Разработка направлений стратегического развития организации ООО "КОРУС Консалтинг"

1. Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью

2. Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.

3. Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению

4. Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как самостоятельность подчиненных.

2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей.

2. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.

3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.

4. Более половины времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “до 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур”.

3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Ориентация только на собственные цели и интересы.

2. Ориентация в основном на собственные цели и интересы.

3. Ориентация в основном на цели организации.

4. Полная ориентация на цели организации.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “ориентация в основном на собственные цели и интересы”.

4. Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»).

2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность.

3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность.

4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность”.

5. Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности.

2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности.

3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия.

4. Все конфликты происходят без перехода на личности.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “по большинству конфликтов удается получить функциональные последствия”.

6. Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным.

2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным.

3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным.

4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным”.

7. Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Уровень угрозы статусу делает неэффективной командную работу.

2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы.

3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы.

4. Угроза статусу отсутствует.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы”.

8. Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации.

2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации.

3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды.

4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “менеджер полностью доверяет членам своей команды”.

9. Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

2. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

3. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

4. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “в организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться”.

10. Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер.

2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять.

3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично.

4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “в ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично”.

11. Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям - означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией.

2. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями.

3. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями.

4. Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями”.

12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами.

2. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.

3. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.

4. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности”.

13. Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью.

2. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь.

3. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь.

4. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью”.

14. Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление.

2. Наказаний больше, чем поощрений.

3. Поощрений больше, чем наказаний.

4. Управление основано только на поощрениях.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “поощрений больше, чем наказаний”.

15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения.

2. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений.

3. Аппарат частично выходит из-под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений.

4. Аппарат полностью выходит из-под контроля и активно лоббирует принятие решений.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений”.

16. Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть». Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности.

2. Менеджер не стремится упускать возможности.

3. Менеджер стремится реализовывать новые возможности.

4. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности”.

17. Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост - это развитие. Развитие - это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы.

2. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели.

3. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения.

4. Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения”.

18. Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе.

2. Инновация базируется на логике развития объекта инновации.

3. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ.

4. Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ”.

19. Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени негативным является отношение к инновациям. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения.

2. Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий.

3. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус.

4. Инновации воспринимаются как возможности развития.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “инновации воспринимаются как возможности развития”.

20. Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования.

2. При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность.

3. При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно.

4. Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования”.

По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности менеджмента ООО «КОРУС Консалтинг» (табл.39).

Таблица 39

Профиль патологичности менеджмента организации

Патологии	Уровень патологии
	1	2	3	4
Приверженность патернализму
Господство структуры над функцией
Автаркия подразделений
Несовместимость личности с функцией
Конфликт с переходом на личности
Управленческая алчность
Угроза статусу
Информационная фобия
Бессубъектность
Бюрократическая инновация
Преобладание личных отношений над служебными
Дублирование организационного порядка
Игнорирование организационного порядка
Демотивирующий стиль руководства
Аппаратный прессинг при принятии решений
Приверженность пассивному риску
Приверженность количественному росту
Гиперинновационность
Антиинновационное поведение
Легизм

Выводы по результатам управленческого анализа: в ООО «КОРУС Консалтинг» существуют проблемы с менеджментом. Руководству компании следует обратить особое внимание на 5 сильно выраженных патологий и 2 патологии, которые выражены не столь сильно, но имеют высокую степень влияния на компанию IT-профиля.

В компании существует приверженность патернализму: внутри проектных групп подчиненные получают точные инструкции от менеджеров и следуют им. Отсутствие самоорганизации внутри команд ведет к замедленному реагированию на изменения внешней среды, увеличению сроков работы над проектами. Компания теряет клиентов и, соответственно, часть прибыли из-за неэффективной работы проектных групп.

Каждая проектная группа и дивизионы сосредоточены на собственных целях и задачах, замкнуты на собственные проблемы - так проявляется еще одна патология - автаркия подразделений. За постоянным стремлением закончить проект, подчиненные и менеджеры не видят общих целей организации и теряют мотивацию.

Еще одной патологией менеджмента в компании является управленческая алчность, которая объясняется, в том числе, приверженностью к патернализму. По причине большого груза ответственности менеджеры проектов не делегируют полномочия своим подчиненным и сосредотачивают власть в своих руках, что ведет к замедлению выполнения работ, ухудшению контроля над отдельными частями проектов, а, следовательно, снижению качества предоставляемых услуг.

Большой вред компании наносит преобладание личных отношений над служебными. Когда менеджеры во время принятий решений руководствуются фактом личных отношений с подчиненными, а не качеством выполнения ими своих функций, может пострадать качество проекта, сдвинуться сроки. Такие решения также являются причиной нарастания психологической напряженности в коллективе. Отсутствие сильной корпоративной культуры объясняет существование данной патологии.

Пятой, ярко выраженной в компании «КОРУС Консалтинг», патологией является приверженность пассивному риску. В данный момент рыночное положение компании представляется руководству стабильным, особенно благодаря наличию постоянных клиентов, поэтому не принимаются решения, влекущие активный риск и многие возможности упускаются. Стабильность в настоящий момент несколько обманчива, так как конкуренция на рынке растет с каждым днем и при некотором снижении качества обслуживания велик риск потери постоянных клиентов. Пассивность менеджеров компании не позволяет использовать новые технологии, внедрять инновации, наличие которых является основным конкурентным преимуществом на данном рынке.

Менее выраженными, но требующими повышенного внимания со стороны руководства компании являются еще две патологии: бессубъектность и приверженность количественному росту. Бессубъектность, выражающаяся в том, что в организации затруднительно понять, кто за что отвечает, и к кому обращаться, приводит к снижению производительности труда, увеличению затрат, снижению качества обслуживания клиентов. Менеджмент компании понимает предпочтительность ориентации на качественные показатели и внутренний рост, но фактически такая ориентация отсутствует, что свидетельствует о приверженности количественному росту. Такая приверженность очень затормаживает развитие компании в конкурентной среде, внутренний потенциал используется неэффективно.

Учитывая данные проблемы менеджмента компании, необходимо разработать новую стратегию развития, которая предусматривала бы ликвидацию выявленных патологий. Мероприятия новой стратегии должны включать в себя изменение кадровой политики, укрепление корпоративной культуры, эффективное использование возможностей внешней среды и внутреннего ресурсного потенциала, в первую очередь, человеческого, для повышения конкурентоспособности компании и укрепления своих рыночных позиций.

2.2 Анализ конкурентоспособности организации

Метод оценки конкурентоспособности организации

Для начала необходимо дать определение термину конкурентоспособность организации. Наиболее часто встречающиеся определения термина приведены ниже:

1. Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршнев А.Г., Райзберг Б.А. [12] Это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.

2. Киперман Г.Я. [19] Способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности.

3. Перцовский Н.И. [13] Возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

4. Фатхутдинов Р.А. [23] Способность фирмы выпускать конкурентоспособную на конкретном рынке продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

5. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. [27] Это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Определение конкурентоспособности организации данное Киперманом Г.Я. является неполным, так как не учитывает то, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени. Достоинством данного определения, также как и определения, данного Перцовским Н.И., в том, что они подчеркивают эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации. Определение конкурентоспособности организации данное Фатхутдиновым Р.А. является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым, приравнивая эти два понятия. Те же недостатки имеет определение, данное Хруцким В.Е., Корнеевой И.В., но в отличие от определения Фатхутдинова Р.А. конкретизируют то, что конкурентоспособность в данный период времени. Наиболее полным является определение, данное в словаре по маркетингу группой авторов Азоевым Г.Л., Завьяловым П.С., Лозовским Л.Ш., Поршневым А.Г., Райзберг Б.А.

Учитывая эти недостатки, предлагается дать следующее определение конкурентоспособности организации: конкурентоспособность организации - это превосходство товаров и услуг организации перед аналогами в конкретных сегментах рынка, в определенный период времени, и превосходство по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары и услуги в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

Таким образом, при выборе метода оценки конкурентоспособности организации необходимо учитывать не только конкурентоспособность услуги, но и потенциал организации, специфику деятельности ООО «КОРУС Консалтинг».

Главным в оценке конкурентоспособности является выбор факторов (критериев) определяющих конкурентоспособность конкретной организации на конкретном рынке в данный период времени.

Рассмотрим различные подходы к набору факторов (критериев) для оценки конкурентоспособности организации.

Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд предлагают при разработке стратегии организации (компании) на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как [21]:

· качество и характеристики продукции;

· репутация (имидж);

· производственные мощности;

· использование технологий;

· дилерская сеть и возможности распространения;

· инновационные возможности;

· финансовые ресурсы;

· издержки по сравнению с конкурентами;

· обслуживание клиентов.

Девид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации (компании) должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются [9]:

· конкурентными преимуществами;

· универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);

· сложностью дублирования.

Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов - внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние. Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними  и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенций  (факторов). Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность организации, практически не отличается от рассмотренного выше [9]. В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие.

Голубков Е.П. предлагает при проведении маркетинговых исследований  для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов ее результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности [5].

В работе [6], всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагается разделить на три группы:

· цели, которые ставит перед собой организация;

· ресурсы, которыми располагает организация;

· факторы внешней среды.

В свою очередь в работе [26] констатируется, что конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.

Предлагается также учитывать  в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации следующие [14]:

· критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя;

· временной критерий эффективности производства.

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, Винокуров В.А. отвечает: во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать [3].

Белоусов В.Л. [2] возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

Максимов И. относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции [11].

Для ООО «КОРУС Консалтинг», основным результатом деятельности которой являются IT-услуги, необходимо использовать свой набор факторов. В их состав войдут ключевые факторы успеха для рынка IT-услуг:

1. качество предоставляемых услуг;

2. репутация (имидж) компании;

3. конкурентоспособность персонала;

4. инновационность компании;

5. эффективность маркетинга;

6. уровень сервисного обслуживания;

7. уровень издержек.

Оценка конкурентоспособности организации

Основными конкурентами ООО «КОРУС Консалтинг» являются компании: «Columbus IT», «АНД Проджект», «Digital Design» и «GMSC». Все эти компании действуют в регионе Северо-запад на рынке IT-услуг в сегменте крупного бизнеса и предоставляют сходный ассортимент услуг. Перечисленные компании делят между собой 70% рынка IT-услуг, остальные 30% распылены среди множества мелких фирм. В условиях такой олигополии уровень цен одинаков, поэтому цена не будет учитываться в ходе оценки конкурентоспособности. Также следует отметить, что набор средств разработки и технологий одинаков у всех компаний, но есть собственные инновационные разработки, которые, несомненно, будут учитываться в процессе оценки.

Для проведения оценки конкурентоспособности в ходе прохождения преддипломной практики была произведена диагностика организации по ключевым факторам успеха в отрасли. Информация о положении дел в организациях-конкурентах была получена из аналитических статей, опубликованных в СМИ, в ходе бесед с сотрудниками крупной компании, которая является пользователем программного обеспечения, разработанного «КОРУС Консалтинг» и конкурентами. Это достаточно распространенная ситуация на рынке: крупные корпорации являются одновременно клиентами нескольких компаний, предоставляющих IT-услуги. Также были подвергнуты тщательному анализу официальные сайты всех оцениваемых компаний, упоминания в сети интернет и отзывы клиентов.

1. Качество предоставляемых услуг. Из бесед с менеджерами по работе с клиентами «КОРУС Консалтинг» стало известно об увеличении рекламаций на качество услуг за последние полгода на 5%. Клиенты жаловались на несоблюдение сроков по договорам при разработке проектов, на аварийные остановки в работе программ, медленность обработки данных.

В 2002 году компанией был получен сертификат на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В 2005 году была пройдена ресертификация по данному стандарту. Действие сертификата окончилось в 2008 году, но новый не был получен, что говорит об отсутствии аудита системы менеджмента качества на протяжении двух лет. На данный момент было бы целесообразным получение нового сертификата по текущему стандарту «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования», а также «ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества проектов». Конечно, получение сертификатов не гарантируют высокое качество предоставляемых услуг, но в процессе сертификации выстраивается достаточно эффективная система менеджмента качества, в том числе менеджмента качества проектов, в то время как проекты являются основной формой деятельности «КОРУС Консалтинг».

2. Репутация (имидж) компании. «КОРУС Консалтинг» имеет в своем активе 360 завершенных проектов и множество постоянных клиентов - компаний известных всем. Среди них: Московский аэропорт Домодедово, авиакомпания Трансаэро, Банк «САНКТ-ПЕТЕРБУРГ», информационное агентство РИА Новости, ЦентрЭнергоГаз, Северсталь Групп. Партнерами ООО «КОРУС Консалтинг» являются мировые лидеры в области производства средств автоматизации и разработки: Microsoft, EMC, 1C, Oracle, Manhattan Associates, Avaya. Компания не раз удостаивалась наград за лучшее внедрение от данных партнеров.

Офис компании располагается в большом современном бизнес-центре, который находится недалеко от станции метрополитена и выглядит солидно. В сети интернет расположено множество положительных отзывов об услугах компании. Официальный сайт компании (URL: http://korusconsulting.ru/) выглядит солидно, обладает приятным простым дизайном, большой функциональностью и удобством использования, что наводит на мысль о том, что компания заботится о своих клиентах и выполняет свою деятельность на высоком уровне.

Негативно сказываются на репутации компании выдаваемые поисковыми системами в сети интернет популярные поисковые запросы со словами “КОРУС Консалтинг”, среди которых есть вариант “КОРУС Консалтинг обыск”. Примеры таких поисковых запросов представлены в прил. 2.

3. Конкурентоспособность персонала. В период прохождения практики из департамента МС уволилось 3 сотрудника. Беседа с менеджерами по персоналу подтвердила наличие высокой текучести кадров, на уровне 8% (30 уволившихся) в рамках всей компании по данным за 2010 год. Это превышает уровень естественной текучести кадров 3-5%, когда вмешательство не требуется. В беседах с сотрудниками дивизионов выяснилось, что ушедшие по собственному желанию работники были специалистами высокой квалификации, а причиной ухода стал низкий уровень заработной платы, несправедливость структуры оплаты труда, отсутствие бонусов за проекты и переработку. Практически все уволившиеся переходили на работу к конкурентам «КОРУС Консалтинг», которые предлагали лучшие условия.

Для диагностики уровня корпоративной культуры и качества социальной адаптации в компании было проведено анкетирование, которому подверглись около 100 сотрудников.

Обработка результатов анкетирования показала, что лишь 23% опрошенных работников представляют себе цели, стратегию, миссию и структуру организации, несмотря на то, что создан корпоративный веб-портал, где присутствует такая информация. Лишь 32% новых работников проходили программу социальной адаптации. 25% сотрудников чувствуют себя на работе неуютно, что связано с иногда возникающими конфликтами и плохой системой адаптации. Также анкетирование показало отсутствие традиций, ритуалов, даже в праздновании дней рождений работников. Единственным корпоративным мероприятием является празднование Нового Года. 65% опрошенных осведомлены об информации о нормах поведения, корпоративном стиле одежды, которая содержится в корпоративном уставе компании, но его требования не выполняются на практике. Лучше всего дело обстоит с взаимодействием сотрудников, с их желанием работать в «КОРУС Консалтинг» продолжительное время, для 92% это важно.

Для удобства, результаты анкетирования были распределены по 8 факторам корпоративной культуры, наиболее сильно влияющим на эффективность деятельности компании. [16]

Анкета для сотрудников и сводная диаграмма по результатам анкетирования представлена в прил. 3.

Такие результаты подтверждаются наличием патологий менеджмента, выявленных в ходе управленческого анализа: приверженность патернализму, автаркия подразделений, управленческая алчность, преобладание личных отношений над служебными, приверженность количественному росту.

Следует отметить, что в 2003 году руководство «КОРУС Консалтинг» приглашало внешнего консультанта - иностранца, который должен был выстроить эффективную систему управления человеческими ресурсами компании с помощью формирования сильной корпоративной культуры, внедрением систем мотивации и социальной адаптации. Работа, проведенная иностранным консультантом, не была завершена успехом. Все изменения остались на бумаге и были отвергнуты сотрудниками. После отказа от услуг, иностранного консультанта и введенные им порядки вспоминали лишь с улыбкой, продолжая действовать по-старому. Причинами провала можно назвать: неприменимость западных моделей без соответствующих корректировок в российских условиях, сопротивление сотрудников нововведениям, отсутствие у внешнего консультанта необходимой власти и авторитета среди работников для проведения мероприятий.

4. Инновационность. В ассортименте услуг «КОРУС Консалтинг» существуют две инновационные услуги собственной разработки: EDI (система электронного документооборота) и электронный дневник. Существование таких инновационных продуктов дают серьезное конкурентное преимущество на рынке. У конкурентов имеются собственные системы электронного документооборота, все они удовлетворяют требованиям к форме выходной информации, поэтому выбор клиентом той или иной системы происходит на основе репутации компании-производителя. Системой электронного дневника, кроме «КОРУС Консалтинг» не занимается никто, поэтому это дает ощутимое конкурентное преимущество и широкую перспективу получения государственного заказа на оснащение школ Санкт-Петербург и Ленинградской области.

В компании «КОРУС Консалтинг» следят за современными технологиями, так, в период прохождения преддипломной практики на работу был принят разработчик для различных мобильных платформ, в том числе OS Android, которой оснащены популярные IPhone и IPad фирмы Apple. Компания предоставляет услуги, которые соответствуют современным представлениям об удобстве использования и мобильности.

Специального отдела, который занимается разработкой новых продуктов не существует. Инновационная инициатива добровольно исходит от сотрудников компании.

5. Эффективность маркетинга. Наблюдение за работой отдела маркетинга выявило использование стандартных, уже устаревших методов привлечения клиентов: “холодный” обзвон, участие в профессиональных IT-выставках. Слабо используются современные методы продвижения товаров и услуг в сети интернет. С каждым годом количество новых клиентов, привлеченных компанией, снижается. В 2010 году их на 15% меньше, чем в 2009.

Проблемы с поиском новых клиентов в сегменте “крупный бизнес” связаны с насыщенностью данного сегмента. Спрос на IT-услуги высок, но предложение за последние годы существенно увеличилось и уже превосходит его. Одной из возможностей привлечения новых клиентов является переманивание клиентов у компаний-конкурентов. Ситуация на рынке в данном случае напоминает российский рынок услуг мобильной связи, который также высококонкурентен. Но в отличие от рынка услуг мобильной связи, на рынке IT-услуг у ООО «КОРУС Консалтинг» существует возможность выхода на новый сегмент рынка “средний бизнес”. В таком сегменте конкуренция слаба, почти весь рынок распылен между мелкими компаниями.

6. Уровень сервисного обслуживания. Сервисным обслуживанием клиентов занимаются группы технической поддержки в каждом из дивизионов. Беседы с менеджерами по работе с клиентами выявили повышение недовольства клиентов качеством сервиса. Необходимые исправления в программные продукты вносятся не оперативно, часто встречаются мелкие ошибки в исправленных фрагментах, а доработки не всегда соответствуют пожеланиям клиентов. Один из клиентов отказался продлевать годовой договор о сервисном обслуживании, что означает в среднем потерю 720 тыс. руб. выручки в год. Несмотря на большие издержки перехода к другой компании, клиенты осуществляют такие переходы, так как их потери от нестабильной работы программных продуктов несоизмеримо больше.

7. Уровень издержек. Издержки компании имеют достаточно стабильный уровень. Они зависят от количества заказов, проектов, командировок. Арендная плата незначительно растет по причине инфляции, лизинговые платежи зафиксированы по договору. Бухгалтерские издержки не выросли, но вот экономические, включающие упущенную выгоду, несомненно, растут. На это влияет увеличение количества доработок готовых проектов, более низкая квалификация программистов и основного производственного персонала. На выполнение типовых задач уходит на 10% больше машинного времени, что вызывает повышение себестоимости отдельно взятого проекта и, соответственно, снижение прибыли.

По результатам диагностики факторы были оценены по 10-балльной шкале, вес факторов был определен по степени важности фактора для конкурентоспособности на рынке IT-услуг.

Результат оценки конкурентоспособности представлен в табл.40.

Таблица 40

Конкурентоспособность «КОРУС Консалтинг» в сравнении с конкурентами

КФУ, Ki	Вес фактора, wi	КОРУС Консалтинг	Columbus IT	АНД Проджект	Digital Design	GMSC
1. качество предоставляемых услуг	0,2	6	7	9	9	10
2. репутация (имидж) компании	0,15	9	10	7	8	6
3. конкурентоспособность персонала	0,2	7	8	9	10	9
4. инновационность компании	0,1	9	10	5	8	7
5. эффективность маркетинга	0,1	6	7	10	9	8
6. уровень сервисного обслуживания	0,15	7	6	9	8	10
7. уровень издержек	0,1	6	10	8	6	5
Кинт. = ?wi*Ki	1	7,1	8,1	8,3	8,5	8,2

Интегральный показатель конкурентоспособности K_инт. ООО «КОРУС Консалтинг» худший среди конкурентов, что означает необходимость его повышения для того, чтобы успешно осуществлять деятельность на рынке IT-услуг.

В итоге проведенного анализа конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» следует сказать о наличии проблем и назвать причины их вызвавшие, устранив которые, можно повысить конкурентоспособность:

1. Снижение качества предоставляемых услуг.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, неэффективная система менеджмента качества.

2. Низкая конкурентоспособность персонала.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, плохая система социальной адаптации и мотивации, слабая корпоративная культура.

3. Неэффективная маркетинговая политика.

Причины: устаревшие технологии маркетинга и рекламы, насыщенность рыночного сегмента “крупный бизнес”.

4. Снижение уровня сервисного обслуживания.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, неэффективная система менеджмента качества.

5. Высокий уровень издержек.

Причины: высокая текучесть кадров, низкая квалификация персонала, неэффективная система менеджмента качества.

2.3 Мировой опыт повышения конкурентоспособности организации

Опыт построения эффективной системы менеджмента качества на предприятии IT-индустрии

Выбор модели

На сегодняшний день создано достаточно большое количество широко известных моделей качества, применимых для компаний-разработчиков программного обеспечения. Это ИСО 9001, TickIT , SW-CMM и CMMI-SW . Поэтому выбор оптимальной для организации модели является непростой задачей.

Прежде всего необходимо определить цели внедрения. Для себя мы поставили две цели:

· Повышение эффективности работы. Что выражается в сокращении времени выполнении проектов, уменьшении количества дефектов, повышении удовлетворенности клиентов.

· Повышение статуса компании и доверия заказчиков.

Исходя из этих целей, мы остановили свой выбор на модели SW-CMM , разработанной американским институтом Software Engineering Institute (SEI, http://www.sei.cmu.edu). Данная модель хорошо известна в Северной Америке и Европе, растет ее популярность и в России.

В отличие от моделей ИСО 9001 и TickIT она более детально определяет требования к организации работы софтверных компаний и зарекомендовала себя как более эффективная модель. Альтернативой данному выбору была модель CMMI-SW , но у нее пока имеется один существенный недостаток. Это совсем новая модель, и еще не накоплена статистика по ее эффективности.

Выбор необходимого уровня и определение сроков его достижения

Ключевым понятием SW-СММ является зрелость организации. Организации высокого уровня зрелости выполняют проекты быстрее и с более высоким качеством, за счет того, что у них:

· Имеются четко определенные процессы и процедуры создания программных продуктов и управления проектами. То есть каждый сотрудник знает, чем он должен заниматься.

· Функционирует система постоянного повышения квалификации сотрудников.

· Процесс улучшений и оптимизации работы происходит постоянно и на плановой основе.

Модель SW-CMM выделяет пять уровней зрелости организаций:

1. Начальный уровень (Initial) является основой для сравнения со следующими уровнями. На предприятии начального уровня организации не существует стабильных условий для создания качественного ПО. Результат любого проекта целиком и полностью зависит от личных качеств менеджера и опыта программистов. В стрессовых ситуациях процесс разработки сводится к написанию кода и его минимальному тестированию.

2. Повторяемый уровень (Repeatable). На предприятии внедрены процессы управления проектами. При этом планирование и управление проектами основывается на накопленном опыте, существуют стандарты на разрабатываемое программное обеспечение и обеспечивается следование этим стандартам.

3. Определенный уровень (Defined). В организации внедрены стандарты как на разрабатываемое ПО, так и на процессы его создания и сопровождения. Обязательным условием для достижения данного уровня является наличие на предприятии программы постоянного повышения квалификации сотрудников.

4. Управляемый уровень (Managed). В организации устанавливаются количественные показатели качества - как на программные продукты, так и на процессы. Это позволяет достичь более совершенного управления проектами за счет уменьшения отклонений различных показателей проекта.

5. Оптимизирующий уровень (Optimizing) характеризуется тем, что мероприятия по улучшению применяются не только к существующим процессам, но и для оценки эффективности внедрения новых технологий. Улучшение процессов должно предупреждать возможные дефекты и уменьшать стоимость разработки программного обеспечения, например, с помощью создания и повторного использования компонент.

В качестве промежуточного финиша решили провести асессмент на соответствие третьему уровню, чтобы у нас и наших заказчиков была независимая оценка проделанной работы.

Третий уровень SW-СММ регламентирует выполнение 12 базовых процессов. Для деятельности по каждому из них были определены рабочие группы и сроки следующих этапов работ:

1. Детальное изучение требований модели.

2. Определение порядка организации процесса и его документирование.

3. Апробация (для некоторых процессов несколько раз).

4. Корректировка документации.

5. Постоянное использование.

В рабочие группы были включены ведущие специалисты, задействованные в данных процессах, и представители координационной группы.

Наш опыт показал, что при определении сроков 2-4 этапов необходимо сделать некоторый запас на случай непредвиденных обстоятельств. Так как на этих этапах крайне важно активное вовлечение (согласования, апробация) производственных специалистов, это может временно пересечься с интересами производства. Это менее актуально на этапах 1 и 5, так как в основном в них задействованы представители координационной группы. Крайне важно проинформировать сотрудников об установленных целях, донести для них важность и значимость данных работ.

Детальное изучение требований модели

Требований достаточно много, для 3-го уровня их более двухсот. Но пугаться этого не стоит. Так как по своему опыту могу сказать, что изучение требований модели SW-CMM дается легче, чем, например, изучение требований ИСО 9001, потому что для них значительно больше пояснений и комментариев.

Как была организована работа на этом этапе. Прежде всего участники рабочих групп самостоятельно изучали материал. Далее мы проводили специальные встречи в рабочих группах для выработки единого понимания прочитанного и обсуждения возникших вопросов. После этого для прояснения оставшихся неясных моментов ряд сотрудников был направлен на специальный авторизованный вводный курс по SW-CMM - «Introduction to Capability Maturity Model».

Рассмотрим моменты, которые являются критичными для создания эффективных процессов на основе модели SW-CMM . В принципе, это подходит и для других моделей.

Формирование нового мышления. Преодоление консерватизма

Это очень важный момент, без его реализации очень сложно рассчитывать на дальнейший успех, то есть на создание эффективных процессов. Они или будут плохо проработаны, или будут выполняться «из-под палки».

Формирование нового мышления -- процесс довольно длительный. Продолжительность его зависит от многих факторов, например, от корпоративной культуры, размера организации и т. п. У нас этот процесс занял около полутора лет. И, на мой взгляд, это было одна из самых сложных задач.

Прежде всего руководство компании проинформировало сотрудников об установленных целях в области построения процессов, объяснило важность и значимость данных работ.

Далее необходимо было увлечь данной идей именно ведущих специалистов, так как на них будут смотреть и их будут слушать со значительно большим вниманием. Основная мотивация для ведущих специалистов - это возможность распространения своих идей на всю компанию, быть лидерами и в этих вопросах. Кроме всего прочего, создание и улучшение процессов - занятие весьма и весьма интересное.

Также важно постоянно находить примеры, показывающие сотрудникам, что может быть потеряно из-за недостаточной организации процессов. И обязательно нужно помнить про общеизвестный принцип - в 90% случаев виноват не человек, а организация работы. То есть не надо решать проблемы, наказывая сотрудников,-- к этому нужно прибегать лишь в крайних случаях.

Окончательного успеха невозможно добиться, если каждый сотрудник не ощутил полезность проделанной работы. Люди должны почувствовать, что стандарты и их соблюдение помогают им в работе, делают ее более предсказуемой, упорядоченной, менее конфликтной и т. д. А для этого очень важно создать удобную и понятную документацию и провести ее правильное внедрение.

Для удобства использования наша документация представлена не в виде документов в формате MS Word , а в виде гипертекстовой системы, похожей по структуре на Rational Unified Process . Такая структура позволяет быстро и легко находить нужную информацию. Если кому-то нужно посмотреть описания артефактов, то их можно найти в специальном разделе. Есть разделы для процессов, для ролей, для жизненного цикла проекта.

Определение принципов адаптации процессов

Определение принципов адаптации процессов является ключевым понятием модели SW-CMM.

...