Совершенствование системы управления кадровым потенциалом промышленного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Юго-Западный государственный университет»

Факультет экономический

Кафедра экономики и управления

Направление 080400.68 «Управление персоналом»

Магистерская программа «Управление персоналом коммерческой организации»

ОТЧЕТ

о научно-исследовательской практике

на тему магистерской диссертации Совершенствование системы управления кадровым потенциалом промышленного предприятия

студента 2 курса группа УП-31м курс, группа

Гридиной Анны Александровны

Руководитель практики от университета

к.э.н., доцент Дудко В.А.

Курск 2015

ВВЕДЕНИЕ

Научно-исследовательская практика имеет целью расширение профессиональных знаний, полученных магистрами в процессе обучения, и формирование практических умений и навыков ведения самостоятельной научной работы, а также должна предусматривать:

- закрепление, углубление и дополнение теоретических знаний, полученных при изучении специальных дисциплин;

- приобретение опыта управленческой, организационной и воспитательной работы в коллективе;

- сбор материала для выполнения научно-исследовательской работы студента (НИРС);

- сбор материала - для написания выпускной работы магистра.

Основными задачами НИП является приобретение опыта в исследовании актуальной научной проблемы, а также подбор необходимых материалов для выполнения выпускной квалификационной работы - магистерской диссертации. Кроме того задачи НИП могут быть следующими:

- управление организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями;

- поиск, анализ и оценка информации для подготовки и принятия управленческих решений;

- анализ и моделирование процессов управления.

- выявление и формулирование актуальных научных проблем;

- разработка программ научных исследований и разработок, организация их выполнения:

- разработка методов и инструментов проведения исследований и анализа их результатов:

- разработка организационно-управленческих моделей процессов, явлений и объектов, оценка и интерпретация результатов;

- поиск, сбор, обработка, анализ и систематизация информации по теме исследования.

РАЗВЁРНУТЫЙ ПЛАН ИССЛЕДОВАНИЯ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (рассмотрение понятия и сущности системы управления персоналом, состава ее элементов и подсистем, изучение состава и структуры персонала предприятия, поиск и отбор кадровых ресурсов предприятия, развитие кадрового потенциала предприятия)

1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом, состав её элементов и подсистем (рассмотрение целей и задач системы управления персоналом в рыночной экономике для промышленного предприятия, функций отдела управления персоналом предприятия, рассмотрение технологии системы управления персоналом)

1.2. Трудовой потенциал: формирование и рациональное использование (раскрытие основных компонентов и показателей трудового потенциала работника, рассмотрение понятий «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал», рассмотрение анализа трудового потенциала коллектива предприятия)

1.3. Состав и структура персонала предприятия, поиск и отбор кадровых ресурсов предприятия (раскрытие понятий «персонал», «кадры», «трудовой коллектив», проведение анализа структуры персонала предприятия, поиска и отбора персонала, методов отбора персонала)

1.4.Развитие кадрового потенциала предприятия (раскрытие понятий обучение, повышение квалификации работников предприятия, рассмотрение комплекса мер по развитию персонала предприятия, видов обучающей деятельности предприятия, модели организации процесса обучения персонала предприятия, инновационных направлений в процессе обучения персонала)

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

(Методы оценки кадрового потенциала, система мотивации как способ управления кадровым потенциалом предприятия, балльная методика оценки эффективности работы персонала: теория оценки, методика расчета роста производительности труда по технико-экономическим факторам)

2.1. Методы оценки кадрового потенциала предприятия (раскрытие понятий «деловая оценка кадров», «оценка потенциала работника», «аттестация кадров», рассмотрение диагностической модели проблем организации по управлению персоналом, системы оценки индивидуального вклада, рассмотрение процесса и этапов аттестации кадров предприятия)

2.2. Система мотивации как способ управления кадровым потенциалом предприятия (рассмотрение модели подготовки и принятия кадровых решений, методов получения количественных экспертных оценок, методов получения качественных экспертных оценок)

2.3. Балльная методика оценки эффективности работы персонала: теория оценки (расчет эффективности работы предприятия, этапы балльной оценки эффективности работы предприятия, описание метода БОЭРО)

2.4. Методика расчета роста производительности труда по технико-экономическим факторам (рассмотрение методики планирования производительности труда, планирование производительности труда методом прямого счета)

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ АО «АВИААВТОМАТИКА» ИМ. В.В. ТАРАСОВА (изучение организационно-экономической характеристики АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова», проведение анализа прибыльности и рентабельности предприятия, исследование кадрового потенциала и оценка производительности труда на АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова», построение диагностической модели оценки кадрового потенциала АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова», оценка эффективности работы и система мотивации персонала АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова», рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия)

