Совершенствование системы управления кадровым потенциалом промышленного предприятия

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса. Сроки такого обучения составляют 3-6 месяцев в зависимости от сложности профессии и специальности. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады.

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте.

В отличие от подготовки новых рабочих, то есть обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации переподготовка означает освоение рабочим новой профессии. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии, а также силами территориальных служб занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия) [20, c. 182].

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Оно направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Общая структура программы повышения квалификации показана на рисунке 8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 Структура программы повышения квалификации

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности [20, c. 192].

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают: профессиональную и внутриорганизационную карьеру (Рисунок 9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9 Виды деловой карьеры

Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление а работу и т.д.) на разных предприятиях. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальное - перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

- центростремительное - движение к ядру, руководству предприятия.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Отдел человеческих ресурсов (кадровая служба) играет роль профессионального консультанта и выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников, поэтому очень важным является планирование и подготовка сотрудников кадрового резерва [30, c. 151].

С каждым сотрудником резерва составляется на 1-ом этапе индивидуальный план развития. В зависимости от мотивационной направленности кандидата выстраивается примерная схема его движения в организации, обсуждаются требования к предполагаемой должности, анализируются должностные обязанности. Следующий этап - планирование обучения, соответствующего дальнейшему должностному продвижению сотрудника. Здесь определяется, какие знания необходимо получить и с помощью каких средств (семинары, тренинги, курсы). Основное внимание отводится самообразованию: обозначается круг специальной литературы, необходимой для изучения. При появлении вакантной должности объявляется конкурс. Он может проводиться в разных формах и в несколько этапов: написание работы по заданной теме, деловая игра, профессиональное испытание. Во время прохождения конкурсантами испытаний анализируются документы (личные данные, рекомендации, характеристики). После окончания конкурса победивший вступает в новую должность и адаптируется на новом рабочем месте. С не прошедшими конкурс организуют индивидуальные консультации, на которых выявляются самые сильные и слабые стороны конкурсанта, корректируется индивидуальная программа на будущее.

Благодаря действию «Внутреннего кадрового резерва» предприятие:

- располагает высококвалифицированными сотрудниками;

- сохраняет ценные кадры;

- укрепляет традиции и повышает корпоративную культуру;

- сокращает затраты и время на поиск подходящих кандидатов;

- улучшает внутреннюю деловую атмосферу (дух равных возможностей);

- создает сплоченный и ответственный коллектив единомышленников.

Таким образом, в современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последнее десятилетние в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

трудовой потенциал персонал кадровый

2.1 Методы оценки кадрового потенциала

Деловая оценка - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

- снизить затраты на обучение;

- поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию;

- организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

- разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.

По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения. Собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций [20, c. 223]. Некоторые оценки не удаются из-за того, что появляются проблемы. Проблемы могут возникнуть на любой стадии процесса оценивания, например, недостаточность норм, плохие коммуникации, ошибки в рейтингах и других. Их необходимо избегать по мере возможности.

Порядок разработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего, определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение - с процедурой оценки. Оценка кадрового потенциала выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Методы оценки персонала представлены в приложении В.

Рассмотрим более подробно некоторые из этих методов.

Оценить трудовой потенциал можно с помощью диагностической модели проблем организации по управлению персоналом. Работа по данному методу осуществляется в следующем порядке.

1. Назовите три наиболее острые проблемы вашей организации по управлению персоналом;

2. Назовите 1-2 острые проблемы, которые появились в вашей организации в последние 1-2 года;

3. Подумайте относительно каждого из перечисленных вопросов. Есть ли в вашей организации проблема в данном вопросе? Если проблема есть, то оцените ее по следующим критериям: А, Б, В, Г, Д, Е.

Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их, метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала экспертами составляется список всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем из него вычеркивают тех, которых эксперты недостаточно хорошо знают. Затем, с учетом измеренных характеристик, выделяется лучший и худший работник. Выбор наилучшего и наихудшего работника продолжается до тех пор, пока не будут проранжированы все работники [10, с. 205].

