Особенности межличностных конфликтов в организации

Помощь предприятию в достижении цели.

Обеспечение предприятия квалифицированными и заинтересованными работниками.

Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

Совершенствование систем мотивации.

Повышение уровня удовлетворенности трудом.

Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

Сохранение благоприятного климата.

Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

Поднятие творческой активности персонала.

Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

Обеспечение кадрами

Эффективное использование кадров

Профессиональное и социальное развитие кадров.

Выработки стратегии персонала.

Итак, какую же систему управления персоналом необходимо предпринять в современных условиях на предприятие. В первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая:

формирование условий труда - качественные условия труда - элемент современной жизни;

новые трудовые отношения - этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика.

развитие социальной инфраструктуры - социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…)

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления: он должен быть обобщен, то есть либо демократический, либо автократический. Модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

Итак, для предприятия необходимо:

Иметь стратегию развития производства и персонала.

Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

Ввести трудовые контракты.

Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии.

Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению развития работника.

Рыночная экономика, демократизация общества, акционирование предприятий привели к радикальным изменениям в структуре управления предприятиями. А это предполагает кардинальную переработку, а фактически создание новых должностных инструкций для всего персонала предприятий.

В условиях высокой конкуренции перед организациями встаёт необходимость работать, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая таким типом экономического поведения, который приспосабливает все стороны деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для руководителя организации - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивировать людей на достижение целей организации можно тремя группами методов управления: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Организационно-распорядительные методы:

Они создают необходимые условия для функционирования организации. Поэтому они логически предшествуют всем остальным. Они базируются на применении законодательства, требовании устава, различных нормативов, должностных инструкций, правилах внутреннего распорядка.

Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно - распорядительного воздействия. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.

К методам распорядительного воздействия относятся различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в организации (вызывают определенные правовые и юридические последствия), приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну.

Экономические методы:

Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы имеют следующие особенности:

1.Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.

2.Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).

3.Они вносят элемент саморегулирования в систему.

4.Самая демократичная форма воздействия на объект.

5.Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.

6.Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.

7.Стратегический характер.

Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов в жизнь применяемых руководством организации это система премирования за результаты труда.

Социально-психологические методы:

Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.

В ООО эти методы представлены не широко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). В ООО социальные методы представлены в следующих формах:

социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, гарантия минимальной заработной платы);

социальные (организация питания работников в столовой организации);

социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

социально-демографические (предоставление отпусков по уходу за ребенком).

Стиль управления - это совокупность приемов и методов руководителя в его повседневной деятельности.

Понятие ''стиль управления'' тесно связано с методами управления. По совокупности методов определяется стиль руководства.

Все стили управления подразделяются на 2 группы:

1.Одномерные стили:

а) Авторитарный

б) Демократический

в) Либеральный

2. Многомерные стили.

Руководителю организации ООО присущи одновременно несколько стилей руководства. Выбор конкретного стиля руководства зависит от конкретной ситуации и важности принимаемого решения. Если вопрос касается обычной повседневной, рутинной работы, решение которого не имеет большого значения для деятельности организации, то руководитель делегирует свои полномочия своим заместителям, следовательно, он использует демократический стиль руководства. Если же вопрос касается финансовых аспектов деятельности и от его решения зависит дальнейшее развитие организации, то в этом случае руководитель прибегает к авторитарному стилю руководства.

Сегодня позицию руководителя предприятия ООО можно отнести и к инновационной модели управления. Руководитель - энергичный новатор и хороший организатор, предан фирме. Он открыт новым идеям и информации, сам их активно ищет и приветствует. Решения чаще принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления. Генерирует большое число идей, готов учитывать мнения других, способен логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстро принимает решения и практическую реализацию новшеств, терпим к неудачам, умеет широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Недостатки и сложности данной управленческой позиции заключаются в том, что зачастую инновационные идеи сложно разрабатывать и внедрять; они встречают сопротивление, как подчиненных, так и вышестоящего руководства (требуются дополнительные силы на объяснения, убеждения и т.п.). Может возникнуть текучесть кадров, т.к. требуются специалисты все более высокой квалификации. Кроме того, требуется постоянное дополнительное финансирование, в том числе на переобучение сотрудников. Не все сотрудники готовы и способны к обучению и переобучению. Инновационная позиция в управлении способствует организационному выживанию в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Следующей особенностью управленческой деятельности является ее коллективистский характер. В ООО отмечается достаточно высокий уровень коллективизма, что выражается в том, что решения часто принимаются коллегиально, высока возможность взаимозаменяемости сотрудников, присутствует постоянная готовность сотрудников работать и в неурочное время, если это необходимо; позитивный психологический климат.

Еще одна особенность управленческой деятельности - ее интеллектуальное содержание. Уровень выработки, принятия и практической реализации управленческих решений на данном предприятие говорит о высоком интеллектуальном содержании ее управленческой деятельности.

О хорошем состоянии такой важнейшей особенности управленческой деятельности как комплексность в ООО говорит сбалансированное и эффективное действие таких элементов управленческой деятельности как высокий уровень профессионализма и знаний сотрудников, наличие достаточной технической оснащенности и др.

В ООО со стороны руководства в определенной степени используются следующие виды мотивации сотрудников: нормативная, принудительная, и стимулирование. Основным в настоящий момент способом мотивации сотрудников является стимулирование. В частности, для работников производства разработана система индивидуальной сдельной оплаты труда и групповые бонусы (по-бригадно). Для людей, работающих на окладах, разработана система надбавок (за квалификацию или стаж) и премий (за старательную работу и т.п.). Кроме этого, для всех штатных сотрудников, не зависимо от должностей и специальностей, существует система поощрений в виде оплачиваемых отгулов, не входящих в очередной отпуск. Используется также способ словесного поощрения и похвалы на планерках и общих собраниях.

В текущем плановом режиме используется нормативная мотивация: убеждение, внушение, информирование.

Как мы уже знаем из предыдущего теоретического исследования, межличностный конфликт может быть следствием организационного или производственного, когда принципиальные разногласия на функциональной, деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь или даже вражду.

ООО «Русский продукт» московский филиал в г. Новосибирске молодое предприятие и находится в стадии интенсивного развития, в котором идет поиск эффективных способов организации и управления. Организационное развитие - это планируемое управляемое изменение организации в процессе его развития.

Развитие организации - сложный процесс, затрагивающий не только интересы всей организации, но и отдельных групп и индивидов, что может вызывать межличностные конфликты.

Планируя организационное развитие, необходимо иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.

Проанализировав общее содержание усилий по развитию организации можно выделить четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений: организационная структура, технология, рабочие задания (трудовой процесс), персонал. Общее развитие организации подразумевает анализ и развитие всех четырех подсистем.

Наблюдение и анализ особенностей организации рабочего процесса в ООО дали возможность выявить специфику взаимоотношений как между структурными подразделениями, так и между отдельными сотрудниками; как и какие функции они выполняют и соответствует ли это их должностным обязанностям; как и в каком объеме структурные подразделения справляются с поставленными перед ними задачами и т.д.

В результате можно было выделить следующие основные проблемы в организации, которые могут вызывать межличностные конфликты:

1) на предприятие наблюдалась путаница в ролях и проблемы во взаимоотношениях как внутри групп, так и между структурными подразделениями. В частности это выражалось в том, что некоторые сотрудники вмешивались в работу не подчиненных им структурных подразделений, до конца не понимая при этом сути стоящих вопросов и проблем (например, начальник производства пытался вмешиваться в работу технической службы, не имея для этого необходимого образования). Соответственно, на выполнение своих прямых обязанностей часто не хватало времени;

2) проблема взаимопонимания и нарушение информационных процессов; невозможность донести информацию в ясной и доступной форме вследствие таких причин как ее перегруженность специальными терминами (например, технологи не могли объяснить свои требования рабочим); неумение анализировать информацию и оставлять только самое необходимое; а также вследствие недостатка навыков межличностного общения;

3) проблема несоблюдения производственной субординации, которая выражалась в том, что отмечались случаи разговора начальников с подчиненными на повышенных тонах и в оскорбительной форме для рабочих, что естественно вызывало ответную реакцию и много других негативных моментов.

Таким образом, деятельность предприятия представляла собой, на момент нашего исследования, работу разрозненных подразделений, отдельно выполняющих каждый свою функцию и не заботящихся о конечном результате. Зачастую в возникающих неполадках на производстве разные подразделения просто переваливали вину на другую службу, даже не пытаясь решить проблему совместными усилиями.

Наличие вышеназванных проблем требовало определенных действий по их разрешению.

Из объективных ограничений предприятия особое место занимает проблема финансирования. ООО является филиалом и фактически финансируется как бюджетная организация, т.е. все средства получаются из Москвы, включая и средства на развитие, денег на которое, как правило, всегда не хватает.

Возможным ограничением может стать и сопротивление сотрудников, как первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды для себя. Причиной сопротивления может стать привычка делать что-то одним способом и трудность изменения своего поведения. Незнание будущего или трудности его предвидения вызывают у многих тревогу, а, следовательно, и сопротивление. В этом случае лидеры и руководство могут помочь членам организации изменить мышление относительно общих для них проблем. Методы преодоления сопротивления могут быть «жесткими» - принуждение, замена сотрудников, увольнение; «мягкими» - вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений; «компромиссные методы» - заключение «сделок», создание гарантий не ухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

Одним из важнейших направлений в деятельности руководителя, как главного субъекта конфликторазрешения в организации, является необходимость анализировать организационные взаимодействия, знать закономерности и специфику их протекания, выявлять и предвидеть появление потенциально конфликтных взаимодействий, находить адекватные средства для их разрешения.

Система профилактических мер со стороны руководителя основана, прежде всего, на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников, которые чаще всего коренятся в недостатках организации трудовой деятельности; в управленческих ошибках; в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Следовательно, речь идет об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики. Эти мероприятия должны носить постоянный и систематический характер, быть в центре внимания руководителя.

Нельзя забывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов конфликтов в организации являются одни и те же люди. Неудовлетворенности людей аккумулируются, создавая определенный уровень социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяются различные методы и приемы.

В результате анализа сложившейся ситуации на предприятии, была разработана рекомендация, которая направлена на решение возникших проблем межгруппового уровня (между различными структурными подразделениями) и уровня организации в целом с помощью метода многоаспектного вмешательства, направленного как на формальные, так и неформальные элементы организации. Сочетание различных форм воздействия должно повысить вероятность результативности работы.

В рамках многоаспектного вмешательства предполагается использовать элементы метода перепроектирования работ, метода управления по целям, метода формирования команды; тренинга сензитивности, повышения коммуникативной компетентности, создания команды и др. При этом под командой будем понимать группу людей с высоким уровнем взаимозависимости, со взаимодополняющими навыками и умениями, верных общей цели и ряду ценностей и принимающих общую ответственность за достижение конечных результатов. Рекомендация нами была переработана и дополнена после проведения исследования и анализа конфликтных ситуаций на предприятие, диагностики межличностных конфликтов и способов управления ими.

2.2 Диагностика проявления конфликтного поведения в организации

Целью практического исследования в настоящей работе является диагностика межличностных конфликтов и разработка рекомендаций по их регулированию.

При планировании исследования мы уделили внимание следующим подходам: организационному, деятельностному, мотивационному и когнитивному. В первом - межличностный конфликт рассматривался как процесс и следствие определенных рассогласований в функционировании организации или нарушение социально-психологических связей. Во втором - рассмотрено влияние на развитие конфликта предметно-деловых связей, складывающихся в процессе совместной деятельности в коллективе. Мотивационный и когнитивный подходы рассматривались как производные подхода, условно названного личностным.

Особое внимание уделено анализу конструктивности и деструктивности характера конфликта, так как эти характеристики конфликта отражали по существу его функции. При этом учитывалось, что позитивная и негативная роль межличностного конфликта может быть определена лишь по отношению к конкретному процессу в управленческой ситуации, тому или иному оппоненту.

Исходным пунктом в деятельности руководителя по управлению организационными конфликтами, в том числе межличностными является их диагностика. Процесс анализа (диагностики) конфликта в организации состоял из следующих этапов.

На первом этапе межличностный конфликт изучался с точки зрения оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.

На втором этапе диагностики конфликтных отношений оценивалось, что мешает сотрудникам работать и что помогает им преодолевать трудности в работе.

Третий этап развертывался как изучение динамики конфликта, что предполагает применение экспресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.

Четвертый этап заключался в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразделения и которая так или иначе может провоцировать конфликтные управленческие отношения.

На пятом этапе выяснялось, в какой мере внешняя организационная среда поддается изменению так, чтобы смягчить провоцируемые ею психологические удары по руководителям подразделений.

Шестой этап диагностического отслеживания конфликтных отношений методом экспресс-опросов дал возможность выявить, как будет нарастать конфликт, если руководство предприятия все оставит так, как есть.

Седьмой этап диагностики конфликта позволил выяснить, в каких внешних структурных подразделениях создаются организационно-психологические предпосылки, мешающие группе работать в инновационном режиме.

Последний (восьмой) этап оценки конфликта дал прогнозы руководителей подразделений о возможных вариантах выхода из конфликтных ситуаций.

Для того чтобы подойти к разрешению конфликта, он, прежде всего, определялся в системе четырех основных составляющих: структуры конфликта, его динамики, функций и типологии.

В структуре конфликта выделись следующие понятия: причины, оппоненты в конфликте, предмет, инцидент конфликта.

Причины конфликта:

Конфликты на предприятие возникали из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывался действием объективных и субъективных причин.

Оппоненты - участники сторон конфликта.

В нашем анализе они описывались широким набором характеристик (социально-демографических, деловых, личностных, разностью целей, ценностей, установок, социальный статус, должность, репутация и авторитет личности оппонента, психологический потенциал личности оппонента -- интеллект, характер, волевые качества, и т.д.). Это необходимо было для определения стратегии поведения в конфликте, прогнозировать возможный результат конфликта.

Объект конфликта - непременный элемент конфликта-- объект, вызвавший конфликтную ситуацию. Выявление объекта (того предмета по поводу обладания которым разгорелся конфликт) наряду с выявлением причин и оппонентов конфликта дал нам возможность увидеть сердцевину конфликта.

Инцидент

Чтобы конфликт произошел, нужны действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называют «инцидентом».

На последнем этапе исследовалось возможность и способы разрешение конфликта.

Исследовались следующие возможности:

- преобразования объективной ситуации;

- преобразования образов конфликтной ситуации у оппонентов.

- возможность изъятия объекта конфликта или подменены другим;

- изменение доступности объекта для оппонентов;

- устранение оппонентов, кроме одного, и т.д.

При этом прерывание течение конфликта, предусматривала разрешение его объективного противоречия, так как неразрешенные, замороженные конфликты чреваты опасностью порождения новых конфликтных ситуаций с новыми оппонентами и возникновением и укреплением чувства неприязни между постоянными оппонентами.

Признаками конфликта и его неразрешенности, на которые мы ориентировались в исследовании, были:

-- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;

-- отсутствие сотрудничества между работниками;

-- сильная преданность своей группе и большая непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

-- представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных;

-- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими;

-- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами.

В своем исследование мы исходили из того, что необходимо знать, как развиваются отношения в организации, представлять, в какой стадии напряженности находятся эти отношения. Учитывая, что активным конфликтным действиям всегда предшествует определенная степень социальной напряженности, которая проявляется, прежде всего, на социально-психологическом уровне в форме негативных эмоций.

Понятийный анализ конфликта помог автору выделить его основные составляющие: оппонентов, объект конфликта, определить причины его возникновения, стадию его развития, а также возможности управления конфликтом.

Основываясь на цели исследования и специфики межличностного конфликта нами были подобраны следующие методы и методики диагностики (анализа) конфликта.

Наблюдение не включенное, неструктурированное. Оно дало возможность через признаки конфликта определить его основные элементы для более детального их исследования.

Беседа (включая экспресс-опросники) - сбор данных о конфликте, который происходит в ходе всей исследовательской работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являлись оппоненты конфликтующих сторон, свидетели конфликта. При этом важно было отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности, для того чтобы быть объективным и не искажать восприятие и понимание получаемой информации. При этом достоверность получаемой информации постоянно уточнялась и дополнялась, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Методы тестирования:

Тест «Конфликтная личность», состоящий из вариантов ответов, которые оценивают сотрудника, участвующего в конфликтной ситуации. Он необходим для более объективной характеристики оппонентов. Источник, из которого автор взял данный тест: Самоукин А.И. Выбор профессии: путь к успеху: тесты и рекомендации. - Дубна: Феникс +, 2000. - 189 с. Подробно тест описан в Приложении 2.

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса. В нашей стране тест адаптирован Гришиной Н. В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение, но и на управление ими. В соответствии с этим К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас принимает двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими изменениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Многоуровневый личностный опросник «Адапитивность» (МЛО-АМ) А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина. Система человек-человек. (Источник: Практическая психодиагностика / Под ред. Д.Я. Райгородского. - Самара: «Бахрах», 1998. - 672 с.). Полезен для нашего исследования тем, что дает возможность диагностировать адаптивные способности (АС) в сложных коммуникациях, нервно-психическую устойчивость (НПУ), коммуникативные особенности (КО), моральную нормативность (МН). Что позволило определить значимые характеристики личности, участвующей в межличностном конфликте. Опросник содержит 165 вопросов, на которые надо ответить по инструкции «да» или «нет».

В процессе диагностики на первых этапах исследования были выявлены конфликтные ситуации в подразделениях предприятия и между руководителями этих подразделений. Основными причинами межличностных конфликтов стали следующие факторы.

Организационный:

- Отсутствие или низкое качество должностных инструкций, положений подразделений предприятия. Недостаточная проработка функций подразделений и некоторых работников, отсутствие организационного и психологического обеспечения их выполнения создали множество конфликтных ситуаций на предприятие.

Так наблюдалась путаница в ролях и проблемы во взаимоотношениях как внутри групп, так и между структурными подразделениями. В частности это выражалось в том, что некоторые сотрудники вмешивались в работу не подчиненных им структурных подразделений, до конца не понимая при этом сути стоящих вопросов и проблем (например, начальник производства пытался вмешиваться в работу технической службы, не имея для этого необходимого образования). Соответственно, на выполнение своих прямых обязанностей часто не хватало времени. И первое, и второе приводило к межличностным конфликтам.

- Различие в целях. Нет заинтересованности отдельных руководителей подразделений предприятия в общей цели организации. Каждый выполняет свою функцию и не заботится о конечном результате. Зачастую в возникающих неполадках на производстве разные подразделения просто переваливают вину на другую службу, даже не пытаясь решить проблему совместными усилиями.

- Неудовлетворительные коммуникации. Из беседы с оппонентами в конфликте было выявлено, что часть информации по предприятию воспринималась неадекватно различными группами и работниками различных подразделений, были обнаружены взаимоисключающие предъявления к работе. Плохая коммуникация между людьми препятствует управлению конфликтами.

Недостаточно развитая служба управления персоналом.

- Отсутствие стратегии управления персоналом.

- Не достаточно широко представлены мотивационные методы управления персоналом.

- Отсутствие психологической, юридической. профориентационной помощи персоналу.

- Отсутствие (не финансирование) обучающих программ для персонала.

Конфликты между руководителями и подчиненными

- Ошибки в управление людьми. Проблема несоблюдения производственной субординации, которая выражалась в том, что отмечались случаи разговора начальников с подчиненными на повышенных тонах и в оскорбительной форме для рабочих, что естественно вызывало ответную реакцию и много других негативных моментов. Отсутствие у ряда руководителей, менеджеров, главных специалистов предприятия умения руководить людьми, создавать в коллективе атмосферу доверия, сотрудничества руководителя с подчиненными.

Личностный фактор. Проблемы, связанные с неэффективными личностными характеристиками конфликтующих лиц, которые диагностировались из наблюдения, бесед и тестирования. Поведенческий фактор -- стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество.

Для того чтобы детально исследовать личностные факторы, влияющие на межличностные конфликты, были выделены оппоненты, различных конфликтных ситуаций на предприятии. Их набралось восемь человек: 2-руководителя подразделений, начальник цеха и 5 работников разных специальностей не руководящего состава. При этом не все участники конфликтов вошли в выборку, а только те, которые при диагностике тестом «Конфликтная личность» набрали низкие баллы, показывающие их как очень конфликтных личностей.

Таблица 1

Результаты диагностики с помощью теста «Конфликтная личность»

Анализируя полученные результаты тестирования, мы видим, что по демографическому признаку склонность к конфликту больше встречается у работников, которые в основном не новички на предприятие, а начали вместе с его открытием. Образование преимущественно среднее, возраст выше среднего. Состав по полу больше конфликтующих мужчин.

Большинство работников из подразделения производства, здесь и самый напряженный климат в коллективе из наблюдений и бесед.

Следует отметить, что далеко не все участники конфликта вошли в категорию конфликтных людей. Например, межличностный конфликт возник у начальника производства и главного инженера, который не затихает уже долгое время. Главный инженер хоть и по тесту не конфликтная личность его показатель тестирования составил 34 балла, но он значительно моложе своего оппонента, ему всего 28 лет и у него по наблюдениям нет хорошего коммуникативного опыта, чтобы легко справится с конфликтной ситуацией инициируемой начальником производства. Но больше всего у начальника производства случалось стычек со сменным механиком. У них у обоих очень высокие показатели конфликтности - 12 и 15 баллов.

Результаты тестирования формы поведения в конфликтных ситуациях приведены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты диагностики по методике К. Томаса

Анализируя показания из таблицы 2, можно сделать следующий вывод: у исследуемой группы людей преобладает в поведение соперничество. Оно практически в два раза больше чем сотрудничество, которое находится на последнем месте. Остальные стили поведения: компромисс, избегание, приспособление имеют примерно одинаковую характеристику. Данные показатели дают нам основание сказать, что данная категория, с высокой степени конфликтности людей проявляют себя в ситуации конфликта не эффективно, создают еще большее напряжение и усиливают его.

Результаты тестирования наглядно отображены в гистограмме. Рис 1.

Рис 1.

1 - Соперничество 2 - Сотрудничество 3 - Компромисс 4 - избегание 5 - Приспособление

Показания результатов личностного опросника «Адаптивность» приведены в таблице 3. Сырые расчетные показания мы перевели для удобства восприятия в процентное соотношение, при этом, чем больше получался балл, тем соответствующе меньше процент мы ставили.

Таблица 3. Результаты диагностики многоуровневого личностного опросника «Адапитивность» (МЛО-АМ) А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина. Система человек-человек

Анализируя показатели таблицы 3, можно сделать следующие выводы, самый низкий показатель у группы в шкале коммуникативность, при этом разброс у всей группы исследуемых небольшой это говорит о том, что показатель низкой коммуникативности для конфликтных людей является одним из основных. Нервно-психическая устойчивость тоже имеет низкий балл, и она тоже показательна для конфликтных людей. Показатель адаптивной способности тоже не очень большой, всего 50%, но здесь наблюдается большой разброс показателей среди испытуемых от 30% до 75%, поэтому нельзя по данному тесту определить, что более присуще конфликтному человеку адаптивность или не адаптивность. Это говорит о том, что некоторые люди могут чувствовать себя благополучно в конфликте. По моральной нормативности, тоже большой разброс показателей от 35% до 70%. Это говорит о том, что конфликтный человек может быть и высоко моральный, такой «правдолюбец» отстаивающий свои позиции неэффективным способом и также с низкой моральной нормативностью, для которого возможно конфликтность нужна ради конфликтности.

Результаты личностного опросника для наглядности отображены в гистограмме, Рис 2.

Рис 2.

1 - Адаптивные способности 2 - Нервно-психическая устойчивость 3 - Коммуникативные способности 4 - Моральная нормативность

Выводы по второй главе: