шаблоны опросов соответствуют разделу 508 стандартов доступности, действующих в сша. Кроме того, они доступно и понятно выглядят почти на любом устройстве.

Важной особенностью этого инструмента является то, что получать сведения можно с помощью графиков и диаграмм в реальном времени, структурировать и фрагментировать данные при помощи фильтров и перекрестных таблиц, а также загружать результаты при помощи целого ряда параметров экспорта [69].

Этапы проведения опроса и методика обработки ответов. Исследование проводилось в соответствии с правилами составления самой анкеты и процесса анкетирования.

Первым этапом проведения исследования является составление анкеты (список вопросов с вариантами ответов и с возможностью дополнить ответ своим вариантом). Далее для дополнения и корректировки этой анкеты использовались ресурсы экспертов в области технологии управления, работающих на профильной кафедре.

Для рассылки анкет, использовался один из инструментов облачных технологий surveymonkey. С его помощью проводился опрос и собирались ответы. Для этого была внесена структура анкеты в оболочку. Была изменена цветовая тема для более удобного и приятного заполнения анкеты респондентами.

Вторым этапом проведения исследования было создание базы данных, которые были респондентами данного опроса. Полный список предприятий представлен в приложении в.

Для рассылки опроса использованы два способа: отправка с помощью оболочки surveymonkey, посредством внесения электронных адресов предприятий базы данных (система сама автоматически делает рассылку предприятиям, указанных в списке, приветственного письма, представленного в приложении а, и url-адреса созданного опроса), и, копируя url-адрес самого опроса в текст письма, отправляемого каждому предприятию на адрес электронной почты.

Третьим этапом было получение ответов от респондентов. В течение трех месяцев были получены ответы, как анонимно, так и с предложением респондентами оказания какой-либо помощи по проведению исследования. После получения необходимых ответов наступил этап обработки данных и анализ полученных ответов. Обработка данных происходила посредством как встроенным сервисом surveymonkey, так и самостоятельно участниками исследования.

Технология проведенного опроса подробно представлена на рисунке 2.3 в виде алгоритма последовательных действий проведения исследования.

Таким образом, использование технологии проведения опросов, дало возможность составить анкету, внести ее в интернет-оболочку, осуществить рассылку анкеты по адресам, указанным в базе данных предприятий. Важный этап проведения опроса - сбор и анализ полученных ответов представлен в следующем разделе.



Рисунок 2, лист 1 - Алгоритм последовательных действий при проведении исследовании



Рисунок 2, лист 2 - Алгоритм последовательных действий при проведении исследовании



Рисунок 2, лист 3 - Алгоритм последовательных действий при проведении исследовании

Алгоритм на рисунке 2.1 подробно показывает последовательность действий проведения опроса. В главе 3 показаны результаты исследования с разработанными предложениями по совершенствованию системы управления предприятий-респондентов.



3. Постановка проблем на основе анализе полученных результатов исследования. Модель организационного проекта создания службы контроллинга

3.1 Обработка ответов относительно общих сведений опрашиваемых предприятий Краснодарского края

Сбор данных опроса, а также анализ полученных ответов являются важными этапами проведения исследования. Т.к. для данного исследования была использована программная оболочка, которая автоматизирует процессы сбора и ответов и их обработки, оставалось провести только анализ собранных данных, выявить проблемы применения технологий управления на практике и предложить пути разрешения этих проблем.

Было разослано 224 анкеты предприятиям-респондентам по Краснодарскому краю, которые указаны в базе данных (приложение В). Получено 23% ответов от общего количество отправленных анкет - 52 предприятий - респондентов приняли участие в исследовании. Среди опрошенных предприятий были наиболее активные участники - 8 респондентов, которые искренне выражали готовность помочь в проведении исследования, а также уточняли суть и формулировку отдельных вопросов. Вместе с тем, были такие вопросы, на которые респонденты не давали ответов, в силу недостаточных знаний в определенной области, субъективности восприятия, непонимания сути вопроса.

Целью данного исследования подразумевалось, что респондентами будут именно руководители, так как они обладают полной и корректной информацией о системе управления на своем предприятии. Как показало исследование, большинство ответов поступило не от первых лиц организации, а скорее от персонала различных уровней управления. Это было замечено путем внесения в анкету схожих по смыслу вопросов, но с различным контекстом, с целью определения степени компетентности респондента, соответствия действительной ситуации в организации, а также внимательности и понимания к вопросам, адекватности и непротиворечивости ответов.

