Исследование практики применения современных технологий управления бизнеса (на примере бизнеса южного федерального округа)

Вместе с тем имеет место применение в управлении фрагментов системы контроллинга. Однако этот процесс носит неполноценный характер.

Новые идея управления проникают в бизнес-среду в эволюционном режиме через приход в управление выпускников вузов, туда, где они востребованы.



3.3 Стиль и культура управления предприятий Краснодарского края. Контроллинг - интеллектуальная услуга в системе управления

Третья часть опроса касалась вопросов о стиле и культуре управления на опрашиваемых предприятиях.

Большинство респондентов указали, что их руководители предприятий - в прошлом хорошие инженеры и технологи, и для них характерны широта профессионального мышления и нестандартные подходы. Профессиональное управленческое образование имеет небольшой процент руководителей на опрашиваемых предприятий.

Рисунок 3.8 - Характеристика руководителей организаций

На вопрос есть ли на вашем предприятии прослойка персонала, которая формирует будущее бизнеса, большинство респондентов Краснодарского края указали, что таковыми являются директор и его заместители. Директор сам формирует свое окружение.

Вместе с тем на 60% предприятий видна тенденция усиления профессионализации управления. В частности, с приходом в бизнес нового поколения специалистов-управленцев отмечается внимание к таким вопросам, как: инновационность, усиление важности социального и интеллектуального капитала, применение технологий управления, соответствующих современному условию развития бизнеса, увеличение роли применения инструментов контроллинга в системе управления организации.

Для опрашиваемых организаций понятие «команда» - это единомышленники, а также знающие, авторитетные люди, которые имеют уникальные компетенции.

Рисунок 3.9 - Характерные черты руководителей разных уровней

Респонденты характеризуют своих руководителей как хороших управленцев для оперативного управления, которым характерны широта мышления и нестандартные подходы. Также опрашиваемые считают, что руководителям разного уровня управления характерны знания бизнеса, практический опыт, энтузиазм и энергетика в действиях, правильное делегирование полномочий и непосредственная близость к персоналу.

Упорядоченные полномочия и должностные обязанности персонала - нововведения в области управления, которые относятся к результативным, по мнению респондентов.

Анализ позволяет сделать следующие выводы о стиле и культуре опрошенных предприятий Краснодарского края:

1) руководителей с профессиональным управленческим образованием не достает, что сказывается на эффективности ведения бизнеса и применении новых методов в управлении;

2) управленческая деятельность является консервативной, выигрышной стороной которой выступают эффективные коммуникации, основанные на близости руководителей к персоналу, на внимательности и участии персонала в принятии решений;

3) стиль управления носит ситуационный характер. Администрирование в управлении является доминирующим в стиле деятельности менеджеров. Демократические подходы в управлении носят характер «советов», а не специально созданных механизмов управления на базе, например, профессионального совета организации. Но в целом персонал доволен стилем управления руководителей всех уровней, характеризуя их как хороших управленцев для оперативного управления, которым характерны широта мышления и нестандартные подходы;

4) В организациях-респондентах заметно стремление к применению системных и стратегических подходов в управлении. Стратегические цели известны среднему менеджменту и линейным руководителям.

3.4 Постановка проблем управления респондентов и внедрение контроллинга на предприятиях. Модель организационного проекта создания службы контроллинга

Проанализировав практику применения современных технологий на примере бизнеса Краснодарского края можно выделить некоторые проблемы бизнеса:

предприятия-представители малого бизнеса и Краснодарского края не могут воспользоваться инструментами стратегического контроллинга в силу недостаточной инфраструктурной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе. Методы стратегического контроллинга можно использовать в комплексном сочетании друг с другом, все зависит от конкретных организационных ситуаций и проблем;

инновационная составляющая в управленческой деятельности руководителей проявляется слабо. Система управления предприятий сложилась стихийно и зачастую не претерпевает концептуальных и позитивных изменений;

управленческий аппарат предприятий выбирает и следует не правильно выбранному или уже устаревшему пути развития. Объясняется это либо незнанием о возникновении новых технологий и методов, обусловленных требованиями современного рынка, либо нежеланием воспользоваться этими технологиями по причине консерватизма мышления руководителей предприятий.

Креативное мышление управленцев не проявляется в управленческой сфере. Культура управления не имеет под собой системной основы деятельности и замыкается на разрешении сиюминутных проблем, связанных с «латанием дыр» бизнеса. Практика преодоления проблем любой ценой не может собой демонстрировать профессиональные компетенции. Даже новые специалисты, погружаемые в существующую бизнес-среду не всегда способны привнести креатив;

информационная непрозрачность работы фирмы, нехватка оборотных средств, отсутствие или неразвитость корпоративной культуры - это актуальные проблемы организаций бизнеса. Это можно объяснить тем, что рынок характеризуется монополизацией, клановостью и семейственностью, а также изъятие прибыли из оборота является одной из основных причин нехватки оборотных средств на предприятии. Для решения проблемы необходимы продуманная политика построения отношений с персоналом, клиентами, повышение квалификации управленческого и производственного персонала, отслеживание действий конкурентов и выдвижение новых инновационных идей и товаров на рынок;

многие предприятия пользуются традиционно устоявшимися методами управления, зачастую совершенно не подходящими для предприятий в современных рыночных условиях, это объясняется тем, что руководителей с профессиональным управленческим образованием крайне мало - у них просто не хватает компетенций для применения и внедрения усовершенствованных инструментов управления. Чтобы решить эту проблему управления, необходима смена управленческого аппарата, приход к управлению нового поколения управленцев с новыми знаниями.

