Амбициозный менеджмент как важный компонент достижения цели на примере ТОО Компания "БТЭнергоэлектромонтаж"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет имени академика З. Алдамжар

Специальность 050510 - «Государственное и местное управления»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему:

Амбициозный менеджмент как важный компонент достижения цели на примере ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж

Выполнил С.Е. Кауметов

Научный руководитель

Г.Н. Юльчиева

Костанай 2011



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления амбициозного менеджмента

1.1 Понятие и назначение амбициозного менеджмента

1.2 Управление человеческими ресурсами - технология кадрового менеджмента

1.3 Возможности достижения цели при применении амбициозного менеджмента

2. Комплексный анализ деятельности ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж»

2.1 Характеристика деятельности организации ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж»

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

3. Разработка стратегии развития предприятия при внедрении амбициозного менеджмента и оптимизации управленческих решений на предприятии

3.1 Оценка данных для разработки стратегии: конкурентный анализ отрасли

3.2 Расчёт эффективности осуществления стратегических мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В последнее время возросло значение амбициозного менеджмента и оптимизированного стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться. Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Актуальность данной темы дипломного проектирования объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.

В последние десятилетия проблемы управления персоналом достаточно хорошо освещены в современной специальной литературе ввиду ее актуальности для активно развивающихся бывших стран СНГ. Проблемам организации системы управления на предприятии в современной науке посвящены работы следующих ученых: И. Бетеля, О.С. Виханского, Н.А. Волгина, М. Вудкока, М.В. Грачева, И.Н. Герчикова, Д. Гелбрейта, А.Н. Исаенко, Ж. Иеннекерса, А.И. Китова, П.А. Крхно, И.Д. Ладанова, В.В. Лукашевича, М. Мескона, А.А. Модина, Н.К. Маусовой, А.И. Наумова, Ф.И. Шахматова, В.М. Шепеля, П. Хеше, Якокки Ли и многих других. Однако, следует подчеркнуть, что большая часть специальной литературы обращена к проблемам управления персоналом на производстве.

Амбициозный менеджмент в виде особого вида деятельности в сфере производства в наибольшей мере исследован в трудах Р.А. Браймера, С. Медлика, Х. Инграма, Л.С. Бумера, Ф. Котлера, Д. Фуллера, Д.Х. Акика, Л.С. Фентона, Н.А. Фоулера, Дж. Уокера, Г.А. Бондаренко, Ю.Ф. Волкова, В.А. Квартальнова, Г.А. Гапаряна, С.С. Скобкина и некоторых других ученых. Но и в указанных исследованиях нет решений по развитию региональных производственных предприятий и применения в них амбициозного менеджмента. Труды этих ученых не адаптированы к рынку Казахстана и ориентированы по своим результатам строго на тот национальный рынок страны, гражданами которой они являются.

Недостаток научных исследований в Казахстане в области анализа специфики функционирования менеджмента на национальном рынке, а также отсутствие полноценных исследований в области поиска путей повышения конкурентоспособности и эффективности управления рыночной индустрией и кадрами в национальных условиях Республики Казахстан и отдельных ее предприятий путем трансферта передовых достижений мирового опыта хозяйствования в данную сферу экономики нашей страны послужили основой выбора темы исследования и определения ее актуальности.

Проблема исследования - объективная необходимость оптимизации системы управления персоналом отечественных предприятий, с одной стороны, и отсутствие специальной технологии оптимизации данной системы с учетом отраслевой специфики - с другой стороны.

Целью дипломной работы является проект усовершенствования системы управления кадрами на предприятии в рыночных условиях Республики Казахстан.

Данная цель достигается за счет решения следующих задач:

- охарактеризовать особенности предприятия как объекта управленческой деятельности;

- определить современные управленческие технологии и их использование в практике управления отдельно взятым предприятием.

- провести исследования применяемых методов управления на анализируемом предприятии;

- проанализировать систему управления персоналом предприятия, выявить достоинства и недостатки;

- разработать проект рекомендаций по совершенствованю системы управления персоналом в данном учреждении и осуществить его внедрение в практику.

Объект исследования - Компания ТОО БТ «Энергоэлектроментаж» г. Костаная, Республика Казахстан.

Предмет исследования - система управления кадровыми ресурсами при внедрении амбициозного менеджмента, как компонента достижения цели.

Методы исследования:

а) теоретические методы - системный и экспериментальный анализ, сравнительный, логический, причинно-следственных связей, конструктивных оценок, теории принятия решений, функционального анализа и др.

б) экспериментальные методы - метод проблемно-целевого анализа, метод социологических исследований (контент-анализ, наблюдение опрос, интервью и др.), метод социокультурного проектирования.

Гипотеза: Совершенствование системы управления кадрами в компании находится в прямой зависимости от степени учета следующих факторов:

- особенностей системы менеджмента в данном виде бизнеса бизнесе;

- анализа текущего состояния бизнеса в современных условиях Республики Казахстан;

- выявление и изучение всех видов потребностей и мотивов персонала компании;

- количественного и качественного состава кадровых ресурсов предприятия.

Ключевые понятия темы исследования таковы:

система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками учреждения;

субъекты управления (элемент системы управления персоналом) - руководители различного уровня;

процессы управления (элемент системы управления персоналом) - технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед организацией;

объекты управления (элемент системы управления персоналом) - сотрудники учреждения (персонал);

метод управления это совокупность (система) управленческих приемов, способствующих обеспечению высокой эффективности деятельности организации;

оценка системы управления персоналом качественный проблемно-целевой анализ управленческой ситуации в организации;

проектирование оптимальной системы управления персоналом гостиничного учреждения - проектирование в области совершенствования управления кадрами, состоящее в разработке и реализации комплекса мер по переходу от существующего состояния к целевому.

Структура диплома состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Данная работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса Компания ТОО «БТ Энергоэлектромонтаж». С 2008 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.

В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования менеджмента предприятия. Показано назначение стратегии развития предприятия. Подробно освящены этапы и виды стратегического планирования и рассмотрена общая структура стратегического плана

Во второй главе дан анализ и характеристика организация управления Компанией ТОО «БТ Энергоэлектромонтаж», проведен финансово-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившееся положение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия.

Третья глава посвящена путям решения выявленных проблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы. Рассмотрена разработка новой стратегии развития предприятия, расширение предоставляемых предприятием услуг, конкурентный анализ отрасли. Выход на новые рынки с новым видом услуг. А также произведён расчёт эффективности внедрения разработанной руководством предприятия стратегии.

Применение принципов амбициозного менеджмента в компании заключается в правильном построении стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики сводится к поиску эффективных путей выполнения поставленных целей и задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Предприятие должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное - определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления амбициозного менеджмента

1.1 Понятие и назначение амбициозного менеджмента

В данном разделе современные управленческие технологии и их использование в практике управления предприятий.

Для успешного функционирования любого вида предприятия важны все ресурсы: сырье, основной капитал, труд (качество и профессионализм персонал компании), а также информация, поступающая из всех возможных источников. Особое значение для любого вида предприятия играет их месторасположение. Умелое управление трудом становится главным фактором результата деятельности любого вида предприятия.

Поэтому процесс управления, как осознанный процесс, имеет ряд особенностей:

1. Это процесс, осуществляемый во времени и пространстве.

2. Это сознательный и целенаправленный процесс, осуществляемый и воспринимаемый как система, как комплекс разнообразных действий, проводимых по этапам и одновременно.

3. Данный процесс сопровождается постановкой цели, анализом и определенными результатами.

4. При его осуществлении можно давать оценки в виде количественных и качественных характеристик.

5. Это процесс воздействия людей на людей, от результатов действия которых зависит качество использования всех других ресурсов общества.

Процессы управления направлены на различные виды деятельности людей. Из них выделяется менеджмент как целенаправленное управление для получения экономического дохода и в этом отличие менеджмента от других форм управления.

Менеджмент всегда сориентирован на конкретные функции, многосторонний анализ трудовой ситуации, творческий подход к любой работе, производимой с одной главной целью - получение прибыли. Основные функции управления в зарубежной литературе сокращенно записываются POSDCORB, что означает: planing (планирование), organizing (организация), staffing (подбор персонала), directing (директорство, начальство, воздействие как управление), coordinating (координация), reporting (отчетность), budgeting (составление бюджета). Если значения данных слов по своей сущности обозначить по-русски, то первая и последняя функции могут быть объединены одной сутью - «планирование», со второй по четвертую - словом «организация» с учетом того, что на людей еще надо уметь воздействовать (директорствовать) и предпоследняя функция относится к контрольным действиям 3.

Если методы управления классифицировать по их главным характеристикам (способам разработки стимуляторов), то их можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1).

