У многих людей стандарты ассоциируются с чем-то очень негибким, ограничивающим организацию в различных ситуациях. Например, для маленького проекта зачастую не имеет смысла применять те же правила, что и для большого проекта. Иначе его выполнение просто будет очень дорогим и не выгодным, и организация понесет убытки. А для большого проекта, наоборот, соблюдение этих правил крайне необходимо, иначе очень велик риск не выполнить проект в срок, с превышением бюджета или с плохим качеством.

Как же быть? В SW-CMM четко прописано, что надо определить принципы адаптации процессов под специфику проекта. И, в соответствии с этими принципами, для каждого проекта определять моменты, требующие соблюдения. В каких-то проектах это будут все требования стандартов, в каких-то -- лишь часть.

Есть ряд обязательных элементов, которые обеспечивают достаточную прозрачность и качество выполнения работ в проектах.

Процесс разработки и ведения проектов в компании E-Style Software организован в соответствии с моделью SW-CMM (Capability Maturity Model for Software). В нашем подходе к созданию программных продуктов мы применяем лучшие практики и широко принятые методологии: Rapid Application Development (RAD), Dynamic System Development Method (DSDM), Microsoft Solution Framework (MSF), Rational Unified Process (RUP), а также управление рисками.

Это позволяет нам обеспечить:

· Ведение проектов в соответствии с международными стандартами разработки программного обеспечения, а также возможности по адаптации к стандартам, принятым у заказчика;

· Максимальное соответствие бизнес-требованиям заказчика благодаря использованию средств визуального моделирования и прототипирования;

· Высокое качество и эффективность разработки благодаря использованию методологий и инструментария Rational Software и Microsoft;

· Снижение проектных рисков и обеспечение полностью контролируемого процесса разработки.

В целях осуществления полного контроля над ходом проекта мы разделяем весь проект на фазы, что помогает заказчику и нам повысить управляемость проектом и позволяет:

· Разделять весь проект на временные отрезки, в рамках которых акцентируется внимание на достижении конкретной цели;

· Точно планировать и отслеживать прогресс выполнения всех работ по проекту и загруженность ресурсов, занятых в проекте;

· Устанавливать контрольные точки проекта, достижение которых в запланированное время говорит о нормальном ходе его выполнения.

Полный жизненный цикл проекта состоит из четырех основных фаз:

· Анализ осуществимости проекта (Feasibility Study);

· Детальный анализ и проектирование (Elaboration);

· Разработка (Construction);

· Внедрение (Implementation).

В зависимости от специфики и сложности проекта может использоваться сокращенный жизненный цикл.

Внедрение созданных стандартов:

· Проведение внутренних обучений для сотрудников по созданным стандартам.

· Открытость к обсуждению и модификации стандартов на основе пожеланий и замечаний, возникающих в процессе их использования.

У нас был опыт, когда по некоторым вопросам обучение сотрудников не проводилось. Результат печальный. К сожалению, простого прочтения стандартов недостаточно. Остается немало вопросов, кроме этого различные моменты воспринимаются разными людьми по-разному.

Обучение направлено на достижение понимания созданных стандартов, но кроме этого очень важно добиться принятия данных стандартов. Если сотрудник с чем-то не согласен, считает, что какие-то моменты регламентированы неоптимально, это нормально. Плохо, когда все со всем согласны.

Поступающие предложения рассматриваются в рабочих группах, которые создавали стандарты. Рассматриваются и обсуждаются ВСЕ предложения. Они могут быть приняты, могут - нет. Но крайне важно, чтобы каждый сотрудник был уверен, что его голос будет услышан. Наш опыт показывает, что это ключевой фактор, позволяющий достичь принятия стандартов сотрудниками.

И если к этому моменту вы сумели сформировать новое мышление у сотрудников, будьте уверены: положительный эффект не заставит себя долго ждать.

Подведение итогов

Проведение формального асессмента на соответствие требованиям модели SW-CMM

Наряду с анализом эффективности работы очень важно периодически проводить независимые оценки созданной системы качества. Причин этому две:

· Наличие официального сертификата или подтверждения уровня организации высоко ценится заказчиками.

· Проведение независимых оценок положительно влияет на мотивацию и креативность персонала в данном вопросе. Изначально мы на это почти не рассчитывали, но результат превзошел все наши ожидания. Но об этом чуть позже.

В ноябре 2003 года наша компания успешно прошла асессмент на соответствие 3-му уровню модели SW-CMM. [8]

Перспективы модернизации маркетинговой политики за счет использования интернет-маркетинга

Итак, в России уже 32,7 млн. человек пользуется интернетом (по данным Фонда «Общественное мнение» на февраль 2008), то есть, почти треть населения (29%, шестимесячная аудитория). При этом основную массу пользователей составляют люди из крупных городов в возрасте от 18 до 34 лет. В крупных городах интернетом пользуются 73% молодежи в возрасте 18-24 лет и 57% жителей в возрасте 25-34 лет. Часто, эти люди не смотрят телевизор вообще, а всю информацию получают в Сети. То есть, телевизионная реклама, которая стоит много, в отличии от другой, имеет низкие возможности по выборке, не затрагивает самую платежеспособную часть населения -- молодых людей в возрасте от 20 до 33 лет.

Итак, какие же всё-таки преимущества предоставляет реклама в интернете? Вот основные причины роста объёмов интернет-рекламы, которые выделяет Дэвид Халлерман (David Hallerman), старший аналитик компании Bernstein Research:

· онлайновая реклама обладает куда большими измерительными возможностями, чем другие виды рекламы, а это очень подходит рекламодателям;

· аудитория интернета огромна;

· цены на интернет-рекламу растут, однако это происходит благодаря внедрению таргетинга и других техник: с их развитием рекламодатели будут вкладывать в онлайновую рекламу еще более охотно.