В целом бизнес Краснодарского края можно охарактеризовать насыщенным конкурентами, с преобладанием малого и среднего бизнеса, традиционной организационной структурой предприятия, с базовым инженерным образованием руководителей предприятий.

Для решения данных проблем необходимо:

- постоянное отслеживание рынка конкурентов;

- повышение качества выпускаемых продуктов путем внедрения инновационных идей и разработок;

- усовершенствование системы управления;

- смена управленческого аппарата, приход к управлению нового поколения управленцев с новыми знаниями;

- развитие управленческого аппарата путем разработки новых обучающих программ, повышения квалификации и получения нового образования в высших учебных заведениях;

- повышение квалификации всего персонала;

- проведение различных аттестационных мер по выявлению знаний и компетенций сотрудников и персонала управленческого аппарата для более эффективного функционирования всей организации.

Постоянный приток молодых специалистов с новыми специальными знаниями и креативным мышлением может привести компанию к гибкости поведения на рынке, готовности к изменяющимся условиям современного рынка, новому видению проблем и эффективному их решению.

С приходом в бизнес нового поколения специалистов-управленцев отмечается внимание к таким вопросам, как: инновационность, усиление важности социального и интеллектуального капитала, применение технологий управления, соответствующих современному условию развития бизнеса, увеличение роли применения инструментов контроллинга в системе управления организации.

Как показало исследование, лишь у 31% респондентов в структуре организации существует отдел контроллинга. Можно смело заявить, что если бы больший процент предприятий применял в практике своей деятельности систему контроллинга, то количество проблем в организации было бы значительно меньше.

Внедрение службы контроллинга начинается с принятия решения и его внедрении в систему предприятия и включает в себя поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия.

При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности.

Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов, повысить эффективность деятельности предприятия.

Таблица 3.1 - Этапы внедрения контроллинга

№	Этапы внедрения	Описание
1	Целеполагание	Определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Возможный перечень целей таков: - повышение конкурентоспособности предприятия; - сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений; - повышение качества принимаемых решений. В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения и т.д.
2	Внедрение управленческого учета и отчетности	Решаются следующие задачи: - своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате); - улучшение взаимодействия между подразделениями; - сокращение времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности; - улучшение мотивации сотрудников. С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных внутри подразделений («как есть»). Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности («как надо»).
3	Внедрение процедур планирования	На этом этапе разрабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.
4	Внедрение процедур и механизмов контроля.	Введение в действие механизмов контроля соответствия фактических показателей плановым, разработка системы раннего предупреждения, применение инструментов контроллинга. Поддержание системы контроллинга и укрепление его позиций на предприятиях.

При осуществлении внедрения контроллинга в систему управления предприятия необходимо учитывать ряд типичных ошибок, которые часто допускаются в процессе нововведений контроллинга:

- неправильное понимание сущностей и задачей контроллинга. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы, и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать;

- ошибки в выборе и реализации целей. Неправильно выбранные цели могут привести организацию к крупным затратам, которые не оправдают себя. Необходимо составить перечень важных по иерархии целей и поэтапно осуществлять их, применяя к ним соответствующие инструменты;

- неполная и некорректная информационная база, ошибки в выьоре источников информации. Отчеты не должны носить только описательный характер. Они должны качественно и всесторонне описывать состояние организации и давать ответы на следующие вопросы:

1) достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?

2) Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Если в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.

Создание службы контроллинга на предприятии может решить большое количество управленческих проблем стратегического, функционального и операционного характера, путем осуществления комплекса контроллинговых процедур.

В основном на опрашиваемых предприятиях инструментами контроллинга выступают традиционные методы экономического анализа такие как продажи, издержки, себестоимость, прибыль и т. п, характерные для традиционной системы управления. Но эти методы не могут в полной мере раскрыть содержание контроллинга и, таким образом, не приведут организацию к эффективному развитию.

Так как большинством респондентов являются малые предприятия, то здесь необходимым мероприятием будет применение именно инструментов операционного контроллинга, потому как стратегические методы контроллинга более детализированы и масштабны, а также являются дорогостоящими для предприятий малого бизнеса.

Наиболее актуальными и способными решить многие проблемы малых предприятий являются такие инструменты операционного контроллинга:

- так как на малые предприятия не располагают большим количеством средств, то им необходимо направлять средства на те области сферы деятельности, которые являются прибыльными. Их поможет определить анализ возникающих на предприятии узких мест. Он начинается с поиска места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Далее для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места (например, определив ограниченное количество сырья, можно использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции. Задача оперативного планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов продукции. Для этого должны быть известны следующие данные:

1) цены на продукцию;

2) затраты на производство продукции;

3) загрузка мощностей каждым видом продукции;

4) располагаемые производственные мощности. Правильное определение узких мест позволяет достичь долгосрочного устойчивого и эффективного функционирования предприятия.