Таблица 3.1 - Деление предприятий-респондентов по отраслям

№	Отрасли предприятий, в которых задействованы предприятия	Количество разосланных анкет	Получено ответов
1.	Строительство	37	7
2.	Производство	40	7
3.	Торговля	20	5
4.	Туризм	18	5
5.	Газовая промышленность	8	2
6.	Нефтяная промышленность	10	2
7.	АПК	14	2
8.	Информационная деятельность	25	10
9	Телекоммуникации	17	5
10.	Экономика	35	7

При проведении исследования у респондентов возникали проблемы, непосредственно связанные с ответами на вопросы, которые характеризуются пониманием инструментов и методологий технологий контроллинга и управления: отсутствие знаний о современных технологиях управления или их применения на практике, например, профиль организации, SWOT, PESTEL, GAP - анализы и инструменты контроллинга вызывают затруднения при ответах на вопросы у респондентов.

Анкета, которая является базой опроса, состоит из трех частей. Анализ ответов будет описываться по выделенным частям. В первой части составленной анкеты в программной оболочке SurveyMonkey были заданы вопросы относительно общих данных предприятий - респондентов.

Исследование показало, что 65% опрошенных предприятий Краснодарского края действуют на рынке более 10 лет.

Численность персонала на опрашиваемых предприятий в большинстве случаев составила до 60 человек (65,6%), на втором месте среди ответов - свыше 500 сотрудников (около 25%). Одинаковое число - 10,3% предприятий-респондентов имеют персонал численностью до двухсот и трехсот сотрудников.

Рисунок 3.2 - Численность персонала в организации

Конкурентную среду на всей территории Краснодарского края 60% респондентов характеризуют насыщенностью участниками рыночной экономики.

Среди опрошенных предприятий большинство имеют линейно-функциональную структуру. Традиционно такую структуру организации используют организации среднего размера с численностью до 250 человек. Хотя такая структура является одной из самых распространенных. Но она не всегда пригодна для условий, в которых меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации.

Таблица 3.3 - Применения структуры в организациях

Варианты ответа	Процент ответов
8.1. Линейную структуру;	18,5%
8.2. Функциональную;	3,7%
8.3. Линейно-функциональную структуру;	40,7%
8.4 Дивизиональную структуру;	3,7%
8.5. Матричную структуру;	3,7%
8.6. Комбинированную структуру.	29,6%

На вопрос: сформированы ли на Вашем предприятии принципиально новые институты работы с интеллектуальным и человеческим капиталом, адекватные особенностям нынешнего этапа создания и развития инновационной экономики, респонденты ответили, что таковыми институтами являются: корпоративный целевой фонд развития человеческого капитала - 21,4%,; корпоративный фонд поддержки социально-экономических инициатив - 21,4%; корпоративный банк перспективных идей развития - 21,4%. Корпоративный портал знаний имеет на своем предприятии 17,9% респондентов. Среди опрошенных были и такие, у кого не сформированы новые институты работы с человеческим и интеллектуальным капиталом, среди них - 17,9% предприятий-респондентов.

Проблемы, которые необходимо решить на предприятиях, по мнению респондентов являются: закрытость работы фирмы, нехватка оборотных средств, отсутствие или неразвитость корпоративной культуры. Эти факторы связаны с высоким уровнем конкурентной среды, отсутствием планирования и контроля основных средств, применением консервативных методов и стилей управления.

Проблемы, которые необходимо решить на предприятиях, по мнению респондентов являются: закрытость работы фирмы, нехватка оборотных средств, отсутствие или неразвитость корпоративной культуры. Эти факторы связаны с высоким уровнем конкурентной среды, отсутствием планирования и контроля основных средств, применением консервативных методов и стилей управления.



Рисунок 3.4 - Проблемы, которые необходимо решить на предприятии

Так как большинство респондентов - это малые предприятия, то важным условием для них является:

- маневренность;

- поиск своего сегмента;

- минимизация основного фонда;

- быстрая реакция на изменение и т.д.

С точки зрения управления малые предприятия испытывают потребность в небольшом числе уровней руководства, небольших подразделениях с высококвалифицированным персоналом, в системе контроля качества, в планировании и систематической оценке эффективности деятельности.

Учитывая, что 24,1% респондентов являются крупные предприятия с численностью свыше 500 сотрудников, необходимо определить для них потребности относительно управления:

- современное информационное программное обеспечение;

- высококвалифицированный управленческий персонал;

- делегирование полномочий менеджеров различных уровней;

- долгосрочное стратегическое планирование;

- комплексное применение современных технологий управления;

- оценка эффективности деятельности системы управления;

- повышение качества принимаемых управленческих решений.

В целом бизнесе Краснодарского края преобладают малые и крупные предприятия с традиционной и линейно-функциональной организационной структурой, функционирующие на конкурентных рынках строительства, производства, туризма, экономики, информационного обеспечения, торговли и промышленности.

3.2 Уровень использования контроллинга на предприятиях Краснодарского края

Контроллинг - современная и относительно новая технология управления для России. Контроллинг еще не достиг широкого и повсеместного применения, хотя методология и методика применения контроллинга разработана в полном объеме.