Одновременно стиль управления в совокупности с сочетанием выбранных методов управления создают ту особую психологическую среду трудового коллектива, в которой работник может чувствовать себя комфортно или нет, стараться работать эффективно или создавать вокруг себя атмосферу ИБД (имитация бурной деятельности), удачно участвовать в создании имиджа фирмы или относится к этому процессу равнодушно. Выбранный комплекс управляющих воздействий в процессе управления во многом зависит от знаний, наработанного опыта, в том числе и отрицательного профессионализма и личных психологических характеристик и личных психологических характеристик и ценностей менеджеров.

Наиболее важными показателями для эффективности менеджмента и повышения конкурентоспособности является отношение линейных менеджеров (супервайзеров, начальников отделов, цехов, участков) к своим подчиненным и окружающим людям, так как чаще всего они, а не генеральские менеджеры формируют психологический климат в трудовом коллективе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Классификация методов управления кадровым ресурсом

Более того, зарубежные и отечественные специалисты отмечают, что в тех организациях, где высокая заработная плата чаще всего руководители в виде стиля управления выбирают открытые и честные отношения, а там, где низкая - преобладают интриги, доносительство, ложь по отношению друг к другу, зависть, нечестная конкуренция и т.п.

Следовательно, стиль управления формируется не только отношением руководителя к коллективу, но и его умением быть самому честным, справедливым, понимающим значение каждого сотрудника в трудовом процессе, умеющим уважать и ценить любого, кто трудиться в его организации, то есть служить примером для всех работников во взаимоотношениях между людьми и быть главным фактором создания на своем предприятии конкретной организационной культуры.

Избежать возникновение недостатков в управлении или ликвидировать их можно лишь тогда, когда управление трудом на предприятии носит стратегический характер и проявляется в виде конкретного плана работы с кадрами. В большинстве фирм и компаний нашей страны планируется лишь штат, вакансии и уровень оплаты в соответствии с функциями работников, но не более того.

Одновременно мировой опыт достижения рыночного успеха однозначно доказал, что без стратегического планирования всех направлений действий в условиях рынка выжить нельзя, так как именно процесс планирования не только позволяет проанализировать реальные возможности всех имеющихся у предприятия ресурсов, но и определить их возможности для развития будущих перспектив.

Исходя из мирового опыта развития наиболее успешных зарубежных фирм, компаний и международных корпораций можно выделить определенные способы создания кадровой стратегии.

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высоконкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы, путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала предприятия. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление таких планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

В основу подобного планирования должны закладываться модели компетентности.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух намерениях:

1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух намерений достигается деятельной и целостной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

Этот компонент стратегии управления кадрами раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать конкретный путь, необходимо иметь ясный образ будущего. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиция на рынке организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления ее функционирования и развития.

Реализация этих направлений в условиях конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы - чрезвычайно сложная задача.

В связи с этим система, корпоративного кадрового менеджмента должна интегрировать в себе такие технологии, как:

управление репутацией как инструмента повышения морального авторитета (моральный капитал) и создание имиджа фирмы;

психологических контекстов как средства расширения укрепления социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);

организационного улучшения всех видов работ и повышение квалификации как методической базы для освоения форм инновационного в виде непрерывного образования (культурный капитал);

разработку и применение моделей компетентности в развитии кадрового потенциала (результативный человеческий капитал).

Ключевым элементом в кадровом менеджменте является сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

- последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем - в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: в виде следующих функций - попечитель, специалист по трудовым контрактам, архитектор кадрового потенциала;

- организационная интеграция (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

- высокий уровень ответственности всех работников предприятия подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

- высокое качество работы и ее результатов, создание хороших условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также подбор высокопрофессиональной рабочей силы или обучение своих кадров для нужного уровня.

Эти целевые установки можно рассматривать как основу совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

1.2 Управление человеческими ресурсами - технология кадрового менеджмента

Конец XX в. и начало ХХI в. ознаменовались начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом -- к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд в работниках на потребности самой организации в психологически подготовленной рабочей силе, когда приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест и умением работников контактировать между собой и клиентами, а не существующим кадровым и профессиональным потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического направления делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной коммуникационной политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические_, построенные на персональном подходе к каждому сотруднику.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий его труда. В связи с этим мотивационная компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современного предприятия или компании.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности и поддержки работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет стимулирования инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем и совместного поиска путей их решения. Она требует уважения к работнику, исходя из следующих подходов:

Стратегические намерения - миссия специалиста по, человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде состоит в умении наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, призванные устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. При этом предприятие должно помогать расти своим работникам.