- В сочетании с анализом возникающих на предприятии узких мест может применяться другой метод операционного контроллинга - «кружки качества» или анализ потенциала фирмы. Это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы.

Этот метод позволяет высвободить инициативу и творчество работников, позволяет им профессионально развиваться, увеличивать производительность труда и удовлетворенность трудом, совершенствовать систему планирования и контроля. Рабочие группы создаются добровольно специалистами различных областей и менеджерами различных уровней. Сотрудники собираются один раз в месяц (неделю) и обсуждают проблемы качества на предприятии. После нахождения причин возникновения проблем разрабатываются предложения по их решению. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов сотрудников. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.

Метод «шесть шляп мышления» поможет преодолеть трудности на предприятиях, связанные с практическим мышлением: эмоции, беспомощность, путаницу. В основе метода лежит идея параллельного мышления. Позволяет разделить мышление на шесть типов, каждому из которых соответствует метафорическая цветная «шляпа»:

1) белая шляпа - информация. Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления интересуют только факты. Задаются вопросы о том, что сотрудники организации уже знают, какая еще информация необходима, каким образом и где ее получить;

2) красная шляпа - чувства и интуиция. В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать;

3) черная шляпа - критика. Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять;

4) желтая шляпа - логический позитив. Желтая шляпа требует от участников переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи;

5) зеленая шляпа отвечает за креативность. Находясь под зеленой шляпой, участники придумывают новые идеи, модифицируют уже существующие, ищут альтернативы, исследуют возможности;

6) синяя шляпа - управление процессом. Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

«Шесть шляп» эффективен при проведении любой дискуссии, составлении важных писем, статей, планов, оценки, дизайна, создания идей. Требуется развитое воображение и тщательная тренировка.

- Применение функционально-стоимостного анализа также поспособствует эффективному развитию малых предприятий. Функционально-стоимостной анализ - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей.

Цель создания ФСA - модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия.

Проект внедрения ФСА состоит из следующих этапов:

- создание проектной команды. Создается проектная команда из двух-трех привлеченных консультантов и одного-двух выделенных сотрудников организации;

- разработка методики и первоначальной модели ФСА. Методика ФСА разрабатывается на основе следующих принципов:

1) управлять затратами наилучшим образом можно в месте их возникновения - на уровне действий (процессов) - где персонал использует ресурсы в процессе создания стоимости для конечных потребителей;

2) любая компания, представляет собой не набор отдельных независимых подразделений, а набор взаимосвязанных процессов;

- сбор исходных данных и пробный расчет модели ФСА. После составления первоначальной модели, необходимо произвести пробный расчет. Как правило, выбирается прошедший месяц или квартал, за который есть управленческие данные;

- выпуск отчетов и утверждение результатов модели ФСА. Важно понимать, что с окончанием разработки модели ФСА, работа будет выполняться самостоятельно персоналом организации.



Рисунок 3.10 - Рациональное применение контроллинга на предприятиях малого бизнеса

Таким образом, применение перечисленных методов операционного контроллинга помогает предприятиям малого бизнеса постоянно развиваться, отслеживать узкие места в организации и вовремя их устранять, комплексно решать задачи предприятия, проявлять креативность и творческий подход к решению управленческих вопросов.

Для того, чтобы решить существующие проблемы предприятий-респондентов среднего - 10,3% и крупного бизнеса - 24,1% необходимо интегрированное применение инструментов стратегического, функционального и операционного контроллинга.

Инструменты стратегического контроллинга позволят:

- принимать эффективные решения о выборе стратегии;

- разработать мероприятия по продвижению продукции и услуг организации на рынок, повышать прибыльность организации;

- повысить конкурентоспособность организации и достичь высокой доли на рынке;

- увеличить инновативность процесса производства;

- гибко и быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, креативно принимать управленческие решения;

- давать сотрудникам поле для проявления творческих интеллектуальных способностей, раскрывая и приумножая их потенциал, тем самым увеличивать степень удовлетворенности и причастность персонала к деятельности организации;

- систематически исследовать возможности и риски внешней среды, оценивать перспективность новых видов деятельности;

- выявление экономических резервов и высвобождение дополнительных ресурсов деятельности.

Инструменты функционального контроллинга на тактическом уровне позволят:

- решать поставленные задачи с помощью системного подхода к управлению;

- снижать уровень производственных затрат;

- формировать высококвалифицированный кадровый состав;

- упростить документооборот, используя современные информационные технологии;

- применять опыт других успешных компаний для увеличения конкурентоспособности, с учетом собственных особенностей организации;

- увеличивать потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде.

Инструменты операционного контроллинга помогут организации:

- минимизировать затраты на незавершенное производство;

- достижение высокого уровня рентабельности;

- устранить узкие места предприятия;

- обеспечить развитие и рост квалификации персонала;

- повысить эффективность производительности труда;

- совершенствовать систему планирования и контроля;

- автоматизировать и ускорять оборачиваемость всех информационных потоков деятельности организации за счет их оптимизации.