В настоящее время в России все больше осознается положительный эффект от применения контроллинга. Поэтому важным было выяснить, насколько в Краснодарском крае используются элементы контроллинга в процессе управления. Вторая часть анкеты была посвящена выяснению уровня контроллинга и уровню его использования в опрашиваемых организациях.

Вопрос о значении понятия «контроллинг» показал, что большинство опрошенных респондентов крае, понимают контроллинг как координацию и контроль всей системы управления предприятия.

На малых предприятиях имеет место распределение функций контроллинга (анализ, информационное обеспечение, планирование и учет) между должностными лицами. В таком случае о создании службы контроллинга говорить нецелесообразно.

Рассосредоточенность функций контроллинга по должностным лицам приводит к тому, что системный эффект в управлении не достигается.

Использование инструментов контроллинга в результатах применения носит фрагментарный характер и контроллинг не выходит за рамки традиционного анализа и оперативного планирования. Качество и эффективность менеджмента, а также в целом бизнеса определяются профессионализмом его руководителя, социальным интеллектуальным капиталом и различного рода факторами бизнес-среды.

Что касается крупных предприятий, то здесь функциональное применение контроллинга уже не ограничивается только фрагментарным свойством. Без применения комплексного подхода к инструментам контроллинга теряется весь смысл внедрения контроллинга на предприятии, но зачастую даже в крупных организациях не раскрывается полноценно инструментарный потенциал контроллинга.

Неправильное делегирование полномочий контроллеру может привести к тому, что он будет вынужден выполнять функции, не принадлежащие ему. В таком случае весь процесс функционирования системы контроллинга будет не целесообразен и не эффективен.

В Краснодарском крае 30% респондентов имеют подразделение контроллинга в структуре предприятий, считая, что служба контроллинга является источником достоверной и своевременной информации для высшего руководства. 43% не имеют такого подразделения, а в 21,7% опрошенных предприятий не имеет, но в экономическом отделе есть должностное лицо, отвечающее за проведение стратегического анализа.

Чаще всего такие полномочия выполняются главным бухгалтером или экономистом предприятия.



Рисунок 3.5 - Наличие подразделения контроллинга в структуре организаций

Инструментами контроллинга в организациях выступают традиционные методы экономического анализа (продажи, издержки, себестоимость, прибыль и т. п.). Это характерно для организаций, работающих на рынке достаточно продолжительное время (более 5 лет) с традиционным подходом к управлению. Также это коррелирует с тем, что большинство предприятий являются сбытовыми.

В большинстве организаций управленческий учет охватывает сразу все стороны деятельности (управление, маркетинг, персонал, финансы и т.д.) и нацелен на измерение потенциалов организации.

Основной проблемой работы службы контроллинга опрошенные считают проблемы отсутствия или недостаток таких специалистов на рынке труда.

Умение работать в команде с функциональными специалистами и быстрая степень реагирования на изменяющиеся внутренние условия предприятия характерны для специалистов - контроллеров на опрашиваемых предприятиях Краснодара и края.



Рисунок 3.2.2 - Инструменты контроллинга на предприятиях

Рисунок 3.2.3 -Проблемы службы контроллинга

Касаясь вопроса отношения респондентов к службе контроллинга, большинство способно объективно оценить реализации стратегии развития (42,9%).



Рисунок 3.6 - Отношение к службе контроллинга

Умение работать в команде с функциональными специалистами и быстрая степень реагирования на изменяющиеся внутренние условия предприятия характерны для специалистов-контроллеров в организациях-респондентах.

В Краснодарском крае 31% опрошенных респондентов имеют подразделение контроллинга в структуре предприятий, считая, что служба контроллинга является источником достоверной и своевременной информации для высшего руководства.

Достижение любой ценой свойственны директорату опрашиваемых организаций Краснодарского края. При этом креативное мышление управленцев редко проявляется в управленческой сфере. Культура управления не имеет под собой системной основы деятельности и замыкается на разрешении сиюминутных проблем, связанных с «латанием дыр» бизнеса. Практика преодоления проблем любой ценой не может собой демонстрировать профессиональные компетенции. Даже новые специалисты, погружаемые в существующую бизнес-среду не всегда способны привнести креатив.



Рисунок 3.7 - Черты профессионального поведения директората

Исследование показало, что на опрашиваемых предприятиях Краснодарского края применяются технологии, установления и усовершенствование системы отношений с клиентами, с акцентом на развитие интеллектуального капитала организации и его составляющих: человеческий, социальный, организационный и др.

Инструментами контроллинга в организациях выступают традиционные методы экономического анализа, это характерно для организаций, работающих на рынке достаточно продолжительное время (более 5), которые еще не потеряли свою конкурентную нишу, но по-прежнему придерживаются старых проверенных, экономических методов ведения бизнеса.

...