Отсюда можно выделить два преимущества, по-моему, самые значимые. Это аудитория и таргетинг:

1. Аудитория. Ядро пользователей интернета, это платёжеспособная аудитория, до которой достаточно трудно достучаться ТВ-, радио- и наружной рекламой. В интернете много людей. Это разрывает границы общения, и мы можем спросить мнение многих незнакомых нам людей, которые скажут правду -- им нечего бояться, интернет анонимен. Поэтому такая услуга, как «Скрытый маркетинг в форумах и блогах» будет расти и развиваться. Интернет -- инструмент развлечения. Не зря существует немало развлекательных сайтов. Поэтому, вирусный маркетинг, когда в информацию, которой пользователи будут делиться вставляют рекламное сообщение, также будет процветать, однако уровень его поднимется в разы.

2. Определение целевой аудитории. Пользователей в сети достаточно легко таргетировать. Скоро уже социальные сети будут продавать все данные рекламным агентствам (сейчас тоже продают, но не всё и не все). То есть, вы указываете в интересах слово «автомобили», и Вам рекламу автомобилей будут показывать. Только не всех. Ещё просчитают Ваш уровень дохода, и будут предлагать автомобили соответствующие. А если Вам 17 лет, то не будут и вовсе -- сколько автомобили в интересах не указывай. Вы -- не та целевая аудитория.

Анализируется все: то какие сайты посещаете, Ваши поисковые запросы, Ваш возраст и место жительство.

С помощью интернета любой человек, который начинает что-то соображать может завести блог и стать средством массовой информации. Этим не пренебрегают и компании, создающие корпоративные блоги, в том числе и блоги-инсайдеры.

Ещё один плюс в сторону рекламы в интернете -- это каждый раз ужесточающиеся ограничения к наружной и телевизионной рекламе. Алкогольные и фармацевтические компании начинают постепенно переходить в интернет.

Бюджеты на интернет-рекламу и интернет-маркетинг растут. В Германии рынок интернет-рекламы уже обогнал рынок рекламы на радио (по данным консалтинговой компании Nilsen Media Research). [20]

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

3.1 Стратегия повышения конкурентоспособности организации

Для повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» необходимо устранить причины выявленных проблем, снижающих уровень конкурентоспособности. Комплекс мероприятий, устраняющих данные проблемы войдут в стратегию повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг».

1. Самой главной причиной снижения качества услуг и уровня сервисного обслуживания, а также высокого уровня издержек, требующей безотлагательного решения, является неэффективность кадровой политики компании, которая вызвала прогрессирующую потерю высококвалифицированных сотрудников и высокую текучесть кадров.

Предложение, призванное устранить эту причину, заключается в приглашении внешнего консультанта - специалиста по управлению человеческими ресурсами для разработки гибкой системы премирования и мотивации сотрудников, для удержания высококвалифицированных кадров, качественной программы социальной адаптации, повышения уровня корпоративной культуры, разработки программ повышения квалификации. Приглашение внешнего консультанта связано с невозможностью устранить данную причину изнутри, так как существующий отдел кадров уже выпустил ситуацию из под контроля и попытка устранения причины собственными силами требует большого количества времени, что недопустимо в столь критичной ситуации.

В качестве внешнего консультанта может выступать автор данного дипломного проекта. Повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами подразумевает несколько мероприятий. В первую очередь необходимо остановить процесс потери высококвалифицированных специалистов с помощью введения системы бонусов и повышения заработной платы, введения справедливой структуры оплаты труда. Для этого, предлагается установить премии за выполнение проектов на уровне: 1% от стоимости проекта для обычных программистов и тестировщиков, работавших над проектом, 2% от стоимости проекта старшим программистам и менеджерам проекта. Поскольку стоимость проектов велика, при условии работы над ним 2 программистов, тестировщика, старшего программиста и менеджера проекта, 7% от стоимости проекта не будет существенной потерей для компании, такие инвестиции в человеческие ресурсы позволят удержать в компании высококвалифицированных специалистов и сократит сроки реализации проектов, сотрудникам будет к чему стремиться. Также необходимо выстраивать систему мотивации, которая будет опираться на нематериальные стимулы. Такими стимулами могут быть: возможность карьерного роста (от программиста к старшему программисту, от тестировщика к программисту, возможность стать менеджером проекта), признание, творческая самореализация в рамках проекта, командировки в другие страны на конференции, посвященные разработке программного обеспечения.

Для понижения текучести кадров необходимо выстроить эффективную систему социальной адаптации. К каждому новому работнику должен быть приставлен наставник, подсказывающий и обучающий новичка в период адаптации. Наставник должен быть простимулирован материально (к примеру, 5 тыс. руб. на каждого подопечного) для того, чтобы выполнять свои обязанности по обучению и сопровождению нового работника эффективно. Необходимо разработать программу адаптации, которая должна предусматривать знакомство нового работника с компанией в целом, с целями, миссией, традициями, корпоративным уставом, сотрудниками отдела, в котором предстоит работать и должностной инструкцией.

В целях повышения квалификации сотрудников необходимо разработать программы повышения квалификации. При этом можно использовать собственный центр обучения и опыт высококвалифицированных специалистов. Самой большой проблемой является низкая квалификация менеджеров проектов, так как это в основном специалисты в области программирования, а не менеджмента. Менеджмент проектов имеет решающее значение при построении системы менеджмента качества. Данную проблему предстоит решить в процессе построения данной системы с помощью образовательных семинаров.

Закрепляющим данные нововведения должно стать формирование сильной корпоративной культуры. В рамках такого процесса необходимо развитие корпоративного веб-портала, проведение большего количества корпоративных мероприятий, налаживание горизонтальных связей с помощью тренингов.

Важность изменений и большой объем необходимых материальных ресурсов для внедрения данного предложения предполагает контроль генерального директора за работой внешнего консультанта при непосредственном участии отдела кадров.

Результатом внедрения должны быть: удержание высококвалифицированных сотрудников, повышение квалификации работников, более быстрое получение эффекта от недавно принятых на работу, снижение текучести кадров, появление горизонтальных связей, сильная корпоративная культура. Все это позволит повысить качество предоставляемых услуг и сервисного обслуживания, а также снизить уровень издержек за счет снижения количества ошибок, более быстрого выполнения задач разработки, синергетического эффекта работы сплоченной команды. Также эти мероприятия позволят устранить следующие патологии менеджмента: приверженность патернализму, автаркия подразделений, управленческая алчность, преобладание личных отношений над служебными.