3.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова», анализ прибыльности и рентабельности предприятия (основные виды деятельности предприятия, основные потребители продукции АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова» на внутреннем и внешнем рынках, анализ финансового состояния предприятия, анализ актива и пассива предприятия, оценка показателей рентабельности)

3.2. Исследование кадрового потенциала и оценка производительности труда АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова» (основные направления деятельности отдела по развитию персонала и социальной работе АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова» в 2014 году, анализ состава, структуры и движения численности персонала предприятия за 2012 - 2014 гг., показатели производительности труда АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова» за 2012 - 2014 гг.)

3.3. Диагностическая модель оценки кадрового потенциала АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова» (оценка трудового потенциала работников цеха №2 посредством анкетирования, оценка потенциала работников с помощью метода Черчмена-Акоффа)

3.4. Оценка эффективности работы и система мотивации персонала АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова». Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом (организация методики поиска и подбора специалистов для предприятия, осуществление планирования потребности в персонале на АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова» на 2015 год, расчет эффективности работы АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова» по методике БОЭРО по итогам работы за 2013 год и за 2014 год, пути повышения трудового потенциала предприятия)

НОВИЗНА ИССЛЕДОВАНИЯ

Выдвинутые и разработанные в исследовании положения представляют собой систематизированное комплексное рассмотрение вопросов совершенствования системы управления кадровым потенциалом на промышленном предприятии. Наиболее существенными из них являются:

- предложено понятие системы управления персоналом, состава её элементов и подсистем;

- уточнено понятие трудового потенциала предприятия;

- изучена роль персонала в деятельности современного производства промышленного предприятия;

- изучена методология управления кадровым потенциалом предприятия;

- рассмотрена система мотивации в управлении кадровым потенциалом предприятия;

- исследована балльная методика оценки эффективности работы персонала и методика расчета роста производительности труда промышленного предприятия;

- произведена оценка эффективности работы предприятия и персонала АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова»;

- произведен анализ прибыльности и рентабельности АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова»;

- проанализирована обеспеченность трудовыми ресурсами на предприятии АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова»;

- разработаны основные направления совершенствования процесса управления персоналом на АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова»

-предложены практические рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом на АО «Авиаавтоматика» им. В.В. Тарасова».

СПИСОК ТРУДОВ

Список научных работ Гридиной Анны Александровны, опубликованных за последние пять лет

N п/п	Наименование работы, ее вид	Форма работы	Выходные данные	Объем в п.л. или с.	Соавторы
1	2	3	4	5	6
1	(статья)	Печатн.	«Математика и ее приложения в современной науке и практике»: Международная научно-практическая конференции студентов и аспирантов - Курск, ГОУ ВПО ЮЗГУ, 2011. - С. 117-121.	0,25/0,083	Сергеев С.С.
2	Диагностика соответствия уровней экономического и социального развития районов в условиях внутрирегиональной социально-экономической поляризации (статья)	Печатн.	«Математика и ее приложения в современной науке и практике»: Международная научно-практическая конференции студентов и аспирантов - Курск, ГОУ ВПО ЮЗГУ, 2012. - С. 325-329.	1,063	Сергеев С.С.
3	Синтез эконометрических и экспертных методов в прогнозировании (статья)	Печатн.			-
4	Выбор приоритетной стратегии развития предприятия методом анализа иерархий (статья)	Печатн.
5	Прогнозирование и планирование развития экономических систем (статья)	Печатн.	«Теория и практика трансформационных процессов в экономике регионов, отраслей и предприятий» IV Международная научно-практическая конференция		Сергеев С.С.
6	Проблемы импортозамещения в национальной экономике и оборонно-промышленном комплексе (статья)	Печатн.
7	Роль кадрового контроллинга в системе управления персоналом на промышленных предприятиях (статья)	Печатн.

ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ В РАМКАХ ПРАКТИКИ

№ п.п.	Этапы прохождения научно-исследовательской практики	Длительность (в днях)
1	Получение индивидуального задания по прохождению научно исследовательской практики в соответствии с темой магистерской работы	1
2	Разработка плана научно-исследовательской работы по теме магистерской работы	2
3	Составление списка литературы по теме магистерской работы	2
4	Выполнение анализа собранного материала. Написание реферата	5
5	Оформление методической документации	1
6	Оформление отчёта по научно-исследовательской практике	3

1. Теоретические основы управления кадровым потенциалом предприятия в системе управления персоналом

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом, состав её элементов и подсистем

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность системы управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их [1. с.43].