Метод анкет (альтернативные характеристики) отличается от других тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Графическая шкала оценивания является наиболее простым и популярным методом аттестации. Она отображает характеристики, каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей. Каждый рейтинг выражается в определенных числовых значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Рейтинг каждой из обязанностей выражен в процентах. Предусмотрено также место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, такие как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдении правил работы.

Очень часто при оценке персонала используется метод независимых судей, где независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают человеку разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности менеджера. Перед судьей располагается пульт с кнопками «+» и «-». Оценивающий нажимает кнопку «+» в том случае, когда менеджер справился с вопросом, и «-» - когда не справился. Все оценки вносятся в ЭВМ, которая по программе выдает заключение [31, c. 207].

Метод попарного сравнения - наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре. Предположим, необходимо оценить пять служащих методом попарного сравнения. Для этого составляется таблица возможных пар работников по каждой характеристике. Затем указываются (с использованием «+» и «-») лучшие и худшие работники. Далее для каждого сотрудника суммируется число плюсов. У кого больше «+», у того высший рейтинг [10, c. 205].

Суть метода критических случаев заключается в том, что тестирующий постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ним. Метод критических случаев часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических случаев поможет устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг; 10% - низкий рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижении целей организации.

Этот метод почти всегда подразумевает всеобщую программу оценки и постановки целей, которая состоит из шести важнейших шагов:

1. Установление целей организации (разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации).

2. Установление целей отдела (начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов).

3. Обсуждение целей отделов (начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными и определяют, как каждый работающий может внести свой вклад в достижение целей отдела).

4. Определение ожидаемых результатов (начальники отделов и их подчиненные устанавливают краткосрочные цели исполнения обязанностей).

5. Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов.

6. Обеспечение обратной связи (начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов).

Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов:

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций («кейсстади»).

3. Медицинское исследование состояние здоровья и работоспособности человека.

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттела, Айзенка и других с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов.

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека.

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки.

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

- оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

- диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Таким образом, аудит персонала позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Оценка индивидуального вклада позволяет установить результат труда каждого сотрудника предприятия. Известно более пятнадцати методик, применяющихся в настоящее время: саратовская система бездефектного труда (СБТ), методики балльной оценки конечных результатов (БОЭРО, КОУТ, СУКРЭ), коэффициенты трудового участия (КТУ) и др. Такая система оценки индивидуального вклада используется в МНТК «Микрохирургия глаза», на Вешкинском комбинате торгового оборудования, в ремонтно-строительном управлении ГУВД Мосгорисполкома, а также на Георгиевском арматурном заводе. Эти методики просты, способны заинтересовать работников и их коллективы в достижении высоких результатов [23, c. 401].

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, заполнение анкет «Аттестация», оценка индивидуальных вкладов работников, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направление на учебу, перемещение или увольнение сотрудников, не прошедших аттестацию.

Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов. На основании результатов полученных оценок аттестационная комиссия выносит решение о соответствии работника должности, а также может вынести следующие рекомендации:

- увеличение оплаты труда работника согласно действующему Положению об оплате труда;

- предложение работнику перевестись на другую должность или в другое подразделение;

- определение направления обучения и развитие карьеры работника;

- назначение повторной аттестации;

- увольнение работника в связи со служебным несоответствием.

Такая система устанавливает четкие критерии оценки персонала с их привязкой к результату труда [19, c. 92].

Таким образом, для того чтобы процедура оценки была эффективной, она должна включать следующие обязательные ступени:

- установление «стандартов» результативности труда для каждого рабочего места;

- установление процедуры оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

- побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собирать информацию о результативности труда работников;

- обсуждение результатов оценки с работником;

- принятие решений и документирование оценки.

Таким образом, оценка труда - важная часть процесса управления персоналом и людскими ресурсами, с помощью которой предприятие определяет, сколь эффективно работник выполняет свою работу.

2.2 Система мотивации как способ управления кадровым потенциалом предприятия

Важнейшим резервом повышения эффективности производства является повышение качества кадровых решений, принимаемых на разных уровнях управления руководителями предприятий.

