Таблица 11

Анализ показателей финансовой устойчивости* ТОО «БТ Энергоэлектромонтаж»

Показатели	2009 год	2010 год	Изменения (+, -)
1	2	3	4
1. Имущество предприятия, тенге	207 321	360 647	-153 326
2. Собственные средства, тенге	12 000	12 000	0
3. Заемные средства, всего, тенге	195 321	348 647	-153 326
4. Долгосрочные обязательства, тенге	0	0	0
- долгосрочные кредиты и займы, тенге	0	0	0
5. Краткосрочные обязательства, тенге	195 321	348 647	-153 326
- краткосрочные кредиты и займы, тенге	195 321	348 647	-153 326
- кредиторская задолженность, тенге	0	0	0
6. Внеоборотные активы, тенге	27 066	47 000	-19 934
- основные средства, тенге	27 066	47 000	-19 934
7. Оборотные активы, тенге	4 581	8 000	-3 419
- запасы, тенге	0	0	0
- денежные средства, тенге	4 581	8 000	-3 419
- краткосрочные финансовые вложения, тенге	0	0	0
8. Коэффициент автономии	0,06	0,03	-0,03
9. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	16,28	29,05	+12,77
10. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	0,169	0,170	+0,001
11. Коэффициент маневренности	-1,26	-2,92	-1,66
12. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	0	0	0
13. Коэффициент имущества производственного назначения	0,1306	0,1303	-0,0003
14. Коэффициент стоимости основных средств в имуществе	0,1306	0,1303	-0,0003
15. Коэффициент стоимости материальных оборотных средств в имуществе	0	0	0
16. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат	-0,11	-0,08	-0,03
17. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0	0	0
18. Коэффициент краткосрочной задолженности	1	1	0
19. Коэффициент кредиторской задолженности	0	0	0

*Источник: составлено автором по данным финансовой отчетности

По данным, представленным в таблице, можно сделать вывод о том, что зависимость предприятия от внешних заёмных источников крайне высока. Коэффициент автономии оказался значительно ниже допустимых норм. К тому же, к концу 2010 года можно наблюдать спад этого показателя на 0,03.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств за оба анализируемых года также не вписывается в нормативы.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в 2009 году был равен 0,169, в 2010 году 0,170, т.е., вырос всего на 0,001.

Коэффициент манёвренности имеет отрицательное значение как 2009, так и в 2010 году, что говорит о том, что предприятие не может мобильно распоряжаться своими средствами.

Нулевое значение в 2009 в 2010 году имеет коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками.

Коэффициент имущества производственного значения в 2009 году был ниже нормы (0,1306), а в 2010 году еще упал на 0,0003, и стал равен 0,1303, что совершенно не соответствует нормативным показателям.

Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат, несмотря на незначительный рост к 2010 году, имеет отрицательное значение как в 2009, так и в 2010 году.

Остальные показатели равны нулю.

По результатам анализа можно сделать вывод, что за период с 2009 года по 2010 год финансовое положение предприятия осталось неизменно нестабильным, незначительно улучшившись по одним показателям, и ухудшившись по другим.

Анализ ликвидности баланса и финансовых коэффициентов

Под ликвидностью хозяйственного субъекта понимается его способность быстро погашать свою задолженность. Для проведения анализа ликвидности баланса, все активы и пассивы предприятия формируются в 4 группы. Активы - по снижению возможности их быстрой реализации, а пассивы - по степени срочности их оплаты.

Актив:

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства и ценные бумаги;

А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и другие активы;

А3 - медленно реализуемые активы - статьи II раздела актива за исключением расходов будущих периодов за 2010 год и II раздела по 218 код за 2010 год;

А4 - трудно реализуемые активы - статьи I раздела.

Пассив:

П1 - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность;

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заёмные средства;

П3 - долгосрочные и среднесрочные пассивы - долгосрочные кредиты и займы;

П4 - постоянные пассивы - статьи I раздела за 2009 год и IV раздела пассива за 2010 год и расходы будущих периодов.

Результаты расчёта ликвидности представлены в таблице 12.