По мнению, Егоршина А.П., система управления персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий.

Другой подход отражен в определении системы управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг.

По мнению А.Я. Кибанова, система управления персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [8. с.20].

Таким образом, главное, что составляет сущность системы управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Схема, отражающая управленческий цикл кадрового менеджмента, представлен на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Принципиальная схема системы управления персоналом

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Основные цели системы управления персоналом в рыночной экономике для отечественных предприятий, как и для всех социально-экономических систем, можно сформулировать следующим образом:

- экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большого количества и лучшего качества товаров и услуг и, следовательно, более высокий уровень жизни работников;

- полная занятость, предполагающая возможность найти подходящее занятие всем работникам, кто хочет и может трудиться;

- экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся на предприятии ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;

- социально-экономическая свобода, позволяющая всем работникам в своей сфере деятельности обладать высокой степенью самостоятельности и творчества в достижении общих целей;

- справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала в зависимости от личного вклада в общие доходы.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [6. с.41].

Функции отдела управления персоналом организации заключается в:

- формировании системы управления персоналом;

- планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

- проведении маркетинга персонала;

- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [6. с.56].

Технология системы управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

На каждом предприятии система управления персоналом (СУП) как общей социально-экономической системы состоит из двух вполне самостоятельных, но тесто связанных между собой подсистем: управляемой и управляющей.

Управляемая подсистема служит основным объектом управления. К ней относятся все производственные подразделения и функциональные службы со своим персоналом, обеспечивающие непосредственный процесс производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их реализацию потребителям.

Управляющая подсистема представляет собой соответствующий субъект управления, роль которого на предприятии выполняет работодатель или его представители - менеджеры, наделенные специальными руководящими полномочиями. Профессиональные менеджеры обеспечивают процесс управления персоналом своим целесообразным воздействием непосредственно на отдельных работников или целые подразделения предприятия, входящие в состав управляемых подсистем или всей социально- экономической системы.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персонала.

Таким образом, эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации. Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе её иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений.

1.2 Трудовой потенциал: формирование и рациональное использование

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков [20, c. 93].

В социологии труда рассматривается категория трудового потенциала человека, определяющая возможности и эффективность его участия в экономической деятельности.

А. А. Погорадзе со ссылкой на исследование В. П. Нестерова и Л.И.Иванько определяет структуру личностного потенциала работника следующим образом: «… профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); работоспособность (психофизиологический потенциал); интеллектуальные, познавательные способности (творческий потенциал); способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал); ценностно-мотивационная сфера (идейно-мировоззренческий, нравственный потенциал)». В эту систему считаем необходимым добавить лидерский потенциал и потенциал к развитию, тогда структура трудового потенциала будет выглядеть полнее. Попутно целесообразно отметить и наличие группового потенциала (потенциала команды), состоящего фактически из этих же элементов.

Компоненты трудового потенциала по Б. М. Генкину: здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм. Показатели, характеризующие эти компоненты, могут относиться как к отдельному человеку, так и к различным коллективам, в том числе к персоналу предприятия и населению страны в целом (Приложение А).

Понятие «потенциал» использует и известный на западе автор метода психологической стабилизации «Дианетика» Р. Хаггард. Он рассматривает потенциал человека (П) как произведение интеллекта (И) на динамику личности (Д):

П = И Д. (1)

Интеллект рассматривается здесь как способность постигать, ставить и решать проблемы, динамика - как жизненная хватка, энергичность и настойчивость, проявляемая в стремлении выжить. Характерным для этого учения является пренебрежение нравственно-мотивационными аспектами потенциала.

Травин В. В., Дятлов В. А. в особую категорию выделяют потенциал хозяйственного руководителя, который заключается в использовании многочисленных социальных ролей в связи с социальными процессами и структурами предприятия. Трудовой потенциал руководителя, возможности его развития и использования, мотивационные факторы, влияющие на его реализацию, несут отпечаток современной социально-экономической обстановки.

Кроме понятия «трудовой потенциал» находит применение понятия «интеллектуальный потенциал». «Кадровый потенциал» уже понятия «интеллектуальный потенциал», поскольку последнее характеризуется знаниями, накопленными в высших и средних специальных учебных заведениях и могущими найти полезное применение. Структура трудового потенциала хозяйственного руководителя представлена на рисунке 2.

Необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала, такие как:

- функциональная, временная и пространственная структура;

- оценка с позиции человеческих ресурсов;

- оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Структура трудового потенциала хозяйственного руководителя

Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на две группы.

1. Параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия:

- половозрастная структура;

- уровень образования;

- семейная структура;

- состояние здоровья и др.

2. Параметры производственных компонентов трудового потенциала:

- профессионально-квалификационная структура;

- повышение и обновление профессионального уровня;

- творческая активность.

Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменится благодаря принятым мерам.

Итак, в оценке трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (здоровье, выносливость и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;

- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников, для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих и т.д. Один из вариантов системы показателей трудового потенциала коллектива предприятия приведен в приложении Б.

Конечно, заманчиво иметь некий синтетический показатель, который характеризовал бы значение всей совокупности разнородных факторов трудового потенциала. Тогда можно было бы сопоставлять величины трудового потенциала на тот или иной момент времени по различным коллективам, выявлять влияние отдельных факторов на общую его величину, что облегчило бы выбор кадровой политики и способствовало бы более эффективному использованию трудового потенциала. Однако эта проблема остается пока нерешенной [20, c. 95].

Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Потенциал человека может быть увеличен или уменьшен в процессе его деятельности под воздействием определенных факторов, управленческих решений. Сложность проблемы определения потенциала человека связана с невозможностью точно определить и предугадать границы способностей человека, однако, все усилия по выявлению и развитию потенциала оказываются эффективными, поскольку результаты оказываются неожиданно высокими.

В этой связи целесообразно определить один из основополагающих факторов эффективности производства: руководитель современной формации должен ставить перед собой и решать проблемы выявления личностного и группового потенциала персонала, создания условий для всестороннего использования и обеспечения на этой основе развития личности и группы и процветания организации.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональности использования, степень соответствия потребностям предприятия (таблица 1).

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров.

Варианты соотношения трудового потенциала работников или коллектива (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны.

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением: П=Ф=Т. Это означает, что имеющийся трудовой потенциал, все возможности работников используются полностью и это соответствует потребностям производства.

Таблица 1

Анализ трудового потенциала

Направление анализа	Методика анализа	Использование результатов анализа
Динамика количественных и качественных характеристик трудового потенциала	Сравнение показателей по отдельным составляющим трудового потенциала в отчетном и предшествующем периодах	Оценка результативности проведенных мероприятий по изменению характеристик трудового потенциала
Соответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому	По показателям, которые планируются, путем сравнения фактической и плановой величин показателя Сравнение необходимого уровня показателя и фактического (например, среднего разряда работ и среднего разряда рабочих)	Управленческие решения по корректировке кадровой политики с целью изменения трудового потенциала в нужном направлении
Степень использования трудового потенциала	Сравнение фактической величины показателя с потенциально возможной (например, качество фактически отработанных человеко-часов и человеко-дней с максимально возможной величиной, среднего разряда выполненных работ и разряда рабочего и т.п.)	Мероприятия по более полному использованию возможностей работников

Широко распространен и такой вариант: П > Ф = Т. Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как нет прямой необходимости в этом.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, то есть П > Ф < Т, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен и такой вариант: П = Ф < Т - несмотря на полное использование имеющего трудового потенциала, потребности в рабочей силы как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик [20, c. 101].

Таким образом, кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Он должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. По существу, анализ кадрового потенциала - перманентная задача службы управления персоналом.

После того как процесс анализа завершен необходимо принимать управленческие решения, то есть непосредственно осуществлять управление трудовым потенциалом. Управление трудовым потенциалом предприятия, т.е. потенциальными возможностями персонала предприятия является основной целью службы управления персоналом предприятия и предполагает:

- руководство процессом продвижения личного состава (планирование карьеры, наращивание деловых и профессиональных качеств специалистов за счет подготовки и повышения квалификации);

- руководство технологией и организацией труда - внедрение прогрессивных технологий и техники;

- улучшение использования материалов и сырья, топлива, применение новых эффективных материалов, совершенствование организации труда;

- руководство социальным развитием трудового коллектива (стимулирование труда, разработка системы мотивации и прочее) [14, c. 21].

Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики.

1.3 Состав и структура персонала предприятия, поиск и отбор кадровых ресурсов предприятия

Являясь главным определяющим элементом системы управления персоналом, трудовые ресурсы оказывают решающее влияние на ее формирование и совершенствование. Сущность управления трудовых ресурсов раскладывается с помощью таких понятий, как персонал, трудовой коллектив и кадры.