Для эффективного использования кадрового потенциала разработана двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений (рисунок 1 и рисунок 2, Приложение Г).Она позволяет управлять процессами внутри предприятия и влиять на трудовую мотивацию работников, принимать своевременно кадровые решения с целью эффективного использования делового потенциала, совершенствования работника. Данная модель подготовки и принятия кадровых решений с их последующей оценкой и реакцией работника позволяет диагностировать и формировать мотивацию и регулировать степень концентрации внутреннего делового потенциала работника. Суть двухэтапности принятия кадровых и персональных решений состоит в минимизации разности ожиданий и согласовании интересов работника и организации, что по существу можно рассматривать в качестве метода снижения риска при принятии кадровых решений.

Модель двухэтапного принятия решений - не слом старой системы, а эволюционное развитие приоритетности решений работников управления. При разработке описываемой модели в полной мере использовались известные научные теории мотивации и возможности их практического применения. Двухэтапность модели заключается в том, что наряду с принятием кадровых решений также принимаются решения персональные.

Кадровые решения - это те решения, которые принимает организация в лице руководителя (субъекта управления) по отношению к работнику (объекту управления). Персональные решения - это те решения, которые принимают сами работники (объекты управления). При достижении удовлетворенности обеих сторон, то есть согласования интересов организации и работника, происходит повышение эффективности деятельности как работника, так и организации в целом.

Двухэтапная модель позволяет вырабатывать множество вариантов. Каждое конкретное решение зависит от таких потребностей работника, как достаточность заработной платы, справедливость ее организации, желание продвижения по службе, желание продолжать обучение и другие. И с учетом реальной ситуации и конкретных возможностей предприятие принимает кадровое решение. Выбор предпочтительного варианта производится с помощью критерия разности ожиданий работника и организации. Самим работником минимизируется разность уровней ожиданий организации и работника.

Rg = {|Ugk - Ugn|} > min,

Rg - разность ожиданий,

maxRg - увольнение,

minRg - эффективная деятельность,

minRg<Rgi<maxRg - продолжение работы не в полную силу,

Ugk - ожидания организации,

Ugn - ожидания работника.

minRg достигается приемлемым для работника решением, принятым вышестоящим руководителем и субъективной оценкой уровня удовлетворенности.

Таким образом, достигаются высокий уровень использования делового потенциала и эффективная деятельность работника управления.

При принятии важных управленческих решений большое значение имеют экспертные оценки. Они позволяют оценить деятельность работников и принять решение о том, кого необходимо вознаградить за лучшие результаты работы.

К методам получения количественных экспертных оценок относятся:

1) непосредственная количественная оценка;

2) метод средней точки;

3) метод Черчмена-Акоффа;

4) метод лотерей.

Для разработки системы поощрения нами был использован метод Черчмена-Акоффа. Метод Черчмена-Акоффа используется при количественной оценке сравнительной предпочтительности альтернатив вариантов и допускает корректировку оценок, даваемых экспертами.

Данный метод предполагает, что оценки альтернативных вариантов --- неотрицательные числа [16, c. 176]. Если альтернативный вариант а₁предпочтительнее альтернативного варианта а₂, то f(a₁) больше, чем f(a₂), а оценка одновременной реализации альтернативных вариантов а₁ и а₂оценивается как f(a₁) + f(a₂).

Все альтернативные варианты по методу Черчмена-Акоффа ранжируются по предпочтительности, каждому из них эксперт назначает количественные оценки, как правило, в долях единицы.

Далее эксперт сопоставляет по предпочтительности альтернативный вариант а₁ и сумму остальных альтернативных вариантов. Если он предпочтительнее, то и значение f(a₁) должно быть большим суммарного значения остальных альтернативных вариантов, в противном случае - наоборот. Если эти соотношения не выполняются, то оценки должны быть соответствующим образом скорректированы.

Если а₁ менее предпочтителен, чем сумма остальных альтернативных вариантов, то он сравнивается с суммой остальных альтернативных вариантов, за исключением последнего.