Таблица 12

Анализ ликвидности баланса* ТОО «БТ Энергоэлектромонтаж»

Показатели	2009 год	2010 год
1. Наиболее ликвидные активы	4 581	8 000
2. Быстро реализуемые активы	0	0
3. Медленно реализуемые активы	0	0
4. Трудно реализуемые активы	27 066	47 000
1. Наиболее срочные обязательства	0	0
2. Краткосрочные пассивы	195 321	348 647
3. Долгосрочные пассивы	0	0
4. Постоянные пассивы	- 40 026	- 106 000

*Источник: составлено автором по данным бухгалтерского баланса

2009 год 2010 год

А1 > П1 А1 > П1

А2 < П2 А2 < П2

А3 = П3 А3 = П3

А4 > П4 А4 > П4

Исходя из проведённого анализа, можно сделать вывод, что баланс предприятия не является ликвидным.

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность предприятия. Сопоставление же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности предприятия на данный отрезок времени. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе будущих поступлений и платежей.

Возвращаясь к проведённому анализу, можно сделать вывод, что на ближайший отрезок времени предприятие не является платёжеспособным ни в 2009, ни в 2010 году, однако в дальнейшем у него есть возможность стать платёжеспособным. Степень превращения текущих активов в денежную наличность неодинакова. Поэтому исчисляют три относительных показателя ликвидности.

Первый показатель - коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности, который показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Рекомендуемое значение показателя от 0,15 до 0,25.

Второй показатель - коэффициент срочной ликвидности. Рекомендуемое значение от 0,5 до 0,8. Низкое значение указывает на необходимость систематической работы с дебиторами, чтобы обеспечить преобразование дебиторской задолженности в денежные средства.

Третий показатель ликвидности - коэффициент покрытия или текущей ликвидности, который указывает на достаточность оборотных средств у предприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств. Также характеризует запас финансовой прочности вследствие превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами. Рекомендуемое значение показателя от 1 до 2.

Исчисление трех различных показателей ликвидности не случайно. Дело в том, что каждый из них, применяемый в конкретном случае, дает картину устойчивости финансового положения, которая интересует конкретного потребителя информации. Например, для поставщика сырья, материалов и услуг большой интерес представляет первый показатель, для банка, кредитующего данное предприятие - второй, а для держателя акций и облигаций - третий. Расчёты приведены в таблице 13

Таблица 13

Анализ показателей ликвидности* ТОО «БТ Энергоэлектромонтаж»

Наименование показателей	2009 год	2010 год	Изменения (+, -)
1	2	3	4
1. Краткосрочные финансовые вложения.	0	0	0
2. Денежные средства	4 581	8 000	-3 419
3. Дебиторская задолженность	0	0	0
4. Запасы товарно-материальных ценностей	0	0	0
5. Краткосрочные обязательства	195 321	348 647	-153 326
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,03	+0,01
7. Коэффициент срочной ликвидности	0,02	0,03	+0,01
8. Коэффициент текущей ликвидности	0,02	0,03	+0,01



*Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности

Результаты анализа подтверждают вывод о том, что предприятие на протяжении анализируемого периода оставалось в кризисном положении. Все рассчитываемые коэффициенты как в 2009, так и в 2010 году оказались ниже допустимого значения. Не смотря на то, что к 2010 году все значения увеличились на 0,01, их значения не доходят до допустимого минимума. Это означает, что не в 2009 году, не в 2010 году предприятие не было платёжеспособно.

В целом, хоть и очень медленными шагами, платёжеспособность предприятия улучшается как на краткосрочную, среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу.

Оценка рентабельности предприятия

Оценка рентабельности производится с помощью следующих показателей:

1. Чистая рентабельность предприятия - этот показатель характеризует экономическую рентабельность всего используемого капитала.

2. Чистая рентабельность собственного капитала - характеризует финансовую рентабельность.

Оценка эффективности управления производится с помощью показателей общей рентабельности продаж и чистой рентабельности продаж.

Оценка деловой активности производится такими показателями как:

1. Общая фондоотдача;

2. Отдача основных производственных средств и нематериальных активов;

3. Оборачиваемость всех оборотных активов;

4. Оборачиваемость запасов;

5. Оборачиваемость дебиторской задолженности;

6. Оборачиваемость банковских активов;

7. Оборот к собственному капиталу.

Результаты расчётов представлены в таблице 14

Таблица 14

Показатели рентабельности предприятия ТОО «БТ Энергоэлектромонтаж»

Показатели	Ед. изм.	2009 год	2010 год	Изменение
				Абсолютн.	%
1	2	3	4	5	6
Среднегодовая стоимость имущества	тенге	26 223	52 721,5	26498,5	101,05
Средняя величина собственного капитала	тенге	12 000	96 274	0	0,00
Средняя стоимость основных производственных средств и нематериальных активов	тенге	28 148	37 033	8 885	131,56
Средняя стоимость оборотных активов	тенге	37 923	6 290	-31 633	-83,41
Средняя стоимость запасов	тенге	0	0	0	0
Средняя величина дебиторской задолженности	тенге	1 369,5	0	-1 369,5	-100
Средняя величина свободных денежных средств и ценных бумаг	тенге	20 873,5	6 290,5	-14 582,3	-69,86
Выручка (оборот)	тенге	1 827 211	1011 610,8	-815 600,2	-44,64
Балансовая прибыль	тенге	355453,34	199011,8	-156 441,54	-44,01
Общая рентабельность предпр.	%	13,55	3,77	-9,78	72,18
Чистая рентабельность предпр.	%	-1,94	-2,26	-0,32	-17,01
Чистая рентабельность собственного капитала	%	-4,24	-9,96	-5,72	-134,73
Общая рентабельность продаж	%	19,45	19,67	0,22	1,13
Чистая рентабельность продаж	%	-2,79	-11,82	-9,03	-326,16
Фондоотдача	%	69,67	19,18	-50,49	-72,46
Отдача основных производственных средств и нематериальных активов	%	64,91	27,31	-37,59	-57,92
Оборачиваемость оборотных активов	Отн.	48,18	160,82	112,64	218,27
Оборачиваемость запасов	Отн.	0	0	0	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности	Отн.	1 334,22	0	-1 334,22	-100
Оборачиваемость банковских активов	Отн.	87,54	160,82	73,28	83,09
Оборот к собственному капиталу	Отн.	152,27	84,3	-67,97	-44,64

*Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности

Таким образом, к 2010 году общая рентабельность предприятия снизилась на 9,78%, в то время как чистая рентабельность предприятия и собственного капитала снизилась на 0,32% и 53,72% соответственно. Фондоотдача снизилась на 50,49%. Показатель оборачиваемости оборотных активов к 2010 году вырос на 112%, а оборачиваемость собственного капитала упала на 67,97% и оборачиваемость дебиторской задолженности снизилась на 100%. Показатели рентабельности продаж резко ухудшились, и в особенности чистая рентабельность продаж - снижение на 326,16%, в то время как общая рентабельность продаж к 2010 году увеличилась на 1,13% по отношению к 2009 году.

Проанализировав основные финансовые показатели компании, а так же оценив ее текущее положение на рынке, можно сделать следующие выводы:

- По приведённым сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг

- Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. В данном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмных средств. По сути дела, финансовое положение фирмы является предкризисным, и для того, чтобы выйти из такого положения, руководству фирмы необходимо воспользоваться дополнительными долгосрочными кредитами.

- Объём от реализации услуг на конец 2010 года снизился на 44,64% по сравнению с 2009 годом.

- Вследствие этого и уменьшения численности персонала, среднегодовая производительность труда также снизилась в 2010 году на 40,68% по сравнению с предыдущим 2009 годом.

- Выручка от реализации так же, как и объём от реализации услуг в 2010 году снизилась на 44,64% в сравнении с 2009 годом и составила 843 009 тенге.

- По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги.

- Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.



3. Разработка стратегии развития предприятия при внедрении амбизиозного менеджмента и оптимизации управленческих решений на предприятии

3.1 Оценка данных для разработки стратегии: конкурентный анализ отрасли

Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде - прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов - экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, так как без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще, и, следовательно, невозможно построить стратегический план.

Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие. Рассматриваемый нами рынок услуг новый, и, возможно, в ближайшем будущем можно ожидать растущий масштаб данного отраслевого рынка. Что касается конкуренции в рассматриваемой нами отрасли, то в полном объёме сложно оценить её на данный момент. Но можно предположить появление потенциально новых конкурентов. Так как сейчас ещё нет предприятий специализирующихся в этой отрасли. Вероятно, что скоро появятся такие фирмы, которые составят конкуренцию предприятию ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» в разработке автоматизированного коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов (АСКУЭР), поступающих на промышленные предприятия.

Удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Таблица 15

Основные характеристики предлагаемых вариантов

	Вариант 1	Вариант 2
Направление стратегии	товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка	товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка
Суть	Диверсификация производства	Перепрофилирование компании
Необходимые мероприятия	- закупка нового оборудования - переобучение персонала - разработка маркетинговой стратегии	- закупка нового оборудования и ПО - повышение квалификации персонала - разработка маркетинговой стратегии
Перспективы развития стратегии	Емкость ранка составляет 75%	Рынок полностью свободен (отсутствие конкурентов)

Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления - сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.

Суть стратегии по первому варианту заключается в том, чтобы открыть новое направление - сборка и монтаж комплектов трансформаторных подстанция. Причем не оставляя нынешний рынок услуг без внимания. Хотя он и на сегодняшний день исчерпал себя, возможно в дальнейшем появятся перспективы развития этого сегмента.

Анализ состояния предприятия необходим, поскольку без качественного анализа невозможно организовать работу, направленную на оздоровление предприятия.

Для реализации этого варианта необходимый объем инвестиций, рассчитанный в таблице 16 будет составлять 1,5 млн. тенге.

Таблица 16

Объем инвестиций, необходимых для реализации варианта 1

направления инвестирования	сумма, млн. тенге
1	2
инвестиции в основной капитал:	1,15
приобретение оборудования	0,8
переобучение персонала	0,2
приобретение лицензии	0,15
прочие инвестиции:	0,35
маркетинг и реклама	0,3
другие расходы	0,05
ИТОГО:	1,5

Для реализации предложенного варианта необходима реализация следующих мероприятий:

- Закупить необходимое оборудование

- Переобучить персонал

- Закупить необходимые материалы

- Разработать и реализовать маркетинговый план

Одним из важнейших мероприятий является грамотная маркетинговая политика. Как уже отмечалось выше, рынок этих услуг занят на 70%. На рынке конкурируют между собой 6 компаний, причем две из них являются бредовыми, и занимают на двоих почти 50% емкости рынка. Поэтому ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» предлагается реализация маркетинговой стратегии, направленной на оптимизацию сбыта с самых первых заказов. Для этого в первую очередь необходимо:

- Размещение рекламы по всем возможным каналам (а именно: телевидение - местные каналы, радио, баннеры, реклама в интернете, нестандартные виды рекламы, акции и т.д.)

- Установление гибкой ценовой политики (в частности цены рекомендуется установить ниже, чем у конкурентов на 10-15%)

- Выполнение работ наивысшего качества, тем самым имея возможность зарекомендовать себя как надежный подрядчик.

Однако, для реализации такой стратегии необходимы значительные капиталовложения. А вероятность успеха сводиться к минимуму. Ведь свободно всего лишь 30% рынка, и не факт, что все эти действия приведет к их полноценному захвату. К тому потребители в большинстве своем, отдают предпочтения бредовым компаниям, работающим в этом направлении 8-10 лет.

Таким образом, возникает необходимость разработки альтернативного варианта стратегии развития компании.

Альтернативной стратегией предприятия ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» является вход на новый рынок услуг с новыми проектами и реализация этих проектов. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по той причине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу.

Анализ состояния предприятия необходим, поскольку без качественного анализа невозможно организовать работу, направленную на оздоровление предприятия.

Проведя анализ состояния предприятия ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» было выявлено, что выручка от реализации услуг в 2010 году упала почти в 2 раза по сравнению с показателями 2009 года, снизилась на 44,68%, как и объём от реализации услуг. Это связано, прежде всего, с тем, что на протяжении двух лет (начиная с середины 2008 года по середину 2010 года) фирма осуществляла основную целенаправленную деятельность по реконструкции котельных Иркутской области, а именно, демонтаж старого и монтаж технологически электрооборудования, систему энергоснабжения, автоматизации и сигнализации. Которые до недавнего времени являлись «проблемными» объектами теплоэнергетики области. И их реконструкция являлась частью областной целевой программы по энергосбережению на 2008-2010 года. И входила в состав реализации Государственной Целевой программы про энергоресурсосбережению. На сегодняшний день эта часть областной программы практически выполнена. Как следствие, можно сказать, что работы в данном направлении для предприятия ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» практически иссякли. При нынешнем положении руководству фирмы пришлось разработать новый стратегический план, который заключается в входе на новый рынок услуг с новыми проектами и реализации этих проектов

Ценовая политика является одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение его стратегических целей.