Так как каждый метод имеет свои специфические характеристики, области применения, решения отдельных задач, только взаимодействуя и взаимодополняя друг друга, возможно системно и с высокой эффективностью решать проблемы на предприятии.

Результатом внедрения контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности, планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов, своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения.



Заключение

Проведенное исследование практики применения современных технологий на примере бизнеса Краснодарского края, позволяют сделать определенные выводы.

В Германии, Австрии, Болгарии, Дании контроллинг успешно работает. В России, в частности в Краснодарском крае это направление модернизации сферы управления для российских предприятий достаточно новое. Службы (отделы) контроллинга встречаются не часто, хотя в последнее время руководители ряда крупных и средних предприятий делают попытки организации службы контроллинга на своих предприятиях: ДЦ "Volkswagen", КЛЮЧАВТО, ОАО"Мегафон" г. Краснодар, ООО СБСВ "Ключ Авто", ТРК "Новый Ракурс", ОАО "Роснефть"- Кубаньнефтепродукт", ООО "Икеа Дом".

Контроллинг рассматривается как управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности корпорации: менеджмент, персонал, маркетинг, закупки, сбыт, финансы, бизнес - процессы (производство), интегрирует и координирует деятельность различных служб для достижения оперативных (тактических) и стратегических целей.

В последнее время контроллинг справедливо рассматривается как интеллектуальный сервис системы управления.

Институциональное оформление службы контроллинга на предприятии создает условие для системного управления, а также органа, оказывающего интеллектуальную услугу руководителю в рамках системы управления предприятием.

Следует отметить значительное разнообразие инструментов стратегического, функционального, операционного контроллинга, имеющих свою специальную область применения и характеристики. На практике следует говорить о комплексном использовании инструментов контроллинга. Причем служба контроллинга, исходя из особенностей бизнеса и потребностей руководителя конструирует «батарею» работающих инструментов.

Для того, чтобы в полной мере раскрыть содержание инструментов и методов контроллинга, была создана таблица критериев сравнительного анализа методов контроллинга, разделив методы по целям (стратегический, функциональный/тактический, операционный контроллинг).

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. В арсенале стратегического контроллинга достаточно много методов и их инструментов. В таблице 1.3 представлены и подробно рассмотрены методы стратегического контроллинга.

Инструменты стратегического контроллинга целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе. Каждый метод содержит в себе, как достоинства, так и недостатки в применении на практике организаций.

Функциональный контроллинг ориентирован на управление среднесрочным доходным потенциалом (готовые объекты и сооружения, отдельные виды строительной продукции, технологии возведения зданий, инвестиции, исследования и т.д.).

Для того, чтобы разобраться с применением на практике функционального контроллинга на тактическом уровне, в таблице 1.4 рассмотрены распространенные модели функционального контроллинга. Функциональный контроллинг на тактическом уровне является связующим звеном между установками и задачами высшего менеджмента и возможностями производственных, сбытовых и других единиц, которые должны участвовать в решении этих задач.

На практике не всегда видна явная граница между функциональным и операционным контроллингом, также как их инструментами и методами. Чаще всего четкие разграничения имеет стратегический и операционный контроллинг.

Операционный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления.

Инструменты операционного контроллинга рассмотрены в таблице 1.6. На малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но в действительности для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.

Анализ инструментов стратегического, функционального и операционного контроллинга показывает:

- каждый метод имеет свою область применения.

- Каждый метод имеет совою силу.

- Каждый метод может работать на определенных данных системах управленческого учета.

- Только интегрированное использование инструментов контроллинга может дать качественный результат.

- Методы стратегического контроллинга наименее разработаны. Их отличительной особенностью являются то, что они используются на творческом потенциале контроллера и его способности решать задачи неформальными методами, фундаментальной основой которой являются качественные методы системного анализа.

- В условиях роста значимости нематериальных факторов конкурентных преимуществ фирмы, происходит эволюция представленных методов в сторону человеческого, интеллектуального, корпоративного капитала, в сторону уникальных компетенций и навыков, знаний персонала.

Таким образом, контроллинг является актуальной современной технологией управления функционирования организации, т.к. данная система предполагает анализ сценариев развития предприятия, способствует подготовке альтернативных вариантов плана действий, построению системы подконтрольных показателей деятельности, подготавливает информационно-аналитическую бузу менеджменту, содержит в себе различные инструменты и методы для повышения эффективности всей организации.

Для проведения исследования была сформирована база данных предприятий Краснодарского края, ставших победителями в различных региональных конкурсах по ведению бизнеса в 2009 - 2012 гг.

Было разослано 224 анкеты предприятиям-респондентам по Краснодарскому краю, которые указаны в базе данных (приложение В). Получено 23% ответов от общего количество отправленных анкет - 52 предприятий - респондентов приняли участие в исследовании, из них большинство представителей предприятий-респондентов малого бизнеса - 65,6%, среднего - 10,3% и крупного бизнеса - 24,1%.