Слово «персонал» имеет собирательное значение и соответственно обозначает личный состав какого-либо предприятия, учреждения или его часть, объединенный по профессиональным признакам.

«Кадры» - это основной подготовленный состав работников предприятия, учреждения, профессиональной организации. Таким образом, оба определения можно считать эквивалентными. Понятие «трудовой коллектив» - это добровольное организационно самостоятельное объединение работников для совместного труда на конкретном предприятии, в учреждении, организации на основе их трудовых договоров.

Персонал - это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться, но и приносить ожидаемые от них результаты.

Под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность [24, с. 65].

Персонал предприятия включает в себя промышленную и непромышленную группы. В промышленную группу входят работники, занятые в производстве продукции и его обслуживании: рабочие (основные, вспомогательные, младший обслуживающий персонал, охрана), служащие (руководители, специалисты, технические исполнители), ученики. Непромышленную группу составляют работники жилищно-коммунального хозяйства, детских садов и яслей, культурно-просветительных, врачебно-санитарных и других учреждений, принадлежащих предприятию (рисунок 3) [7, c. 109].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Состав персонала предприятия

Таким образом, все занятые на предприятии подразделяются по категориям: рабочие, руководители, специалисты, служащие, для чего создан классификатор профессий и должностей.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и так далее.

Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (например, управляющие, мастера, главный бухгалтер и так далее).

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, администраторы, инженеры, диспетчеры, экономисты и другие.

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, секретари-машинистки, коменданты и т.д.

Структура персонала характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. Чтобы проанализировать структуру персонала, сравнивают удельный вес различных категорий в общей численности работников. Различают профессиональную, квалификационную, функциональную и социальную структуры.

Профессиональная структура отражает состав профессиональных групп работников (например, слесари, наладчики, бухгалтеры и т.п.) и их соотношение.

Квалификационная структура отражает состав и соотношение отдельных квалификационных групп работников, например, распределение рабочих и служащих по разрядам, специалистов - по категориям (технолог 1-й категории, программист 3-й категории и т.п.).

Функциональная структура персонала складывается в зависимости от функций, выполняемых работниками в процессе производства. Это, например, общее (линейное) руководство основным производством, контроль качества продукции и т.п.

Основным элементом социальной структуры персонала является социальная группа - совокупность людей, у которых есть некоторый общий социальный признак, например, одинаковый стаж, сходные права и обязанности и т.п. Социальная структура персонала складывается из реальных и условных групп. Реальные группы всегда организационно оформлены, они имеют руководителя, в них четко распределены функции. Условные группы - это номинальные статистические совокупности, вычисляемые по различным признакам, таким как пол, возраст, образование, стаж работы, пенсионеры, инвалиды и т.п.

В настоящее время важно обеспечить новый подход к формированию персонала, основанный на сочетании мобильности и стабильности. Одним из примеров такого сочетания является сохранение ядра трудового коллектива. Необходимость сохранения ядра относительного стабильного трудового коллектива обусловлена его способностью развивать и увеличивать накопленный потенциал. Во всем мире существует практика сохранения предприятиями квалифицированных работников. В этом направлении уже давно действуют зарубежные корпорации, которые в качестве альтернативы даже временному увольнению используют сокращение рабочего времени, растягивания отпусков, дробление рабочих мест [7, c. 109].

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере [17, c. 40].

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей формы-заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам. Отбор может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Возможными источниками рабочей силы являются: рекрутинговые агентства; службы занятости; биржи труда; школы, гимназии; высшие и средние специальные учебные заведения; личные знакомства; работники, уже работающие в организации; самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу; переманивание лучших работников из других организаций; рекламные объявления; интернет [17, c. 42].

Перед принятием решения о наборе кадров необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. Составляется общая схема работы, которая включает:

- характеристику работы;

- квалификационные требования к исполнителю работы;

- рекламу;

- заявление о поступлении на работу;

- сокращенный список;

- соответствующие тесты и собеседования;

- выбор кандидата.

В целом процесс набора и отбора кадров представлен на рисунке 4.

Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

- предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 Связь процессов поиска и отбора персонала со всеми основными направлениями в этой сфере

- сбор информации о кандидате (от других людей);

- личностные вопросники и тесты;

- групповые методы отбора;

- экспертные оценки;

- решение проблем;

- собеседование / интервью.

Наиболее эффективным методом отбора следует признать интервью, представляющее собой фиксацию и последующее сравнение результатов, полученных в ходе беседы с кандидатами. [17, c. 45].