Для предприятия была выбрана стратегия разработки новых проектов и предоставления нового вида услуг для завоевания новых рынков.

В условиях, когда реализовать избранную стратегию маркетинга без использования активных мер ценообразования нельзя, необходимо определить задачи, решаемые только при помощи управления ценами.

С учетом того, что все заказы на выполнение таких новых проектов и выполнение самих проектов поступают через Москву, так как московская фирма является Генеральным подрядчиком таких работ, а если быть точнее, то посредником на выполнение АСКУЭР для ряда производственных предприятий. На данный момент только западной части Казахстане. В случае если такие заказы принялись выполнять столичные фирмы, то и стоимость выполнения таких работ превышала бы предложенную стоимость выполнения этих работ анализируемой фирмой. Что не выгодно для непосредственных заказчиков работ. Но так как данный вид услуг новый на рынке, то все заказы проходят через Москву. А сама московская фирма выступает только посредником и это выгодно заказчику, посреднику и для подрядчика работ. В связи с этим, можно сказать, что ценовой стратегией, выбранной предприятием ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» является установление цен несколько ниже, чем у конкурентов.

В процессе реализации разработанной ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» стратегии разработки новых проектов и предоставления нового вида услуг для завоевания новых рынков, предприятие планирует получить увеличение своей доли на данном рынке услуг. А также в результате успешности действующей стратегии увеличить динамику получаемого объёма чистой прибыли.

Сильными сторонами анализируемого предприятия является выполнение работ по значительно меньшим ценам в отличие от столичных фирм. И в силу того, что данный рынок услуг новый, то разработка АСКУЭР предприятием ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» первыми на данном новом рынке услуг, может послужить хорошей рекламой для фирмы. А также разработка такой новой системы может стать новой передовой технологией в Казахстане.

Слабыми сторонами для предприятия является то, что разработка АСКУЭР - новое направление на рынке услуг. И для её разработки требуется множество технической литературы и ГОСТов, а их нет в полном объёме, по той причине, что они только создаются и непосредственно для разработки АСКУЭР. А самое главное то, что заказы на выполнение работ поступают только через посредника.

Предпосылки освоения рынков различных регионов с новым видом услуг

Малое предприятие является наиболее мобильным из всех существующих форм бизнеса. ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» с момента своего образования проводит политику расширения собственных рынков услуг, постоянно внедряя новейшие технологии в свои проекты и на объектах работ, осуществляя попытки выхода на рынки других регионов.

Учитывая накопленный опыт деятельности предприятия на рынках Костанайской области и других регионов, представляется важным и в дальнейшем осуществлять активное движение в этом направлении: осваивать новые технологии, внедрять новые проекты, как на рынке Костанайской области, так и путём освоения рынков других регионов.

В мае 2010 года предприятие приняло участие на торгах по установке технологически нового импортного оборудования по переработке аккумуляторного лома в старом здании бывшего завода в г. Костаная. На данный момент это очень актуально, так как в Казахстане нет аналогичных заводов по переработке аккумуляторов. Планируемые работы непосредственно касаются специфики фирмы, это такие, как выполнение проекта схем электрического подключения и схем оборудования, установка технологического оборудования в цехе, подключение оборудования, автоматизированное управление и запуск оборудования, а также проведение измерений. Но даже притом, что эта работа совпадает со спецификой предприятия и, казалось бы, что подобные работы уже выполнялись, она новая, т.к. предприятию не приходилось выполнять такие проекты, поскольку в Казахстане нет подобных аналогов заводов, а всегда приятно оказаться на рынке услуг первыми.

РАО ЕЭС Казахстане планирует контролировать распределение и поступление электроэнергии в первую очередь на основные производственные мощности страны. Суть этого проекта состоит в том, чтобы создать общую глобальную автоматизированную систему коммерческого учета электроэнергии, которая будет учитывать как общее поступление электрической энергии на большинстве предприятий, так и на отдельно взятое предприятие и считывать эту информацию непосредственно для поставщика энергии. В данный момент техническое задание на разработку АСКУЭР для АО «Казтрансгаз» подписано в г. Астане и направлено обратно для непосредственной работы над созданием системы. Существовала большая сложность составления такого технического задания, поскольку автоматизированный коммерческий учёт электроэнергии только вводится на большинстве промпредприятий или, во всяком случае, модернизируется там, где он уже существует. Но это происходит непосредственно внутри самих предприятиях для перераспределения остаточной электроэнергии для более мелких заводов или других производственных мощностей. Сложность составления разработанного технического задания состояла в том, что эта глобальная система новая и ещё нет даже соответствующих ГОСТов и СНиПов в нужном объёме. Работники столичных институтов только работают над их разработкой, потому что раньше не было необходимости в создании подобной системы.

Общие сведения на создание планируемой системы приведены в таблице 17

Назначение и цели создания системы:

АСКУЭР предназначена для организации автоматизированного коммерческого учета электроэнергии и ресурсов.



Таблица 17

Общие сведения АСКУЭР

N п/п	Перечень общих сведений	Общие сведения
1	2	3
1.	Полное наименование системы	Автоматизированная система коммерческого учета электроэнергии и ресурсов АО «Казтранс газ»
2.	Генеральная проектная организация	АО «Энерпред-Электроникс», г. Астана
5.	Заказчик	АО «Казтранс газ»
6.	Субподрядные проектные организации	ТООКомпания «БТ Энергоэлектромонтаж», г. Костанай
7.	Исходные данные	ТЗ на разработку проекта, ТУ электроснабжающей организации, перечень точек коммерческого учета, однолинейные схемы электроснабжения, схемы применения средств автоматизации и связи технологических объектов АО «Казтранс газ», Информация по опросным листам
8.	Плановые сроки начала, и окончания работ	Согласно календарному плану к договору.
9.	Источник финансирования	План реконструкции и техперевооружения систем энергоснабжения АО «Казтранс газ»

АСКУЭР обеспечивает автоматическое измерение приращений электроэнергии и других необходимых параметров коммерческого учета, сбор результатов измерений и других данных, обработку, хранение и предоставление данных и обеспечивающей информации потребителям информации.

АСКУЭР создается для обеспечения финансовых расчетов на рынке электроэнергии и ресурсов, обслуживаемых данной АСКУЭР.

Критерием достижения цели создания АСКУЭР является получение Заказчиком АСКУЭР Акта приемки системы в постоянную эксплуатацию.

Характеристика объектов автоматизации:

Объектами автоматизации АСКУЭР являются процессы измерений, сбора, обработки и хранения информации, технические средства и организационные мероприятия, необходимые для ведения и обеспечения коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов.

Объекты автоматизации имеют следующие характеристики:

- необходимость выполнения измерений в соответствии с государственными и другими нормативными требованиями;

- территориальная распределённость размещения технических средств;

- коммерческая ответственность за данные, предоставляемые для финансовых расчётов;

- широкий перечень средств измерений, средств связи, способов информационного и организационного взаимодействия;

- потребность в унифицированном взаимодействии объекта автоматизации с внешними управляющими и информационными системами;

- потребность в непрерывном функционировании.

Руководством ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» рекомендуется приступить к работе на воплощение в жизнь такого проекта, как разработка АСКУЭР для АО «Казтранс газ», являющегося началом большого проекта. По завершению выполнения данной работы есть прекрасная перспектива внедрения подобных данному проекту для различных больших и малых производственных предприятий других регионов, который с недавнего времени стал обязательным для всей территории нашей страны и будет внедряться во всех регионах. Такую великолепную возможность внедрения новых технологий в реализации Государственной Целевой программы по энергоресурсосбережению просто нельзя упускать. Для предприятия ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» разработка АСКУЭР это хорошая возможность для расширения видов предоставляемых услуг, выход на новые рынки сбыта услуг других регионов и, конечно, получение хорошей прибыли.

Необходимость в освоении нового вида услуг

Для того, чтобы принять обоснованное решение об освоении новых рынков, руководству фирмы нужно было тщательно взвесить все «за» и «против» такого решения: те последствия, которые оно повлечёт за собой, и возможности, которыми располагает фирма на этих рынках.

Есть ряд предпосылок, опираясь на которые руководство предприятия приняло решение о расширении предоставляемых услуг и выход на рынки других регионов:

Участниками данного сегмента рынка, на котором держится предприятие, являются в первую очередь, МПТП ИТЭ, ООО НПЦ «Новые технологии для коммунальной энергетики», множество мелких и средних фирм и предприятий, а так же различные юридические и физические лица, которые и составляют основную часть потребителей предоставляемых предприятием услуг. Это и государственные, и частные структуры. Дело в том, что ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» изначально создавалось именно для того, чтобы работать в реализации Государственной Целевой программы по энергоресурсосбережению. А если быть точнее, то для того, чтобы в рамках данной целевой программы осуществлять реконструкцию и внедрение новых технологий для множества котельных и других жизненно важных объектов теплоэнергетики Иркутской области, а также множества других объектов, находящихся в ведении МПТП ИТЭ и ИОГУП ЖКХ и планируемых в бюджетах Костанайской области и городского хозяйства. По результатам проделанных работ, можно смело сказать, что предприятие за 2 года утвердилось на данном рынке услуг. Все объекты выполненных работ успешно сданы в эксплуатацию, подписаны соответствующие документы. А сами объекты с установленным на них новым технологическим оборудованием бесперебойно работают. И в дальнейшем, при утверждении в бюджете средств на выполнение новых объектов работ, Заказчики утверждают, что выполнение этих работ будет возложено именно на нашу организацию, и это не может не радовать. Хотя есть и ряд отрицательных моментов:

Во-первых, работать с бюджетными организациями очень сложно, потому что это плановое хозяйство. И прежде чем получить деньги за выполненные работы, вовсе не достаточно выполнить работы. Для этого необходимо сначала составить договор и проектно-сметную документацию на выполняемые работы, которая в обязательном порядке должна пройти экспертизу в Центре независимой экспертизы при Администрации Костанайской области, где проверяют соответствие документов по СНиПам, ГОСТам и другим стандартам, а также по сметным нормам. Затем эта документация возвращается в бюджетную организацию на утверждение. И только после её утверждения можно приступать к объектам работ. А после их выполнения снова составляются новые документы. Такие, как акты технической готовности объектов, а также акты и справки о стоимости выполненных работ по факту. Потом эти документы снова направляются в Центр Независимой экспертизы, а затем в бюджетную организацию - Заказчику. И там создаётся своя комиссия по приёмке объекта в эксплуатацию. После этого все документы подписываются и утверждаются. И в заключении Заказчик перечисляет оплату за выполненные работы на расчётный счёт Подрядчика. В силу того, что в бюджетных организациях движение денежных средств происходит очень медленно, выполнять работы для таких организаций трудно. И к тому же сложность состоит в том, что каждый раз нужно доказывать правильность выполнения работ и оформлять множество соответствующих документов, а на это уходит достаточно большое количество времени.

Во-вторых, в процессе реформирования, (как известно ИОГУП ЖКХ было расформировано) появилось на свет новое предприятие ООО НПЦ «Новые технологии для коммунальной теплоэнергетики», которое было создано непосредственно для реализации Государственной Целевой программы энергоресурсосбережения в данной отрасли. И оно, в свою очередь, так хорошо взялось за «больные точки» нашей области, (в частности за ремонт и реконструкцию старых котельных в области и районах), что зимой 2009-2010г.г. при наступлении нового отопительного сезона в большинстве поселков и бывших «проблемных» районах области не было уже привычной «паники» и отопительный сезон спокойно начался, в отличие от отопительного сезона 2008-2009г.г. В связи с этим, можно сказать, что, конечно же, остались ещё проблемы, но их стало гораздо меньше и они исчисляются в единицах. И теперь уже предприятию нельзя рассчитывать на постоянную занятость непосредственно в этой сфере, так как большинство острых проблем решено и, в основном, осталась только текущая эксплуатация и мелкий ремонт объектов. Получается, что ресурс на данный момент времени можно считать исчерпавшим себя, но это, конечно же, временное явление.

Именно поэтому, руководством фирмы было принято решение об освоении новых видов услуг. Например, таких, как разработка АСКУЭР для АО «Казтрансгаз». АСКУЭР является началом реализации ряда новых проектов по энергоресурсосбережению и станет прорывом на новые рынки сбыта данного вида услуг.

В виду того, что создание глобальной автоматической системы коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов - новый вид деятельности в Казахстане, то, возможно в ближайшем будущем во многих высших учебных заведениях нашей страны будут создаваться новые направления электроэнергетических специальностей. Появятся факультеты с совершенно новой направленностью. Где будут готовить специалистов непосредственно для работы в этой отрасли.

В настоящее время открываются курсы повышения квалификации для перепрофилирования специалистов электроэнергетики по работе в данном направлении. В ближайшем будущем, возможно, начнут поступать заказы в проектные институты для разработки подобных проектов для многих городов Казахстане, где поблизости расположены большие предприятия, так как разработка системы АСКУЭР, в первую очередь, необходима для поставщиков электроэнергии именно на большие производственные предприятия. А впоследствии заказы будут поступать и в электромонтажные организации, которые должны будут произвести монтаж самой системы. А также заказы будут поступать и в другие организации для разработки программного обеспечения системы.

Но в силу того, что эта система в своём окончательном варианте должна быть единой и уже сделаны первые шаги на пути её реализации в жизнь, то можно предположить, что все последующие технические задания на разработку проектов и сами проекты будут подобными и будут создаваться на основе первого проекта. Но конечно, они будут со своими изменениями с учётом индивидуальных строений и коммуникаций тех производств, для которых будет создаваться АСКУЭР.

Данный рынок услуг ещё не развит, а создание АСКУЭР необходимо для всех предприятий страны. Можно предположить, что когда предприятия различных городов придут к решению о создании такой системы, то они, скорее всего, предварительно будут искать и собирать информацию о том, что из себя представляет данная система, существуют ли подобные системы на других предприятиях Казахстане и кто разрабатывал и устанавливал её. И тогда для предприятия ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» возможно появление новых заказов на создание подобных АСКУЭР систем для различных предприятий страны. Это может повести за собой обеспечение такой работой данное предприятие на длительное время, так как производственных предприятий по стране великое множество и всем необходимо будет со временем произвести установку такой системы. Но нельзя рассчитывать на все заказы. По крайней мере, существует такая информация, что предприятия Сибири выполняют различные работы гораздо дешевле столичных фирм, что для Заказчиков работ, конечно же, играет не малую роль. И, учитывая этот факт, можно рассчитывать на некоторую долю заказов от предприятий, которые первоначально обратились в столичные фирмы. И в силу дороговизны услуг столичных фирм от них отказались.

Рассмотрев два варианта стратегии развития компании, проведем их сравнительный анализ.



Таблица 18

Сравнительный анализ рассматриваемых вариантов стратегий развития ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж»

Критерий	Вариант 1	Вариант 2
Стоимость	1,5 млн. тенге	0,9 млн. тенге
Срок окупаемости	3,5 года	9 мес.
Достоинства	Доступность информации о товаре и рынке Сохранение корпоративного духа команды Выход компании на более высокий уровень	Быстрая окупаемость Отсутствие конкурентов Наличие успешного опыта внедрения подобного проекта в других городах
Недостатки	Дороговизна Относительно высокий риск	Неопределенность
Перспективы	Угроза неудачи из за наличия большого числа конкурентов	Возможность занять ведущие позиции на данном сегменте рынка

Сравнивая предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предложенной стратегии. Все эти предположения о возможных будущих конкурентах можно считать вполне реалистичными. Для предприятия ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» поступило предложение на выполнение данного вида работ и, соответственно, предоставлен шанс выйти на этот рынок услуг первыми. Что, конечно, дает огромные возможности для фирмы в будущем стать потенциальным лидером в реализации таких проектов на этом рынке услуг.

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий

В целом можно сделать вывод о том, что потраченные на реализацию проекта затраты должны полностью оправдать себя и к концу 2009 года будет получен достаточный объём прибыли.

С того момента, как была начата разработка данного проекта, предприятием ТОО Компания «БТ Энергоэлектромонтаж» сделано уже не мало. В апреле месяце 2010 была получена предоплата в размере 240 000 тенге. Сума договора составляет 840 000 тенге. О...