Изучив технологию проведения опросов, была сделана работа по составлению грамотной анкеты, по внесению ее в интернет оболочку SurveyMonkey, по рассылке опроса адресам, указанным в базе данных предприятий. Пройдя все этапы проведения опроса, затем начался этап сбора и анализа полученных ответов.

Проведя опрос, путем электронного обращения к руководителям предприятий был определен ряд имеющихся на предприятии проблем: закрытость работы фирмы, нехватка оборотных средств, отсутствие или неразвитость корпоративной культуры - все это проблемы, которые необходимо решить в организациях, по мнению респондентов. Одной из причин проблем является консервативный подход к управлению руководителей предприятий, невыстроенная политика отношений с персоналом, клиентами, игнорирование существующих узких мест на предприятии, отсутствие знаний и, как следствие, неправильное применение современных технологий управления, в частности, контроллинга и его инструментов. Креативное мышление управленцев не проявляется в управленческой сфере. Культура управления не имеет под собой системной основы деятельности и замыкается на разрешении сиюминутных проблем, связанных с «латанием дыр» бизнеса. Практика преодоления проблем любой ценой не может собой демонстрировать профессиональные компетенции. Даже новые специалисты, погружаемые в существующую бизнес-среду не всегда способны привнести креатив.

Результаты исследования показали, что в целом бизнесе Краснодарского края преобладают малые и крупные предприятия с традиционной и линейно-функциональной организационной структурой, функционирующие на конкурентных рынках строительства, производства, туризма, экономики, информационного обеспечения, торговли и промышленности.

Для решения данных проблем необходимо постоянное отслеживание рынка конкурентов, повышение качества выпускаемых продуктов, путем предложения инновационных идей и разработок, усовершенствование системы управления, повышение квалификации всего персонала, проведение различных аттестационных мер по выявлению знаний и компетенций сотрудников и персонала управленческого аппарата для более эффективного функционирования всей организации. Постоянный приток молодых специалистов с новыми специальными знаниями также может привести компанию к гибкости, новому видению проблем и готовности к изменяющимся условиям современного рынка.

Внедрение и применение службы контроллинга и его инструментария помогает предприятиям постоянно развиваться, отслеживать узкие места в организации и вовремя их устранять, комплексно решать задачи предприятия, проявлять креативность и творческий подход к решению управленческих вопросов.

При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Но как и любой метод имеет свои достоинства и недостатки, поэтому инструменты контроллинга будут эффективными, только в том случае, если будут применяться в комплексе, взаимодополняя и взаимообогащая друг друга всесторонним анализом и способами решения существующих на предприятии проблем.

На рисунке 3.10 показаны рекомендации по рациональному применению контроллинга на предприятиях малого бизнеса и включают в себя: внедрение контроллинга на предприятии, создание подразделения контроллинга (информационно-аналитической услуги менеджмента), реализация подразделением целей, функций и задачей контроллинга, применение инструментов контроллинга, как способ повышения эффективности деятельности предприятия, анализ возникающих на предприятии узких мест, функционально-стоимостной анализ, шесть шляп мышления, «кружки качества» или анализ потенциала фирмы.

Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов, повысить эффективность деятельности предприятия.



Список использованных источников

1. Ципоренко А.А. Теоретические аспекты контроллинга // Проблемы современной экономики. 2011, № 1. С. 29 - 35.

2. Данилочкина, Н.Г. Контроллинг сервисная служба для менеджера (новое явление в теории и практике управления) // Управление компанией. 2001, №2. С. 16 - 36.

3. Ципоренко А.А. Инструментарий контроллинга промышленного предприятия // Вестник Российской академии естественных наук. 2011, №15(1). С. 21 - 27.

4. Анискин Ю.П., Павлова, A.M. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации». М.: Омега-Л, 2005. 280 с.

5. Контроллинг. Под ред. Карминского А.М., Фалько С.Г. М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

6. Фалько С.Г. Не просто учет, а информационная поддержка // Экономика и жизнь. 2007. № 35. С. 31.

7. Ермоленко В.В. Служба контроллинга в модели адаптивной нейробионической системы управления корпорации. Формирование рыночной экономики. Сборник научных трудов. Специальный выпуск, посвященный Международной научно-практической конференции «Контроллинг в бизнесе: теория и практика». - К.: КНЕУ, 2008. 512 с.

8. Региональный сектор экономики знаний: проблемы формирования и управления: монография/ В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян, Р.М. Закарян, Д.В. Ланская, А.П. Савченко. Под ред. В.В. Ермоленко. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2013. 406 с.

9. Региональный сектор экономики знаний: инновационно - образовательный кластер: коллективная монография/ В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян, Р.М. Закарян, Д.В. Ланская, А.А. Мирошниченко, М.А. Мирошиченко. Под ред. Ермоленко В.В. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2012. 400 с.

10. Ермоленко В.В., Ермоленко Д.В., Луценко Е.В. Особенности российского пути в экономике знаний: интеллектуальное обеспечение управленческих решений на уровне корпорации /Российская экономическая модель: содержание и структура: Коллективная монография. Краснодар: Просвещение - Юг. 2012. 519 с.