Другой метод отбора - тесты, которые обычно делятся на пять групп. Это тесты на определение способностей; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств; для отбора группы; медицинских.

При организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем следующие: отсутствие разработанной системы поиска и отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; не разработаны процедуры отбора новых работников; используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении; не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кандидатов; не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала; недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров [17, c. 49].

Отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от того, соответствует ли структура персонала поставленным целям и задачам, соответствует ли состав и структура требуемому уровню и способна ли организация осуществлять поиск, отбор, наем необходимых ей работников.

1.4 Развитие кадрового потенциала предприятия

Развитие кадрового потенциала является одним из важнейших факторов успешной деятельности предприятия. Под развитием кадрового потенциала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего:

- обучение, которое в форме общего или профессионального образования дает необходимые знания, навыки, опыт;

- повышение квалификации, задача которого состоит в улучшении профессиональных знаний и навыков в связи с развитием НТП;

- обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

- переквалификацию, которая дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переквалификация.

Значение развития кадров будет неизменно расти. Комплекс мер по развитию персонала представлен на рисунке 5 [26, c. 48].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 Комплекс мер по развитию персонала

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (Рисунок 6). Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к качеству, но и к направленности обучения. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 Классификация обучающей функции предприятия

В обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации. Обучение бывает двух видов:

- на рабочем месте;

- вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих. Обучение вне рабочего места более эффективно, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Оно характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих [20, c. 178].

Существует множество различных мнений о том, что представляет собой обучение - систему или процесс. В сущности, все они затрагивают вопросы анализа необходимости планирования и оценки результатов обучения. Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий:

- анализ необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения;

- организация обучения;

- оценка результатов обучения (рисунок 7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 Модель обучения персонала

Выбор же методов обучения зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Ашриджский колледж менеджмента (AshridgeManagementCollege), Великобритания, совместно с другими европейскими школами провел исследование рынка, нацеленное на изучение тенденций в предпочтениях в учебной сфере при подготовке высшего звена руководителей. Исследование выявило растущий отказ от структурированных экспертных программ и переход к программам, приспособленным как к индивидуальным, так и к образовательным приоритетам организации.

Различные организации используют различные методы обучения. Одним из перспективных направлений в процессе обучения персонала является коучинг. Коучинг - это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов как в личной, так и в профессиональной жизни. Разделяют коучинг на внешний (для клиента), executive - для топ-менеджера и «просто коучинг» - для собственных сотрудников. Коучинг проводится в виде часовых сессий от одного до двух раз в неделю. Сессии также могут проводится по телефону от 30 минут до часа. Существуют общие и индивидуально-профессиональные особенности организации процесса коучинга.

Общими особенностями данного процесса обучения являются:

- наличие сессий (4-6 встреч 1-2 раза в неделю продолжительностью 1,5-3 часа, далее реже - до 1 раза в месяц);

- общая длительность процесса, которая зависит от целей (например, при работе с одним человеком для закрепления его потенциала требуется от 21 до 40 дней);

- особенности сеттинга (организации места и времени);

- возможность дистанционной работы (проведения работы по телефону и с помощью электронной связи);

- возможность обращения к коучу в любое время суток и в любой географической точке мира и др.

Индивидуально-профессиональные особенности работы зависят от коуча, его образования, опыта, владения инструментом в других профессиях и др. [11, c. 15].

Итак, коучинг основан на создании условий, в которых обучающиеся способны самостоятельно найти нужное им решение. Наставник с помощью наводящих вопросов и различных примеров (casestudy) помогает подопечному понять, в каком именно направлении ему необходимо работать. Коучинг может оказать огромное влияние на формирование внутренней заинтересованности как у начальников, так и у работников организации, повысит их лояльность по отношению к организации, скорректирует ожидания, будет способствовать формированию культуры и даже поможет избавиться от стресса, который часто сопровождает трудовой процесс.

Следующим распространенным методом обучения персонала предприятий и оранизаций является метод Shadowing.

Данный метод обучения активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина -- «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала. Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Предприятие предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал. Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу предприятия решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть «тенью» такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии. Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadowing можно улучшить интеграцию внутри предприятия и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений. Преимущества применения метода shadowing - простота и экономичность.

В последнее время одной из перспективных технологий обучения стало «обучение действием» - action learning. Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.Технология action learning является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Она широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни. Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников предприятия, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель action learning -- преодолеть разрыв между тем, что «говорят»на предприятии, и тем, что на нем «делают».

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе и предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки). Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку.

...