Если альтернативный вариант а₁ на каком-то шагу оказался предпочтительней суммы остальных альтернативных вариантов и для оценок это соотношение подтверждается, то а₁ из дальнейшего рассмотрения исключается.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока последовательно не будут просмотрены все альтернативные варианты.

При практическом применении в случае достаточно большого числа сравниваемых альтернативных вариантов в метод могут быть внесены некоторые коррективы, снижающие его трудоёмкость.

Так, например, сразу может определяться сумма небольшого числа альтернативных вариантов с отбрасыванием менее предпочтительных вариантов, которая меньше, чем f(a₁) и т.д. [16, c. 177].

Иногда специфика объектов экспертного оценивания такова, что эксперты затрудняются дать количественные оценки значений оцениваемых показателей либо объекту в целом, а в некоторых случаях такие оценки, попросту, неоправданны и не позволяют получить достаточно надежной экспертной информации.

В этих случаях более оправданным является использование методов качественной оценки объектов экспертизы.

К методам получения качественных экспертных оценок относятся:

1) экспертная классификация;

2) метод парных сравнений;

3) ранжирование альтернативных вариантов;

4) метод векторов предпочтений;

5) дискретные экспертные кривые.

Для разработки системы поощрения был использован достаточно распространенный метод ранжирования альтернативных вариантов. Экспертами осуществляется непосредственное ранжирование по предпочтительности оцениваемых альтернативных вариантов.

Для упорядочения по предпочтительности желательно, чтобы альтернативных вариантов было не более 20-30. Если альтернативных вариантов больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций метода ранжирования.

Например, ранжированию альтернативных вариантов может предшествовать их разбиение на упорядоченные по предпочтению классы с помощью метода экспертных классификаций.

Ранжирование сравниваемых объектов эксперт может осуществлять различными способами. Приведем два из них.

В соответствии с первым, эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов, и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и т.д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут проранжированы.

При втором способе эксперту первоначально предъявляется два или больше альтернативных вариантов, которые ему предлагается упорядочить по предпочтениям.

Если эксперту первоначально предлагается несколько альтернативных вариантов для упорядочения по предпочтениям, то он на этом этапе может воспользоваться первым способом ранжирования.

После проведения первоначального ранжирования эксперту последовательно предлагаются новые ещё не оцененные им альтернативные варианты. Эксперт должен определить место вновь предъявленного альтернативного варианта среди проранжированных ранее.

Процедура завершается после предъявления и оценки последнего альтернативного варианта [16, c. 180].

Для сравнения альтернатив и выбора решения классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношение трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, рангов, оценок в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность его состоит:

- в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (V_j);

- в определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - E_ijV_j;

- в суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - E_ijV_j.

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений - В₁, В₂, В₃, которые оцениваются по шести критериям - К₁, К₂, К₃, К_4, К₅, К₆. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V₁, V₂, V₃, V₄, V₅, V₆. В табличной форме пример приведен в приложении (табл. 1, Прилож. М).

По варианту В₁ общая оценка по всем критериям составит сумму:

(из слагаемых Е₁₁V₁ + E₁₂V₂ + … + E₁₆V₆).

Для варианта В₂: .

В общем виде: Е_i= .

По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение:

maxE_i = max [34, c. 140]. (2)

2.3 Балльная методика оценки эффективности работы персонала: теория оценки

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

Эффективность работы предприятия рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормального значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации [8, с. 75].

Балльная оценка эффективности работы состоит из следующих этапов:

1. Определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала.

2. Выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы.

3. Определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности).

4. Обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала.

5. Проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.

Перечень наиболее значимых показателей эффективности работы персонала представлен в приложении Д.

Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

, (3)

где Х_i - отношение фактического значения i-го частного показателя эффективности к базисному, %;

Р_i^ф - фактическое значение i-го экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

Р_i^б - базисное значение i-го показателя конечного результата (план, факт предыдущего года) за отчетный период, нат. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Х_i) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

I_i = f (X_i), (4)

где I_i - численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %;

f (X_i) - математическая функция стимулирования i-го показателя.