11. Horvarh & Partners. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование // Под ред. В. Григорьевой, В. Толкача. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 269 с.

12. Ассен ван М., Берг ван ден Г., Питерсма П. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер. 2011. 319 с.

13. Ермоленко В.В. Интеллектуальный человеческий капитал в обеспечении принятия уникальных управленческих решений в корпорации: теория, методология и инструменты: монография / Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2012. 364 с.

14. Берр, X. Контроль или Контроллинг? // iBusiness. 2001, №3. С. 21 - 29.

15. Ермоленко В.В. Контроллинг в фирме проблемы информационно - аналитической поддержки решений // Тезисы докладов второй Всероссийской научно - практической конференции 19-20 мая 2005г. «Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления: теория и практика» / Под ред. Селиванова А.И., Докторовича В.Б., Герасимова В.И. - М.: ИПК Госслужбы; ИНИОН РАН, 2006. 408 с.

16. Петер Хорват и партнеры, «Концепция контроллинга» / изд - "Альпина", 2006. 269 c.

17. Darrell Rigby, Лучшие инструменты управления компанией . URL: // http://www.management.com.ua/strategy/str097.html (дата обращения: 04.03.2013).

18. Ермоленко В.В. Ядро капиталов современной корпорации // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия «Экономика». - Майкоп: изд-во АГУ. - Вып. 1. 2009. 286 с, С. 20 - 24.

19. Ермоленко, В.В. Об интеграции концепций контроллинга и управления знаниями в системе менеджмента корпорации / В.В. Ермоленко // Креативная экономика. 2010, № 11. С. 9 - 18.

20. Вольфганг Беккер, Фалько С., Маликова С., Хойссер Л.. Преподавание дисциплины контроллинг в российских высших учебных заведениях - отчет о результатах практического исследования. Bamberg 2011. 350 с.

21. Ермоленко В.В. Функции интеллектуального обеспечения принятия управленческих решений в веритикально - интегрированной корпорации // - Краснодар: КубГАУ, 2011, №07 (71). С. 456. URL: http://ej.kubagro.ru/2011/07/pdf/28.pdf (дата обращения: 04.03.2013).

22. Вебер, Ю. Контроллинг // Управление предприятием. Тенденции и перспективы развития: Сб. ст. М.: Гл. ред. международный журнал «Проблемы теории и практики управления», 2000. С. 86 - 102.

23. Дайле, А. Практика контроллинга // -- М.: Финансы и статистика, 2001. 562 с.

24. Шлендер, П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие для студентов вузов / / Москва: Вуз. учеб. 2006. 234 с.

25. Минцберг. Г., Дж.Б. Куин, С.Гошал . Стратегический процесс // СПб.: Питер, 2001. 465 с.

26. Редченко О.В. Причины возникновения контроллинга. Контроллинг: самоучитель URL: http://buhcon.com/kontrolling-samouchitel/75-prichiny-vozniknovenija-kontrollinga.html. (дата обращения: 25.02.2013).

27. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. М.: Финансы и статистика. 2003. 96 с.

28. Ермоленко В.В, Копысова А.С. Контроллинг в системном управлении организацией: хрестоматия / Краснодар: Кубанский гос. ун-т. 2011. 316 с.

29. Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001, № 3. С. 102 - 107.

30. Готтхард, П. Уточнение содержания; контроллинга как. функций; управления и его поддержки / П: Гогтхард, Ш. Эвальд // Проблемы теории и практики управления. 2002, №3. С. 102 - 107.

31. Шеффер, У. Должен ли Контроллинг выполнять функцию контроля? / У. Шеффер // Проблемы теории и практики управления. 2002, №5. С. 62 - 74.

32. Манн, Рудольф. Контроллинг для начинающих: система управления прибылью / Под ред. и спредисл. В.Б. Ивашкевича. Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: Финансы и статистика (ФС). 2006. 300 с.

33. Райхман, Т. Менеджмент и Контроллинг. Одни цели -- разные пути и инструменты // Международный бухгалтерский учет. 2007, №5. С. 22 - 27.

34. Фольмут, Х.И. Инструменты контроллинга от А до Я / Под ред. М.Л. Лукашевич. М.: Финансы и статистика. 2010. 288 с.

35. Хан, Д; Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер; с. нем. / Д. Хан. М.: Финансы и статистика. 2002. 800 с.

36. Ермоленко В.В. Стратегический контроллинг в управлении ядром капиталов корпорации // Научный журнал КубГАУ. 2013 №87 (03). С. 14 - 19.

37. Ермоленко В.В. Капиталограмма вертикально интегрированной корпорации // Научная мысль Кавказа. Северо - Кавказский научный центр высшей школы. 2006, №11. С. 9 - 13.

38. Шлендер, П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080104 «Экономика труда» и др. эконом, специальностям / Москва: Вуз. учеб.-ФЗФЭИ. 2006. 223 с.

39. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации. / М.: Сирин. 2002. 143 с.

40. М.Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, М.: Альпина Паблишер, 2007. 453 с. URL: http://www.biblioclub.ru/book/81661/ (дата обращения: 03.03.2013).