Стратегические направления -- компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей предприятия в виде подготовки общего из него плана, где отдельным разделом должен стать планом развития кадрового менеджмента, а также разработка и освоение новой кадровой технологии -- управление движением и ростом человеческого капитала.

Одной из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне является создание концепции «Анализа человеческих ресурсов» - АЧР (Human Resources Accounting) предложенной Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Учитывая, что любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования, для оценки труда необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам понять, как можно использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая ранее и ныне система учета труда не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста -- как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде, и не известно какой приносящий эффект в перспективе.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимыми для принятия конкретных решений;

3) стимулировать руководителей к мыслям о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать и от которых может прийти наибольший доход в компанию или страну. Следовательно, создание системы АЧР можно рассматривать как процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

Работа с персоналом. При отборе персонала путем создания системы АЧР надо улучшить процесс планирования потребности в персонале, планировать бюджет приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволить менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу. Для этого надо заранее определить те качества, которыми должен обладать работник и включить их в индивидуальный трудовой контракт.

АЧР может облегчить принятие решение, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать-или-купить» в производственной сфере.

Следующим разделом АЧР должен быть раздел расстановки кадров.

Расстановка персонала -- это процесс распределения между людьми различных организационных ролей (функций) задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные:

1) производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека),

2) развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности)

3) индивидуальное удовлетворение (уровень мотивации) самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю в денежной форме.

Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров путем решения проблемы удержания персонала.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала Уход ценных (высокопрофессиональных) людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и вложенные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня мотивации человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать более эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема охранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести кадров, но и с сохранением ими повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике практически повсеместно уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через показатели текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

*текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

* уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который может быть выражен в денежной форме.

АЧР дает возможность обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность понять тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Для исключения данного недостатка в систему АЧР надо включить раздел «Оценка удовлетворенности работников своим трудом и его вклада в организацию».

Создание системы анализа результатов вознаграждения как процесса оценки персонала, который является, по сути, суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, анкеты, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. определение работника для организации должно обеспечить менеджеров пониманием значения отдельных людей для предприятия и уровня их запросов к условиям удовлетворения своим трудом. Такие оценки могут дать информацию для разработки лучших стимуляторов людей к труду. Но для этого менеджер должен обладать точными данными об индивидуальной ценности работника, выраженными в денежных единицах, а также иметь возможность влиять на политику вознаграждения, для того, чтобы попытаться связать заработную плату и личный вклад каждого работника в свою организацию.

Управление персонала в виде процесса использования труда работников для достижения целей организации на основе АЧР могло бы создать общую систему координат на предприятии для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом для поиска путей оптимизации стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации по сравнению с ростом ее доходов (в прямом денежном выражении).

1.3 Возможности достижения цели при применении амбициозного менеджмента

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [5]

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. [10]

Отсутствие стратегического управления выражается, прежде всего, в следующих двух формах:

1. Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение вообще не будет меняться или в нем не будет происходить качественных изменений. Предпринимается попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно долгосрочной перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Но это не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния на долгие годы.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

2. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не может достичь целей, так как их достижение целиком и полностью зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.

В целом, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат. [14]

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. [16]

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [21]

Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения (общая среда);

непосредственного окружения (рабочая среда);

внутренней среды организации. [21]

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Непосредственное окружение - это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты - потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во - вторых, к элементам непосредственного окружения относятся конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и тому подобные, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. [24]

Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. [26]

Важным шагом является определение миссии предприятия, она несёт в себе сущность предприятия, конкретизирует сферу деятельности и направление деятельности предприятия, которую будет осуществлять фирма на протяжении долгого времени.

При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто для них эта миссия кажется очевидной. Для многих мелких фирм и частных предпринимателей миссия заключается в получении прибыли. Но необходимо в этом случае отметить, что прибыль для предприятия представляет собой полностью внутреннюю проблему. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть успеха, которого должна добиться организация.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выработка стратегии достижения поставленных целей

Процесс выработки стратегии является сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении должна развиваться организация, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия (в общем виде) - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии можно разделить на 3 этапа определения стратегического положения предприятия по отдельным факторам:

1. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

2. определение стратегических альтернатив;

3. выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам предприятия. [28]

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив. [31]

Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

К стратегиям роста относятся:

1. Стратегии концентрированного роста - увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. Здесь организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. [32]

2. Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

...