При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100 %, а при отклонениях рассчитывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя.

Стимулирование по «линейной восходящей» (У=Х) осуществляется тогда, когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования «процент за процент» отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (прибыль, производительность труда, объем товарной продукции). Функция стимулирования показана на рисунке 9 [12, c. 565].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стимулирование по «линейной нисходящей» (У = 200 - х) осуществляется тогда, когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный коэффициент, равный 200, позволяет при х=100 иметь эквивалентное значение скорректированного показателя У=100. Эта функция применима для таких ресурсных показателей, как затраты на 1 руб. продукции, фонд заработной платы, текучесть рабочих кадров, потери рабочего времени (рисунок 10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощряется только 100% достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При этом до 100% численное значение скорректированного показателя определяется по формуле У = Х, а при х > 100% - по формуле У = 200 - х. Стимулирование по «пирамиде» характерно для массового и серийного производства (рисунок 11).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функция обратного стимулирования предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = -Х, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение ценностей, производственный травматизм, нарушения трудовой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются в виде «штрафных санкций (рисунок 12) [12, c. 566].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Весовые коэффициенты (В_i) вводятся для ранжирования важности частных показателей эффективности, характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определяются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников плановых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и среднего звена с помощью анкетного опроса. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5, оставив на показатели результативности труда и социальной эффективности удельный вес 0,5. В этом случае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социального развития предприятия.

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

П_i = I_i-B_i, (5)

где П_i - значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы;

B_i - весовой коэффициент i-го частного показателя, доли.

Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производства и управления. Он является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

, (6)

где n - число частных показателей эффективности.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

- если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;

- если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;

- если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;

- если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной.

Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерное воздействие на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функционирования.

В основе метода БОЭРО (балльная оценка эффективности работы организации) известные принципы - план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Данный метод был разработан в 1980-х гг. под научным руководством ученого А.П. Егоршина. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, а также их структурных подразделений за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования между структурными подразделениями предприятий.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

2.4 Методика расчета роста производительности труда по технико-экономическим факторам

Методика расчета роста производительности труда основана на показателе относительной экономии численности работающих за счет влияния отдельных факторов на уровень выработки продукции.

Рассмотрим методику планирования производительности труда.

Определяется производительность труда базисного года:

, (7)

Определяется исходная численность промышленно-производственного персонала в отчетном (плановом) периоде, то есть условная численность, которая потребовалась бы для выпуска отчетного (планового) объема продукции при сохранении базового уровня выработки продукции на одного работающего (Ч_исх) по формулам:

(10)

Или

, (8)

где Q_пл- планируемый объем производства товарной, чистой или реализованной продукции, принятый для измерения производительности труда, руб.;

ПТ_баз - выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном периоде, руб.;

Ч_баз - численность работающих в базисном периоде, чел.;

J_Q - темп роста объема производства продукции в плановом периоде, %.

По каждому фактору, исходя из намеченных к внедрению мероприятий, из плана технического развития и организации производства определяется возможная экономия численности работающих. Экономия по всем факторам суммируется и получается общая экономия работающих.

Определяется численность планового года (очищенная) с учетом экономии по факторам:

, (9)

Рассчитывается производительность труда планового года:

, (10)

Процент повышения производительности труда:

, (11)

или определяется плановый прирост производительности труда за счет внедрения организационно-технических мероприятий:

, (12)

где - плановый прирост производительности труда, %;

Э - экономия численности работающих по всем факторам, чел.

Рассчитывается изменение (уменьшение «-», увеличение «+») исходной численности работающих под влиянием различных факторов роста производительности труда.

Расчет экономии численности работающих по отдельным факторам ведется в последовательности классификации факторов.

Структурные сдвиги в производстве. Для определения экономии затрат труда на перегрузочные работы из-за изменения их структуры по родам грузов используется следующая формула:

, (13)

где Э_стр - относительная экономия численности работающих за счет влияния структурных сдвигов в производстве, чел.;

Ч_j - базисная численность рабочих-механизаторов, занятых на перегрузке j-го рода груза, чел.;

- общий и частный индексы изменения объема перегрузочных работ по j-му роду груза.

Частные индексы определяются путем деления планируемых объемов перегрузочных работ по каждому роду груза на базисные объемы работ по этим же родам грузов.

Повышение технического уровня производства. Экономия затрат труда определяется путем сравнения численности рабочих, необходимой для производства планового объема продукции, до и после технического совершенствования производства. При этом учитываются сроки действия мероприятий.

Влияние ряда технических факторов можно определить через снижение технологической трудоемкости продукции до и после внедрения соответствующего мероприятия. При этом надо иметь в виду, что некоторые факторы могут, как уменьшать, так и увеличивать затраты труда.

Экономия рабочей силы в связи с изменением трудоемкости продукции (Э_t) определяется по формуле:

, (14)

где t₀, t₁ - трудоемкость единицы продукции до и после внедрения мероприятия, нормо-ч.;

Q_пл- выпуск продукции в плановом периоде, шт.;

Т - число месяцев действия данного мероприятия;

F_эф - плановый фонд времени одного рабочего, час.;

К_в.н.- коэффициент выполнения норм выработки.

Совершенствование управления, организации производства и труда. В этой группе факторов учитываются те организационные факторы, которые обеспечивают повышение производительности труда вне связи с повышением технического уровня производства. Расчет относительного высвобождения численности ряда таких мероприятий можно определить прямым счетом. При этом учитывается изменение норм обслуживания и нормативов численности, проектные данные, опыт передовых предприятий.

Относительная экономия численности в результате специализации производства и расширения объема кооперированных поставок определяется с учетом увеличения удельного веса покупных изделий и полуфабрикатов в объеме продукции по формуле:

, (15)

где КП_баз, КП_пл - удельный вес кооперированных поставок, соответственно в базисном и плановом периодах,%;

Q_пл - объем производства в плановом периоде, руб.;

ПТ_баз - выработка на одного работающего в базисном периоде, руб.

Экономия численности работающих за счет изменения количества рабочих дней в плановом периоде (Э_раб.д) (длительности отпусков, совпадение общих выходных дней с праздничными, уменьшение невыходов по болезни и с разрешения администрации, ликвидация прогулов) определяется по формуле:

, (16)

где Ф_баз, Ф_пл - число рабочих дней одного рабочего, соответственно в базисном и плановом периодах, дней;

У_раб - удельный вес рабочих в общей численности работающих, %.

Относительная экономия численности за счет сокращения внутрисменных потерь рабочего времени (Э_вн.п) определяется по формуле:

, (17)

где П_баз, П_пл - внутрисменные потери рабочего времени соответственно в базисном и плановом периодах, %.

Экономия численности за счет сокращения потерь от брака в производстве (Э_п.б.) определяется по формуле:

, (18)

где Б_баз, Б_пл - потери от брака в процентах к себестоимости продукции соответственно в базисном и плановом периодах, %;

- численность основных рабочих в базисном периоде, чел.

Относительная экономия рабочей силы за счет снижения численности рабочих, не выполняющих нормы выработки (Э_н.в.), рассчитываются по формуле:

, (19)

где П_раб.н -плановое повышение уровня выполнения норм выработки группой рабочих, не выполняющих нормы выработки, %;

У_р.-с.н - удельный вес группы рабочих-сдельщиков, не выполняющих нормы выработки, в общей численности рабочих, %;

0,5 - коэффициент повышения уровня выполнения норм, происходящего на протяжении всего планируемого периода.

Экономия численности за счет изменения объема производства (Э_Q) определяется по формуле:

, (20)

гдеЭ_Q -экономия численности за счет изменения объема производства, чел.;

Р_о - темп роста объема производства, % ;

Р_ч - темп роста численности работающих (кроме основных рабочих), %.

При расчете роста производительности труда на плановый период учитывается дополнительная экономия численности, которая будет получена от мероприятий, внедренных в предшествующем периоде, но не давших полного эффекта.

Для обоснования плана по росту производительности труда на предприятии необходимо учитывать стратегию предприятия, а также влияние тех факторов, которые непосредственно связаны с трудовыми усилиями коллектива. Они должны найти свое отражение в плане технического развития предприятия.

Величину прироста производительности труда по каждому фактору в отдельности (ПТ_ф) можно определить по формулам:

, (21)

, (22)

где Э - экономия численности, исчисленная по всем факторам, чел.;

Э_ф - экономия численности работающих по отдельному фактору, чел.;

ПТ - общий прирост производительности труда по всей совокупности факторов, %.

Удельный вес отдельного фактора в общем, росте производительности труда (У_ф) определяется по формуле:

. (23)

Общий прирост производительности труда равен сумме прироста по всем факторам.

Таким образом, планирование производительности труда методом прямого счета осуществляется путем деления планируемого объема производства (или объема продаж) на плановую среднесписочную численность работников предприятия. При этом сравниваются выработки планового и базисного периодов. Задача этого метода сводится к планированию объема производства (объема продаж) и численности работающих.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеенко, А. Мотивация и системный фактор [Текст] / А. Авдеенко// Управление персоналом. 2011. №10. С. 41-47.

2. Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст]: учебник/ К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. 496 с.

3. Базаров, Т.Ю.Управление персоналом [Текст]: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. М.: ЮНИТИ, 2012. 560 с.

4. Бершидский, Л. Люди, которые правильно мотивированы, не нуждаются в управлении [Электронный ресурс] / Л. Бершидский// Управление персоналом. 2014. №4. С. 6-13.

5. Бурмистрова, Л.М. Финансы организаций (предприятий) [Текст]: учебное пособие/ Л.М. Бурмистрова. М.: ИНФРА-М, 2013. 240 с.

6. Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст]: учебник/ М.И. Бухалков. М.: Инфра-М, 2013. 368 с.

7. Волгин, Н.А. Доходы работника и результативность производства (проблемы, реалии, перспективы) [Текст]: учебник/ Волгин, Н.А, Николаев С.В.. М.: Универизм, 2012. 274 с.

8. Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации [Текст]: учебник/ И.Б. Дуракова. М.: Инфра-М, 2012. 365 с.

9. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебник/ А.П. Егоршин. Н.Новгород, 2012. 607 с.

10.Зайцева, Т.В. Управление персоналом [Текст]: учебник/ Т.В. Зайцева. М.: Инфра-М, 2013. 336 с.

11. Ибрагимова Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений // Справочник по управлению персоналом. 2013. № 10. С. 21-30.

12. Ивасенко, А.Г., Финансы организаций (предприятий)[Текст]: учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова. М.: КНОРУС, 2011. 208 с.

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник/ А.Я. Кибанов. М.: Инфра-М, 2013. 625 с.

14. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник/ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. М.: Проспект, 2012. 424 с.

15. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом [Текст]: учебник/ А.И. Кочеткова - М.: ТЕИС, 2011. 498 с.

16. Кротова, Н.В. Управление персоналом [Текст]: учебник/ Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. М.: Финансы и статистика, 2012. 320 с.

17. Кузнецов, В.И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ В.И. Кузнецов. М.: МЭСИ, 2011. 105 с.

18. Лапуста, М.Г. Финансы организаций (предприятий) [Текст]: учебник/ М.Г. Лапуста, Т.Ю. Мазурина, Л.Г. Скамай. М.: ИНФРА-М, 2012. 575 с.

19. Литвинюк, А.А. Управление персоналом [Текст]: учебник/ А.А. Литвенюк. М.: Юрайт, 2012. 448 с.

20. Лукашевич, В.П. Основы управления персоналом [Текст]: учебник/ В.П. Лукашевич. М.: КНОРУС, 2013. 272 с.

21. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации [Электронный ресурс] / М.И. Магура // Управление персоналом. 2014. № 7. с. 40-49.

22. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие Е.В. Маслов.М.: Инфра-М, 2008. 312 с.

23.Михнев, И.Н. Персонал предприятия: кто и как управляет [Электронный ресурс] / И.Н. Михнев// Экономика и жизнь. 2014. №21.С. 2-3.

...