41. Ермоленко В.В. Ресурсы модернизации России // Научный журнал КубГАУ. 2010, №60 (06). URL: http://ej.kubagro.ru/2010/06/pdf/04.pdf (дата обращения: 10.02.2013).

42. Тейлор, Ф.У. Принципы научного управления / Ф.У. Тейлор. М.: Экономика, 1998. 404 с.

43. Ананышна Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина,.C.B. Данилочкин, H.F. Данилочкина и др.;под общ. ред. Н.Г. Данилочкииой. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2004. 279 с.

44. Малышева, Л.А. Эволюция и систематизация концепций контроллинга / Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН. 2003. 67 с.

45. Филиппов Е.В. Стратегическое управление и планирование. Матрица БКГ// URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm (дата обращения: 20.03.2013).

46. Фалько С.Г., Семенов В.В. Инструменты стратегического контроллинга в системе управления предприятием // «Российское предпринимательство». 2010, № 12 (12). С. 12-19. // URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/9208/ (дата обращения: 20.03.2013).

47. Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием // URL: http://www.science-education.ru/13-500 (дата обращения: 20.03.2013)

48. Ермоленко В.В. Капиталы и связующие процессы в модели корпорации. // Стратегическое планирование и развитие предприятий. / Материалы Десятого всероссийского симпозиума. Москва, 15-16 апреля 2009г. Под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН. 2008. 200 с. (С. 77-79).

49. Дайле А. Практика контроллинга: пер. с нем. / под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой - М.: Финансы и статистика. 2003. 189 с.

50. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г, Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /- М.: Финансы и статистика, 1998.

51. Ермоленко В.В. Информационно - аналитическое обеспечение принятия стратегических решений в корпорации // Научная мысль Кавказа. Северо - Кавказский научный центр высшей школы. Спецвыпуск №2, 2006. С.28 - 34.

52. Сивакина А.Н. Методы и инструменты контроллинга// URL:http://bookzie.com/book1177glava345.2.Metodyiinstrumentykont.html http://www.science-education.ru/13-500 (дата обращения: 20.03.2013).

53. Анищенко А.В. Инструменты контроллинга для малых предприятий // URL: http://www.elitarium.ru/2007/05/31/instrumentykontrollingadljamalykhpredprijatijj.html (дата обращения: 22.03.2013).

54. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика. 2003. 288 с.

55. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. /Перс англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес». 2004. 320 с.

56. Уткин, Э.А. Контроллинг: российская практика / Э.А. Уткин, И.В.Мырынюк. - М.: Финансы и статистика. 1999. 269 с.

57. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. 1998, №5. С.85-90.

58. Ермоленко В.В., Ермоленко Д.В., Савченко А.П. Контроллинг как инструмент менеджмента управленческих знаний корпорации // Краснодар: КубГАУ. 2010, №04 (58) // URL: http://ej.kubagro.ru/2010/04/pdf/08.pdf (дата обращения: 13.04.2013).

59. Белякова Е. А. Контроллинг знаний в системе управления бизнесом // Журнал Контроллинг. 2010, №2 (35). С 35-45.

60. Михайлова, Е.А. Бенчмаркинг / Е.А. Михайлова. Издательство: Благовест-В. 2002. 176 с.

61. Русско - английский словарь терминов по контроллингу. Под ред С.Г. Фалько Ю Калуга. Манускрипт. 2007. с. 390.

62. Анискин Ю.П., Павлова A.M.. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: Омега-Л. 2003. 280 с.

63. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента / С. Л. Виноградов // Контроллинг. 2002, № 2. С. 228.

64. Иншаков О.В. Факторы стратегического развития предприятия. // Стратегическое планирование и развитие предприятия. / Пленарные доклады Четвертого всероссийского симпозиума, Москва. 15-17 апреля 2003г. Под ред. проф. Г.Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН. 2003, 126 с. С. 61.

65. Лихтарев Л.Ю. «Cистематизация определений термина «контроллинг». Журнал «Экономические исследования». 2011, №2. С.29.

66. Место контроллинга в системе управления. Юридический портал. URL:http://www.jurportal.ru/work.pl?act=handbookread&subact=1075072&id=578876 (дата обращения: 15.03.2013).

67. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия// "Управление компанией" 2008, №2. URL: http://www.management.com.ua/strategy/str070.html (дата обращения: 01.04.2013).

68. Ципоренко А.А. Вопросы организации службы контроллинга на промышленном предприятии // Сборник докладов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. 2009. С. 315.

69. Попова Л.В., Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис». 2006. 272 с.

70. Ермоленко В.В. Интеллектуальный сервис суперстратегических решений в корпорации в экономике знаний// Человек. Сообщество. Управление. 2010, № 1. С. 46-61.

71. Катькало С. Ресурсная концепция стратегического упра-вления: генезис основных идей и понятий // Вестник СПбГУ. 2011. С. 3-21.

72. Ивлев В., Попова К. Что такое функционально-стоимостной анализ http://www.cfin.ru/management/whatisabc.shtml (дата обращения: 26.03.2013).

73. Аристархова, М.К. Контроллинг как элемент оперативного управления производственным предприятиям / М.К. Аристархова, Т.В.Матягина, O.K. Зуева. Уфа: ГОУ ВПО Уфим. гос. авиац. техн. ун-т. 2005. 115 с.

74. Контроллинг как технология менеджмента. Дайджест журналов. URL: http://www.classs.ru/stati/uchet/kontrollingtehnolog/ (дата обращения: 11.03.2013).

75. Ермоленко В.В., Ермоленко Д.В., Савченко А.П. Контроллинг как инструмент менеджмента управленческих знаний корпорации // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. - Краснодар: КубГАУ. 2010. - №04(058). С. 155 - 164.

76. Кузьмин А.М. Креативные и аналитические методы создания инноваций. URL: http://sheprany.do.am/news/spravochnikkreativnyeianaliticheskiemetodysozdanijainnovacij/2013-04-17-113 (дата обращения: 25.03.2013).

77. Ермоленко В.В. Стратегический контроллинг в управлении ядром капиталов корпорации // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета - Краснодар: КубГАУ. 2013, №03(087). С. 879 - 893. URL: http://ej.kubagro.ru/2013/03/pdf/67 (дата обращения: 25.03.2013).

78. Карминский, А.М. Контроллинг бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М.Карминский, Н.И. Оленев; А.Г. Примак, С.Г. Фалько. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика. 2003. 256 с.

79. Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятии / И. Кобаяси. Издательство: РИА «Стандарты и качество». 2006. 248 с.

80. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование: перевод с немецкого / науч. Ред. В. Толкач; пер. В. Толкача и др. М.: Академия контроллинга: Альпина Бизнес Букс, 2005. 268 с.

81. Малышева, Л.А. Методические подходы к оценке эффективности, контроллинга / Л.А. Малышева. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН. 2003. 65 с.

82. Ермоленко В.В. Интеллектуальное обеспечение разработки решений в корпорации. // Научная мысль Кавказа. Северо-Кавказский научный центр высшей школы. 2006, Спец. выпуск № 11. С. 34 - 39.

83. Ермоленко В.В. О формировании ядра капиталов современной корпорации. // Экономический вестник Ростовского государственного университета. Том 6. № 2, часть 2. Ростов-на-Дону. 2008 № 1. С. 17 - 20.

84. Ермоленко В.В, Ермоленко Д.В, Закарян М.Р, Приходко А.И, Матвиенко Н.В. Выпускная квалификационная работа. Методические указания по выполнению дипломной работы (проекта). Краснодар:КубГУ, 2009. 115 с.



Приложение А

Анкета: «Исследование практик применения современных технологий управления на примере бизнеса Краснодарского края».

Уважаемые руководители!!!

Я студентка 5 курса Кубанского государственного университета Митюра Евгения, обращаюсь к Вам с огромной просьбой: помочь мне провести опрос для исследования проблемы применения технологии контроллинга в управлении предприятием. Данные опроса будут мной использованы в дипломной работе по специальности «менеджмент организации» в 2013 г.

Цели исследования:

Изучить на предприятиях Кубани, ставших победителями в различных региональных конкурсах, применение технологии и инструментов контроллинга.

Выявить проблемы практического применения технологии контроллинга на предприятиях - победителях конкурсов на Кубани.

Предложить программу повышения конкурентоспособности, качества, эффективности, результативности менеджмента субъектов бизнеса на Кубани.

Задачи исследования:

Сформировать базу данных предприятий Кубани, ставших победителями в различных региональных конкурсах 2009 - 2012 гг. (Лидер экономики Кубани).

Разработать анкету в среде http://internetanketa.ru/ ?utmsource=prof&utmmedium=75x75&utmcampaign=12&tnsref=prof

Провести опрос путем электронного обращения к руководителям предприятий.

Провести опрос путем рассылки анкет почтой.

Обработать результаты анкетирования.

Структура анкеты

Анкета разделена на три части

В первой части Вам будут заданы вопросы относительно общих данных о Вашем предприятии.

Во второй части содержатся вопросы о понимании контроллинга и уровне его использования на Вашем предприятии.

В третьей части анкеты нам интересно узнать некоторые аспекты о стиле и культуре управления Вашего предприятия.

Как лучше заполнить анкету?

Чтобы заполнить анкету, Вам необходимо пройти по ссылке http://ru.surveymonkey.net/MySurveyEditorFull.aspx?sm=IiWGabhkr0ZJd4WheYH7wDCjh6r5QH2IpuziBJWbdi4%3d . «АНКЕТА. Контроллинг на предприятиях Краснодарского края. Анализ применения современных технологий управления на примере бизнеса Краснодарского края».

Ответить на 32 вопроса, нажав на нужный для Вас вариант ответа, или записать его в отдельной графе, если такового не будет среди представленных. Указывайте, пожалуйста, в вопросе номер 9 Ваш юридический и электронный адреса предприятия. Этот вариант заполнения анкеты наиболее простой и удобный для Вас и легкий в обработке для нас. Буду очень благодарна, если Вы воспользуетесь именно им!

...