2. Не менее важной причиной снижения качества услуг и уровня сервисного обслуживания является неэффективная система менеджмента качества.

Для построения эффективной системы менеджмента качества в соответствиями с требованием стандарта SW-CMM, который был разработан специально для компаний, занимающихся разработкой программных продуктов, в отличие от универсальных стандартов ISO 9001, необходимо воспользоваться опытом внедрения такой системы, приведенном в пункте 2.3.1.

В общем процесс построения системы разделяется на следующие этапы:

1. Изучение требований стандарта SW-CMM.

2. Подготовка почвы для внедрения: формирование нового мышления, преодоление консерватизма.

3. Выработка стандартов управления проектами.

4. Внедрение разработанных стандартов.

5. Прохождение оценки и получение сертификата SW-CMM.

На этих этапах процесс построения системы менеджмента качества не останавливается. Необходимо постоянно совершенствовать данную систему. Стандарт SW-CMM имеет 5 уровней, на первоначальном этапе внедрения необходимо достичь 3-го уровня, пройти аудит, а затем, постепенно совершенствуя систему, достичь вершины менеджмента качества.

При построении системы менеджмента качества необходимо руководствоваться, помимо требований стандарта, требованиям TQM, которые были сформулированы Эдвардом Демингом:

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества.

2. Примите новую философию качества.

3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества.

4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг.

5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества.

6. Учредите обучение.

7. Обучите и учредите руководство.

8. Искорените страх на работе.

9. Устраните барьеры между подразделениями.

10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах.

11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве.

12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством.

13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации.

14. Преобразовывайте. Преобразование -- это работа каждого сотрудника, а не только руководства.

В данном процессе будут задействованы все сотрудники организации. Большая роль отводится всем уровням менеджмента компании. В процесс должны быть вовлечены тестировщики, которые сталкиваются с дефектами качества.

Результатом данных мероприятий должно быть снижение количества ошибок и недочетов в конечных программных продуктах, которые попадают к клиентам, уменьшение издержек за счет снижения количества переделок и исправлений ошибок. Также построение системы менеджмента качества позволит устранить такую патологию менеджмента как: приверженность количественному росту и приверженность пассивному риску.

3. Неэффективность маркетинговой политики компании связана с использованием устаревших методов маркетинга.

Для привлечения большего количества клиентов предлагается использовать современные методы интернет-маркетинга: использование SEO (поисковая оптимизация, технология, позволяющая поднимать позиции сайта на страницах выдачи поисковых систем по определенным пользовательским запросам), контекстная реклама, скрытый маркетинг в интернете.

Чтобы обеспечить внедрение в работу отдела маркетинга новых технологий необходимо нанять на работу специалиста в области методов интернет-маркетинга, который организует направление интернет-маркетинга внутри отдела и обучение таким методам специалистов отдела.

Также необходимо начать проведение рекламной кампании в сети интернет с помощью общедоступных средств контекстной рекламы: Яндекс.Директ и Google AdWords.

Ответственным за данные мероприятия будет назначен начальник отдела маркетинга и нанятый специалист интернет-маркетинга.

Применение современных методов интернет-маркетинга увеличит количество клиентов компании, реклама будет достигать только тех, кому действительно нужны IT-услуги, она будет более адресной, что повысит отдачу от средств, вложенных в рекламную кампанию. Также такая маркетинговая политика позволит снизить издержки, так как реклама в сети интернет требует меньших вложений.

4. Еще одним мероприятием, которое позволит повысить конкурентоспособность ООО «КОРУС Консалтинг» и решит проблему насыщенности занятого компанией сегмента рынка, является выход на новый сегмент рынка “IT-услуги среднему бизнесу”.

Для проверки целесообразности данного мероприятия специалисты отдела маркетинга должны выполнить маркетинговое исследование нового сегмента. Проведение маркетингового исследования собственными силами не потребует больших затрат от компании. Затем, в зависимости от результатов исследования, необходимо лишь провести рекламную кампанию, направленную на привлечение клиентов из нового сегмента. Ассортимент предоставляемых услуг будет тем же, цены на разработку программных продуктов можно будет понизить за счет экономии от масштаба, чтобы успешно конкурировать с мелкими компаниями, действующими в сегменте. Самым главным конкурентным преимуществом будет хорошая репутация ООО «КОРУС Консалтинг», громкие названия компаний-клиентов.

Результатом данного мероприятия будет повышение прибыли за счет привлечения большого количества новых клиентов. Также проекты для среднего бизнеса, как менее важные для компании, можно использовать в качестве тренировочной базы для программистов-стажеров, начинающих менеджеров проектов.

План реализации стратегии повышения конкурентоспособности приведен в табл. 41

Таблица 41

План реализации стратегии повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг»

Мероприятия	Срок выполнения	Ответственный
Повышение конкурентоспособности персонала
1. Приглашение внешнего консультанта для построения эффективной системы управления персоналом 1.1. Внедрение системы мотивации персонала 1.2. Построение системы социальной адаптации 1.3. Разработка программ повышения квалификации 1.4. Формирование сильной корпоративной культуры	01.07.11 г. - 01.12.11 г. 01.08.11 г. - 01.01.12 г. 01.08.11 г. - 01.01.12 г. 01.09.11 г. - 01.09.12 г.	Ген. директор, начальник отдела кадров, внешний консультант
Повышение качества услуг и сервисного обслуживания
2. Построение системы менеджмента качества 2.1. Изучение требований стандарта SW-CMM. 2.2. Подготовка почвы для внедрения: формирование нового мышления, преодоление консерватизма. 2.3. Выработка стандартов управления проектами. 2.4. Внедрение разработанных стандартов.	01.07.11 г. - 01.10.11 г. 01.10.11 г. - 01.05.12 г. 01.05.12 г. - 01.07.12 г. 01.07.12 г. - 01.11.12 г.	Ген. директор, начальник отдела качества.
2.5. Прохождение оценки и получение сертификата SW-CMM.	01.11.12 г. - 01.12.12 г.
Повышение эффективности маркетинговой политики
3. Внедрение методов интернет-маркетинга 3.1. Приглашение специалиста интернет-маркетинга 3.2. Открытие направления интернет-маркетинга 3.3. Проведение рекламной кампании с помощью Яндекс.Директ и Google AdWords	01.07.11 г. - 15.07.11 г. 15.07.11 г. - 15.08.11 г. 15.08.11 г. - 01.02.12 г.	Начальник отдела маркетинга, приглашенный специалист интернет-маркетинга
4. Выход на новый сегмент рынка “IT-услуги среднему бизнесу” 4.1. Проведение маркетингового исследования нового сегмента 4.2. Проведение рекламной кампании, направленной на клиентов нового сегмента	01.07.11 г. - 01.12.11 г. 01.12.11 г. - 01.12.12 г.	Ген. директор, начальник отдела маркетинга

Для преодоления неизбежного сопротивления нововведениям со стороны сотрудников необходимо управлять процессом изменений, применять правильную тактику. В этом может помочь таблица причин возможного сопротивления людей изменениям и тактик их преодоления (см. прил. 4), в которую включены многие из наиболее часто встречающихся причин. В таблице также приведены плюсы и минусы применения соответствующих тактик. [18]

3.2 Оценка экономической эффективности стратегии повышения конкурентоспособности

Оценим экономическую эффективность стратегии путем суммирования эффективности отдельных мероприятий данной стратегии.

1. Приглашение внешнего консультанта для построения эффективной системы управления персоналом.

При этом построение эффективной системы управления персоналом подразумевает внедрение системы мотивации персонала, построение системы социальной адаптации, разработку программ повышения квалификации и формирование сильной корпоративной культуры.

За счет более высокой квалификации работников и повышения эффективности командной работы сократится время использования компьютеров во время проектов, соответственно понизится себестоимость проектов. Также уменьшится размер включаемой в себестоимость проекта заработной платы разработчиков на 15% из-за ускорения сроков работы над проектом. Компьютеры для работы над проектом будут использоваться на 15% меньше, а в среднем разработчики и компьютеры заняты работой над проектами 80% своего времени. Рассчитаем сэкономленную сумму амортизации оборудования на один проект по формуле (2), при условии, что срок службы оборудования еще 3 года.

, (2)

где: А - сэкономленная сумма амортизации компьютеров на проект при работе над проектами с повышенной эффективностью,

Ос - остаточная стоимость компьютеров,

Д_пр - средняя продолжительность проекта, лет.

Рассчитаем снижение себестоимости за счет снижения заработной платы, включаемой в себестоимость проекта по формуле (3).

, (3)

где: З_пл - сэкономленная сумма заработной платы на проект при работе над проектами с повышенной эффективностью,

Ф_от - средний годовой фонд оплаты труда основных производственных рабочих,

Д_пр - средняя продолжительность проекта, лет.

Уменьшение текучести кадров позволит избежать потерь, вызванных перерывами в работе, недостаточностью производительности новых работников, и позволит снизить издержки за счет устранения затрат на набор новых работников в связи с текучестью. Величину этих потерь можно высчитать по формулам (4), (5):

, (4)

где П_пер. - потери, вызванные перерывами в работе,

В - среднедневная выработка на одного человека,

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью в днях,

Ч_т - число выбывших по причине текучести.

, (5)

где З_орг - затраты на набор новых работников в связи с текучестью,

З_н - затраты на набор,

К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода,

Д_т - доля текучести.



Затраты на построение эффективной системы управления персоналом будут складываться из гонорара внешнего консультанта, повышения фонда оплаты труда (на 7% в результате введения бонусов), затрат на проведение корпоративных мероприятий, затрат на повышение квалификации сотрудников.

2. Построение системы менеджмента качества.

Система менеджмента качества позволит повысить репутацию компании, повысить качество услуг и сервисного обслуживания. Это предотвратит потерю постоянных клиентов и позволит привлечь новых. Предполагаем, что это позволит привлечь на 3% больше клиентов, чем в 2010 году, что означает увеличение на 3% количества проектов. При 238 проектах в 2010 году, после построения системы 245 проектов. Причем выполнение дополнительных проектов будет возможно за счет высвобождения времени за счет сокращения сроков работы над проектом.

Затраты на построение системы менеджмента качества складываются из зарплаты вовлеченных в ее создание работников, накладных расходов, стоимости оценки и сертификации.

3. Внедрение методов интернет-маркетинга.

Методы интернет-маркетинга позволят повысить количество новых клиентов еще на 5% по сравнению с 2010 годом. Таким образом, количество проектов в год с учетом эффекта от системы менеджмента качества равно 257.

Затраты на внедрение методов интернет-маркетинга исчисляются суммированием зарплаты специалиста интернет-маркетинга, маркетологов занимающихся интернет-маркетингом и стоимости полугодовых рекламных кампаний на Яндекс.Директ и Google AdWords.

4. Выход на новый сегмент рынка “IT-услуги среднему бизнесу”.

Выход на новый сегмент позволит ООО «КОРУС Консалтинг» привлечь большое количество новых клиентов - представителей среднего бизнеса. По предварительным оценкам, до проведения серьезного маркетингового исследования, можно предположить привлечение 50 новых клиентов за первый год, что означает 50 новых проектов.

Затраты на выход на новый сегмент рынка можно подсчитать сложив затраты на маркетинговое исследование сегмента собственными силами и рекламную кампанию по привлечению клиентов из нового сегмента.

Для того, чтобы рассчитать результат от внедрения данных мероприятий необходимо рассчитать среднюю цену одного проекта по формуле (6).

, (6)

где: Ц_пр - средняя цена одного проекта,

В - годовая выручка от реализации проектов,

Пр - количество проектов в год.

Также необходимо рассчитать среднюю цену одного проекта на новом сегменте рынка для среднего бизнеса. Предположим, что проекты для среднего бизнеса будут на 50% менее масштабными, чем проекты для крупного бизнеса.

При условии осуществления 257 проектов в старом сегменте и 50 проектов в новом сегменте после внедрения мероприятий рассчитаем объем выручки и себестоимость услуг по формуле (7).

, (7)

где: С - себестоимость услуг,

З_пост - постоянные затраты,

З_1-4 - затраты на внедрение соответствующих мероприятий,

Б - размер бонуса проектной команде в долях,

В - выручка от продаж проектов,

Пр - количество проектов в год,

А - сэкономленная сумма амортизации компьютеров на проект при работе над проектами с повышенной эффективностью,

З_пл - сэкономленная сумма заработной платы на проект при работе над проектами с повышенной эффективностью,

З_орг - затраты на набор новых работников в связи с текучестью.

На основе полученных данных заполним таблицу итоговых показателей проекта (табл.42).

Таблица 42

Итоговые показатели проекта

	Значение показателя, тыс. руб.
	До мероприятий	После мероприятий
Объем выручки от реализации	1123645	1331378
Себестоимость продукции (услуг)	1044990	1237015
Балансовая прибыль	78655	94363

В результате использования стратегии повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» получит экономический эффект в виде увеличения прибыли на 15708 тыс. руб.

Экономическую эффективность рассчитаем по формуле (8).

, (8)

где: Э_эф - экономическая эффективность использования стратегии повышения конкурентоспособности,

А - экономический эффект от использования стратегии,

З - затраты на внедрение мероприятий в рамках стратегии.

Помимо эффекта, выраженного в прибыли, появляется социальный эффект: в компании повысилась зарплата, улучшились условия труда, построена система менеджмента качества, которая является самосовершенствующейся системой. В ходе применения мероприятий предложенной стратегии повышения конкурентоспособности удалось избавиться от выявленных в ходе управленческого анализа патологий менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью данной дипломной работы была разработка стратегии повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг». В ходе дипломного проектирования были решены следующие задачи:

- оценка текущего состояния ООО «КОРУС Консалтинг» с помощью анализа ССВУ, анализа основных показателей деятельности компании и управленческого анализа;

- оценка текущей конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» с помощью комплексного интегрального показателя по ключевым факторам успеха для отрасли IT-услуг на основе диагностики организации и ее конкурентов, проводившейся с использованием наблюдений, измерений, бесед и анкетирования сотрудников;

- выявление проблем, влияющих на уровень конкурентоспособности по результатам проведенной оценки текущей конкурентоспособности и на основе аналитических данных, собранных в ходе преддипломной практики;

- разработка стратегии повышения конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» на основе анализа мирового опыта решения выявленных проблем;

- оценка экономической эффективности разработанной стратегии по элементарным методикам сравнения результатов и затрат от внедрения каждого мероприятия разработанной стратегии.

Использование разработанной стратегии повышения конкурентоспособности позволит ООО «КОРУС Консалтинг» не только успешно действовать на высококонкурентном рынке, но также устранит проблемы в области управления человеческими ресурсами и системе менеджмента качества. Существующая стратегия развития компании не соответствует современному состоянию внешней среды, поэтому требует замены. Полезность для компании предложенных мероприятий нельзя выразить только через увеличение прибыли за счет притока новых клиентов и повышения эффективности деятельности, также присутствует так называемый социальный эффект. Одним из результатов от использования разработанной стратегии является повышение удовлетворенности трудом персонала компании, повышение удовлетворенности клиентов.

Внедрение нововведений в работу компании позволит построить систему, ориентированную на конкурентоспособность, устранить приверженность пассивному риску у топ-менеджмента, сформировать новое мышление у персонала компании.

Повышение конкурентоспособности ООО «КОРУС Консалтинг» имеет значение и на уровне России в аспекте предстоящего вступления в ВТО. Прохождение международной сертификации системы менеджмента качества позволит «КОРУС Консалтинг» успешно конкурировать на международном рынке, повышая конкурентоспособность страны.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. АНСОФФ И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1990. - 358 с.

2. БЕЛОУСОВ В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. - М.: Маркетинг в России и за рубежом,  № 5(25),  2001.

3. ВИНОКУРОВ В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 238 с.

4. ВОРОНОВ Д. С., КРИВОРОТОВ В. В. Анализ конкурентоспособности предприятий//Инвестиции, инновации, менеджмент в переходной экономике. Сборник научных статей. Екатеринбург: Изд-во УГТУ-УПИ, 2000.

5. ГОЛУБКОВ Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -  М.: Финпресс, 1999. - 363 с.

6. ЗУЛЬКАРНАЕВ И.У., ИЛЬЯСОВА Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых  предприятий. - М.: Маркетинг в России и за рубежом,  № 4(24),  2004.

7. ИГОЛЬНИКОВ Г.Н., ПАТРУШЕВ Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. - 1995. - № 11. - с. 108-111.

8. КОЗЛОВ А.В. На пути к СММ. - Спб.: IT-news, №3(68), 2004.

9. КРЕВЕНС ДЭВИД В. Стратегический менеджмент, 6 - издание. : Пер. с англ.. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 325 с.

10. ЛИФИЦ И.М. Теория и практика конкурентоспособности товара и услуг. - М.: Юрайт-М, 2001. - 564 с.

11. МАКСИМОВ И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. - М.: Маркетинг, № 3, 1996.

12. МАРКЕТИНГ. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: ОАО “НПО “Экономика”, 2000. - 362 с.

13. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МАРКЕТИНГ: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - М.: Высшая школа, 2001 г. - 239 с.

14. МОИСЕЕВА Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 235 с.

15. ОКРЕПИЛОВ В.В. Управление качеством .- М.: Экономика, 1998. - 232 с.

16. ПЕРВАКОВА Е. Модель влияния корпоративной культуры на финансовые результаты компании / Е. Первакова // Экономические науки. - 2007. - N 10. - С. 213-217. Социология - Социология организаций.

17. ПРИГОЖИН А.И. Методы развития организаций, М., МЦФЭР, 2003. - 864 с.

18. ПУЖАЕВ А.В. Исследование систем управления: Конспект лекций. Специальность 080507 Менеджмент организации. - СПб.: СПбГИЭУ, 2008. - 136 с.

19. РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА: Словарь. / Под общ. Ред. Г.Я.Кипермана - М.: Республика, 1993. - 524 с.

20. СЕБРАНТ А. Интернет-маркетинг. Перспективы. - М.: Интернет-маркетинг, № 3(57), 2010.

21. ТОМПСОН А.А., МЛ. СТРИКЛЕНД III А.ДЖ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 412 с.

22. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

23. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2001. - 448 с.

24. ФАТХУТДИНОВ Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2005. - 544 с.

25. ФОМИН В.Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация. - М.:, ЭКМОС, 2000. - 321 с.

26. ХАСБИ Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: Контур, 1998. - 263 с.

27. ХРУЦКИЙ В.Е., КОРНЕЕВА И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка.-М.: Финансы и статистика, 2002. - 528 с.

28. ЦВЕТКОВ А.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 256 с.

29. ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ (в схемах, таблицах, расчетах): Учеб. пособие / Под ред. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова - М.: ИНФРА-М, 2002.- 255 с.

30. http://korusconsulting.ru/ - Официальный сайт ООО «КОРУС Консалтинг».

31. http://www.columbusit.ru/ - Официальный сайт «Columbus IT».

32. http://www.gmcs.ru/ - Официальный сайт «GMSC».

33. http://www.andproject.ru/ - Официальный сайт «АНД Проджект».

34. http://www.digdes.ru/ - Официальный сайт «Digital Design».

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 43

Штатное расписание

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Кол-во штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.	Всего в месяц, руб.	Примечание
Наименование	Код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Администрация		Генеральный директор	1	50000				50000
Администрация		Зам. ген. директора	5	45000				225000
Администрация		Коммерческий директор	1	40000				40000
Администрация		Финансовый директор	1	40000				40000
Администрация		Директор департамента сист. интегр.	1	45000				45000
Администрация		Директор учебного центра	1	45000				45000
Департамент кадровой политики		Директор департамента кадровой политики	1	40000				40000
Департамент кадровой политики		Менеджер по персоналу	7	27500				192500
Финансовый отдел		Специалист финансового отдела	5	22300				111500
Бухгалтерия		Главный бухгалтер	1	29600				29600
Бухгалтерия		Бухгалтер-оператор ПЭВМ	7	21000				147000
Юридический отдел		Начальник отдела	1	28000				28000
Юридический отдел		Юрисконсульт	3	21000				63000
Отдел маркетинга		Начальник отдела	1	30000				30000
Отдел маркетинга		Маркетолог	5	26500				132500
PR-отдел		Начальник PR-отдела	1	30000				30000
PR-отдел		PR-менеджер	5	26400				132000
Отдел по работе с клиентами		Начальник отдела	1	30000				30000
Отдел по работе с клиентами		Менеджер по работе с клиентами	15	32000				480000
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Начальник департамента	22	30000				660000
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Руководитель проекта	40	28000				1120000
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Специалист отдела	20	17500				350000
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Менеджеры по продажам	10	26500				265000
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Старший программист	20	28000				560000
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Программист	65	22000				1430000
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Консультант	85	21500				1827500
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Тестировщик	25	20700				517500
КК МС, КК ИС, КК ДМ, КК CPM, КК ИТ		Инженер технической поддержки	15	22000				330000
Департамент системной интеграции		Системный администратор	5	25000				125000
Учебный центр		Преподаватель	5	20800				104000
			375					9180100

Таблица 44

Основные обязанности персонала организации

Должность	Основные обязанности
Руководитель проекта	1. Определяет цели, задачи и результат проекта. 2. Продумывает и составляет план по подготовке и внедрению нового проекта, определяет контрольные точки. 3. Определяет состав работ, необходимых для проработки и внедрения проекта. 4. Определяет количество времени, необходимое для осуществления проекта. 5. Определяет количество и оценивает стоимость ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. 6. Оценивает стоимость и определяет бюджет проекта. 7. Выбирает команду проекта. 8. Организует собрания команды проекта. 9. Обеспечивает своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации проекта. 10. Контролирует и отслеживает мероприятия по проработке и внедрению и при необходимости корректирует данные процессы. 11. Контролирует соблюдение сроков процессов проработки и внедрения.
Программист	1. Разрабатывает программы, обеспечивающие возможность выполнения алгоритма поставленной задачи, проводит их тестирование и отладку. 2. Осуществляет выбор языка программирования для описания алгоритмов и структур данных. 3. Определяет информацию, подлежащую обработке средствами вычислительной техники, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и вывода, методы ее контроля. 4. Осуществляет запуск отлаженных программ и ввод исходных данных, определяемых условиями поставленных задач. 5. Проводит корректировку разработанной программы. 6. Разрабатывает инструкции по работе с программами, оформляет необходимую техническую документацию.
Консультант	1. Определяет задачи внедрения информационной системы, направления разработки и применения информационной системы. 2. Осуществляет выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей информационной системы. 3. Разрабатывает методологическую основу информационной системы. 4. Организует подготовку проектной документации, сметы расходов на информационную систему и ее функционирование. 5. Руководит работами по настройке и поддержке информационной системы. 6. Осуществляет: · Планирование ресурсов (capacity management); · Управление изменениями (change management); · Управление составом ИС (сonfiguration management). 7. Осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы.
Тестировщик	1. Разрабатывает планы, графики, методики и описания тестирования. 2. Моделирует ситуации, которые могут возникнуть в условиях эксплуатации программного обеспечения. 3. Выполняет тестирование программных продуктов. 4. Заполняет таблицы баз данных тестовыми данными. 5. Анализирует результаты, полученные во время прохождения тестов. 6. Классифицирует выявленные ошибки и заносит их в базу данных для текущего программного продукта. 7. Общается с разработчиками. 8. Работает в связке с разработчиком.
Инженер технической поддержки	1. Обеспечивает оперативное управление комплексом средств автоматизации. 2. Запрашивает и принимает информацию о состоянии работоспособности комплекса средств автоматизации, анализирует и, при необходимости, принимает меры по устранению выявленных недостатков. 3. Подготавливает проекты договоров на обслуживание комплекса средств автоматизации, телекоммуникаций и связи, организовывает и принимает у обслуживающей организации работу по восстановлению его работоспособности в гарантийный и послегарантийный период. 4. Организовывает плановые проверки качества каналов связи, закрепленных за комплексом средств автоматизации, и принимает меры для его поддержания на высоком уровне.
Системный администратор	1. Устанавливает на серверы и рабочие станции сетевое программное обеспечение. 2. Конфигурирует систему на сервере. 3. Поддерживает рабочее состояние программного обеспечения сервера и рабочих станций. 4. Регистрирует пользователей, назначает идентификаторы и пароли. 5. Организует доступ к локальной и глобальной сетям. 6. Устанавливает ограничения для пользователей по использованию рабочей станции или сервера; времени; степени использования ресурсов. 7. Выявляет ошибки и восстанавливает работоспособность системы. 8. Обеспечивает сетевую безопасность (защиту от несанкционированного доступа к информации, просмотра или изменения системных файлов и данных); безопасность межсетевого взаимодействия.
Менеджер по работе с клиентами	1. Осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов, выявляет потребности клиентов, их уровень и направленность. 2. Непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами (путем размещения рекламы, участия в выставках, ярмарках, презентациях, направления предложений по средствам коммуникаций). 3. Организует и проводит предварительные переговоры с клиентами, уточняет потребности каждого конкретного клиента и подготавливает предложение, адресованное определенному клиенту. 4. Встречается с клиентами, убеждает клиентов в выгодности предложения, заключает договоры от имени предприятия. 5. Поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам. 6. Обеспечивает соблюдение интересов клиентов при выполнении условий договоров подразделениями предприятия. 7. Налаживает обратную связь с клиентами (изучает их требования к продукции (товарам, услугам), устанавливает причины неудовлетворенности клиента совместной работой, анализирует претензии клиентов). 8. Формирует банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в нее изменения.

Рис.20. Популярные поисковые запросы со словами «КОРУС Консалтинг» в поисковой системе Google



Рис.21. Популярные поисковые запросы со словами «КОРУС Консалтинг» в поисковой системе Яндекс

Анкета для сотрудников для диагностики уровня корпоративной культуры и качества социальной адаптации в ООО «КОРУС Консалтинг»

1. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

a. Да; b. Нет

2. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

a. Да; b. Нет

3. С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

a. Руководитель организации

b. Начальник отдела кадров

c. Работник отдела кадров

d. Руководитель подразделения

e. Другое

4. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников).

a. Да; b. Нет

5. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя корпоративная культура?

a. Да; b. Нет; c. Не знаю

6. Для Вас корпоративная культура - это:

a. Совместный отдых с руководством

b. Социальная помощь в фирме

c. Наличие знаков Вашей фирмы

d. Комплекс традиций и обрядов

e. Другое

7. Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

a. Да; b. Нет

8. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

a. Да; b. Нет; c. Не знаю

9. Есть ли у вашей организации какой-либо лозунг или рекламный слоган?

a. Да; b. Нет

10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

a. Да; b. Нет

11. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

a. Да; b. Нет

12. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

a. Да; b. Нет

13. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

a. Да; b. Нет

14. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

a. Да; b. Нет

15. Есть ли у вашей организации определённая символика?

a. Да; b. Нет

16. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

a. Да; b. Нет; c. Не знаю

17. Какого рода?

a. Юбилей работников

b. Экскурсии

c. Спортивные соревнования

d. Выезды на природу

e. Другое

18. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

a. Имею; b. Смутно; c. Не представляю

19. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

a. Да; b. Нет; c. Не знаю

20. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

a. Представляю ясно

b. Смутно

c. Не представляю

21. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

a. Из беседы с руководителем

b. Из документов

c. Из бесед с коллегами

d. Нет информации

e. Из других источников

22. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

a. Представляю ясно

b. В принципе

c. Смутно

d. Не представляю

23. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

a. Часто; b. Редко

24. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

a. Автократический

b. Консультативный

25. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

a. Долго; b. Недолго

26. Как часто вы нервничаете на работе?

a. Часто; b. Редко

27. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

a. Очень важно; b. Не очень важно

28. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

a. Очень важно; b. Не очень важно

29. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

a. Большое; b. Небольшое



Рис.22. Уровень корпоративной культуры ООО «КОРУС Консалтинг» по 8 факторам по результатам анкетирования сотрудников

Факторы, которые наиболее сильно влияют на эффективность бизнеса по результатам исследования [16]:

1. Миссия, имидж организации, понимание сотрудниками целей и идеологии компании.

2. Атмосфера в коллективе (взаимоотношения между сотрудниками, этические нормы и правила поведения)

3. Организованность, согласованность действий сотрудников, уровень внутренней коммуникации, взаимной информированности, трудовая дисциплина

4. Традиции и досуг (ритуалы, корпоративные праздники, спортивные мероприятия и пр.)

5. Наличие и формы мотивации сотрудников (материальные и нематериальные, возможности карьерного роста)

6. Стиль управления компанией (отношения между подчиненными и начальством, личный авторитет руководителя, способы осуществления решений руководства, иерархия)

7. Уровень ответственности и отношение сотрудников к своим обязанностям, этика профессиональной деятельности.

8. Наличие и форма социального пакета, условия труда, другие виды заботы о сотрудниках.

Таблица 45

Тактика обращения с сопротивлением работников организации изменениям [18]

Причины сопротивления	Тактика	Плюсы	Минусы, ограничения использования
Отсутствие убеждённости в необходимости изменений. Недовольство неожиданностями. Страх перед неизвестностью. Нежелание изменять сложившийся порядок, привычки, взаимоотношения.	Обучение и передача информации Заблаговременное разъяснение объективной необходимости проведения изменений, путей решения возникших проблем, ожидаемых результатов	Устраняет возможные причины сопротивления изменениям	Может потребовать много времени и средств
Страх перед неспособностью выполнить что-либо или неудачей.	Разъяснение и поддержка Проведение индивидуальной работы с целью воодушевить подчиненного, вдохнуть веру в свои силы, создать условия для подготовки к выполнению новых обязанностей, методов работы и т. п.	Оптимальная ...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Разработка направлений стратегического развития организации ООО "КОРУС Консалтинг"" скачать

Подобные документы

• Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО "Профит-Сервис"

  Ознакомление с теориями стратегий повышения конкурентоспособности. Анализ, выбор и обоснование наиболее подходящей теории для исследуемой фирмы в сложившейся ситуации. Оценка экономической эффективности проекта стратегии повышения конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [744,1 K], добавлен 19.04.2012
  

• Оценка конкурентных позиций и перспектив повышения конкурентоспособности компании ООО "Служба "Прок"

  Основные типы стратегии организации: концентрированного, интегрированного, диверсификационного роста и сокращения. Характеристика и концепция стратегического менеджмента рекламного агентства ООО "Служба "Прок". Анализ конкурентоспособности организации.
  
  курсовая работа [1,4 M], добавлен 10.10.2012
  

• Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения на примере ООО "Агентство Гарант", МО, г. Химки

  Факторы формирования конкурентоспособности организации. Общая характеристика ООО "Агентство Гарант", анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его конкурентоспособности. Пути повышения конкурентных преимуществ исследуемой организации.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 15.09.2014
  

• Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Синтез")

  Конкурентоспособность как объект управления. Характеристика деятельности ООО "Синтез". Анализ покупателей и поставщиков. Анализ конкурентов и SWOT-анализ организации. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности и оценка ее эффективности.
  
  дипломная работа [215,5 K], добавлен 19.04.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
  
  курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014
  

• Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

  Основные понятия конкурентоспособности как фактора повышения эффективности предприятия. Методики сравнительной оценки конкурентоспособности товаров и услуг. Рентабельность производства, характер инновационной деятельности и производительность труда.
  
  дипломная работа [179,3 K], добавлен 16.10.2010
  

• Разработка стратегии низких издержек на примере гостиницы "Визит"

  Необходимость и этапы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды, финансовой устойчивости, конкурентоспособности гостиницы. Определение основных элементов ее развития. Разработка и выбор стратегии организации и оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [486,2 K], добавлен 22.01.2014
  

• Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации

  Конкурентоспособность организации как фактор ее выживаемости в рыночных условиях. Значение системы управления персоналом в повышении конкурентоспособности организации. Разработка программы совершенствования характеристик персонала ЗАО "БНП Париба".
  
  дипломная работа [133,9 K], добавлен 21.11.2011
  

• Стратегическое управление персоналом предприятия

  Раскрытие содержания стратегического управления как фактора повышения конкурентоспособности организации. Оценка особенностей управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации. Анализ кадровой стратегии аудиторской компании ООО "Альфа".
  
  курсовая работа [128,0 K], добавлен 26.11.2012
  

• Разработка управленческого решения для повышения конкурентоспособности в ООО "Электрические сети", с использованием метода SWOT-анализа

  Характеристика и анализ ООО "Электрические сети", выявление и оценка проблемной ситуации, формирование целей, критериев и ограничений, построение дерева решений. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности, расчет основных показателей.
  
  курсовая работа [40,7 K], добавлен 10.01.2014
  

• Разработка мер по развитию конкурентоспособности ОАО "Ингосстрах"

  Понятие конкурентоспособности, методические подходы к управлению конкурентными преимуществами организации. Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ОАО "Ингосстрах". Разработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [71,2 K], добавлен 30.06.2012
  

• Выявление направлений повышения эффективности труда персонала

  Персонал как важнейший ресурс организации. Оценка движения и структуры персонала санаторно-курортной организации. Организационно-экономическая характеристика санатория. Разработка направлений повышения эффективности труда персонала курортного санатория.
  
  курсовая работа [269,4 K], добавлен 02.05.2017
  

• Разработка стратегии деятельности для ГОУ "Автошкола ПЛ-130" на основе анализа хозяйственно-экономической деятельности

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ технико-экономических данных, внутренней среды и факторного воздействия внешнего окружения на ГОУ "Автошкола ПЛ-130". Разработка плана развития организации для повышения ее рентабельности.
  
  курсовая работа [632,6 K], добавлен 24.04.2012
  

• Разработка стратегии организации

  Финансовый потенциал организации. Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли. Разработка деловых стратегий. Оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам. Внутриорганизационные стратегические преобразования.
  
  курсовая работа [756,3 K], добавлен 26.03.2015
  

• Разработка стратегии предприятия

  Значение миссии для разработки стратегии развития организации. Структура стратегического плана. Особенности его формирования. Разработка обеспечивающих планов. Определение возможности ресурсного обеспечения. Выявление конкурентоспособности товара.
  
  контрольная работа [141,0 K], добавлен 16.04.2016
  

• Формирование конкурентоспособности сельскохозяйственной организации на основе повышения инвестиционного потенциала на примере ООО "Урожай" Панкрушихинского района Алтайского края

  Сущность конкурентоспособности сельскохозяйственной организации, основные направления повышения инвестиционного потенциала, методика кредитования. Исследование состояния факторов внешней и внутренней среды ООО "Урожай", инвестиционная привлекательность.
  
  дипломная работа [92,9 K], добавлен 17.12.2012
  

• Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ООО "Аркон Авто"

  Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование, направления анализа, принципы реализации. Характеристика экономической и управленческой деятельности на предприятии, анализ среды, разработка стратегии конкуренции.
  
  дипломная работа [212,2 K], добавлен 13.10.2014
  

• Стратегическое планирование на предприятии и повышение его эффективности (ОАО "Брянскпиво")

  Сущность, структура и особенности стратегического планирования. Миссия, задачи и цели организации. Анализ ее сильных и слабых сторон, факторов внутренней и внешней среды. Выбор стратегии развития предприятия для повышения его конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [381,7 K], добавлен 27.11.2014
  

• Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности организаций

  Роль инноваций в реализации программ по повышению конкурентоспособности организаций. Мероприятия инновационного менеджмента в данном процессе, оценка их практической эффективности. Оценка конкурентоспособности организации после реализации инноваций.
  
  презентация [160,5 K], добавлен 23.06.2015
  

• Анализ и оценка конкурентоспособности организации

  Повышение уровня конкурентоспособности организаций, оптимизация их функционирования и выживание в рыночной среде. Объективные критерии для организации обеспечения собственной конкурентоспособности. Классификация конкурентных преимуществ организации.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 01.05.2011
  

Другие документы, подобные "Разработка направлений стратегического развития организации ООО "КОРУС Консалтинг""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам