Руководство персоналом организации

Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, консервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта. Разрешение спора отодвигается на неопределенное время. Данный стиль применяется в случае, если противоречия между сторонами достаточно глубоки, но допускают их относительно нормальное сосуществование. В то же время каждый из участников не уверен в своей победе и опасается разрушительного противоборства, а то и поражения. В организации стиль мирного сосуществования обычно реализуется в форме неофициального соглашения, на основании которого разделяются сферы действия или оговаривается недопустимость крайних форм соперничества, а нередко и предусматриваются совместные акции по отношению к третьей стороне, посягающей на существующий порядок.

Формирование индифферентности. Этот стиль занимает как бы промежуточное положение между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы и в проведении работы по разъяснению ограниченной значимости этой проблемы для участников конфликта. После такого рода снижающих остроту конфликта действий под влиянием меняющихся обстоятельств многие проблемы постепенно снимаются сами собой.

Согласно ряду эмпирических, в первую очередь американских исследований, в практике современного менеджмента преобладают поиск компромиссов, а также уклонение от прямых столкновений. Из таких альтернативных стилей поведения, как борьба и сотрудничество,

2 большинство руководителей предпочитает второе. В целом же на выбор менеджерами стиля поведения, сочетание напористости и кооперативности в их деятельности влияют прежде всего следующие четыре фактора:

размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в результате конфликта. При возможности получить крупный выигрыш или при минимальном ущербе в случае неудачи чаше выбирают силовой стиль, борьбу;

ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность победы;

наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конфликта. В принципе их интересы могут иметь самую разную направленность. При наличии общей заинтересованности в сотрудничестве в неконфликтных сферах выбор падает, как правило, на «мягкие» стили конфликтного поведения, и напротив, в случае противоречивости прямо не участвующих в данном конфликте интересов используются более жесткие методы борьбы;

культура, традиции, весь комплекс отношений как участников конфликта, так и их окружения.

Учитывая действие этих факторов, ориентация «среднего» менеджера на силовое достижение собственных целей и игнорирование интересов оппонента формируется примерно по такой логике: сначала определяется размер ставки и возможного ущерба в случае поражения; затем линия поведения корректируется с учетом собственных ресурсов и силы оппонентов (прогнозируется вероятность победы); далее уточняется весь комплекс интересов в отношении соперника. Наличие совпадающих интересов побуждает к сотрудничеству, их полярная направленность усиливает стремление к соперничеству. Характер сложившихся отношений и принятые в данной социальной среде нормы поведения оказывают, так сказать, инерционное воздействие, либо ведут к сотрудничеству, либо подталкивают к борьбе.

Стили поведения участников организационного конфликта во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления которое осуществляется с помощью специальных методов. Методы управления конфликтом -- это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправ2 ленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся170:

Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, находился на своем месте, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную ответственность знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации.

Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов. Здесь имеется в виду прежде всего управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия (один человек или одна высшая инстанция принимает окончательное решение) позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания. В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт. Подобную роль играют и институты, осуществляющие горизонтальную координацию деятельности, а именно специальные службы, комиссии и т.п., обеспечивающие слаженную работу различных подразделений, например, в области производства, снабжения, маркетинга и т.п.

Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество Такая комплексная цель должна быть не только детализирована но и предполагать, вместе с тем, коллективную ответственность (работник отвечает за выполнение своего задания, а также, хотя и в меньшей мере, за работу бригады, цеха и т.п.).

Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать

2 вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, другие почести, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт. Иными словами, необходимо всячески стимулировать преданность организации и наказывать или, по крайней мере, никак не поощрять эгоизм и равнодушие к ее целям.

Персональные методы

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. К ним относятся:

Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).

Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п.

Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.

Экспертный метод применяется достаточно широко. У. Мастенбрук171 подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтами (см. табл. 8).

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

Таблица Условия эффективности экспертного метода управления конфликтами (по У. Мастенбруку)

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Установление структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание определенного равновесия сторон	Равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сторон на процесс разрешения конфликта
Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта	Использование «периода остывания», определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять рекомендуемые изменения
Рекомендация вмешательств с учетом различных видов конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих этой классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и использование безвыходных ситуаций для его дальнейшей детализации
Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Одним из важнейших условий успешного использования персональных методов управления конфликтами является внимательный учет индивидуальных качеств сотрудников, их отношения к конфликтам, предраспо2 ложенности к тем или иным типам конфликтного поведения, т.е конфликтологическая типология персонала.

Подавляющее большинство людей не стремится к конфликтам и старается либо избегать их, либо разрешать мирным путем, в целом предпочитая неконфликтное поведение. По различным подсчетам, люди, систематически инициирующие конфликты, составляют примерно 6-10% всех работников. Остальные же, т.е. подавляющее большинство, стремятся избегать конфликтов.

Возбудители, инициаторы конфликтов неоднородны по своим личным качествам. Достаточно развернутую характеристику наиболее жесткого типа такого рода работников, выделяющихся склонностью к борьбе, явно конфликтной устремленностью, дает И.Д. Ладанов. Обычно работник с явно конфликтной устремленностью отличается тем, что172:

а не думает о других, не понимает их нужды и интересы заботится лишь об удовлетворении собственных потребностей;

* действует напролом;

* часто подтасовывает факты;

* ищет слабое место в позиции оппонента;

* считает, что отступление ведет к потере лица;

* использует тактику «затыкания рта»;

* считает себя знатоком;

* маскирует свои намерения (голосом, манерами);

* считает, что выигрыш в аргументах очень важен;

* отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.

Объектом нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те, кто предпочитает уступить, уйти от конфликтных ситуаций. Такие типы личности:

* как правило, проигрывают в ситуациях борьбы и споров;

* выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;

* считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом;

* переживают, когда другие не понимают их доводов;

* избегают говорить о своем несогласии в глаза;

* воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально;

* считают, что в конфликтных ситуациях не стоит «высовываться»;

* часто оказываются перед искушением уступить оппоненту;

* считают, что другим людям трудно пережить конфликтную ситуацию;

* никогда не действуют необдуманно, сгоряча.

2 Сотрудники этого типа нуждаются в защите со стороны руководителя от активно конфликтных личностей. Однако существуют и пассивно конфликтные типы личности. Зачастую они становятся источником конфликта, сами того не желая.

Развернутую достаточно образную классификацию разнообразных активных и пассивных инициаторов конфликтов дает английский промышленный конфликтолог Р. Брамсон173. Он делит такого рода людей на следующие пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки».

1. Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три вида: «танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки-» -- наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетентности и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. «Танки» особенно не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем общаются. С «танками» трудно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии а при высказывании несогласия чаще употреблять такие выражения, как «по моему мнению», «на мой взгляд» и т.п. Чтобы добиться в споре с ними каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», после этого они нередко становятся даже «ручными».

«Снайперы» действуют иначе, преимущественно исподтишка Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют недоверие между членами группы, дезорганизуют коллективные действия. Самое эффективное оружие против «снайперов» -- прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», надо потребовать от него подробно объяснить замечание или остроту, а затем непременно попросить дать конструктивное предложение. Обычно после этого «снайпер» затихает и ведет себя скромнее. Ставя «снайперов» на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо В противном случае они взрываются или затаиваются «с камнем за пазухой» до удобного случая.

«Взрывники»-- люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так артистично выходят из себя, что создают впечатление будто их действительно сильно обидели или кто-то делает под них «подкоп». Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных людей довольно просто: им надо дать выплеснуть из себя накопив2 шиеся эмоции. В таком случае через некоторое время (пять--десять минут) они резко смягчаются, а то и вовсе начинают извиняться.

«Жалобщики» -- типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. «Жалобщики» хотят, чтобы им уделяли много внимания, слушали их в спокойной обстановке и непременно сидя. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту. Лучше попросить их изложить все кратко своими словами или в письменной форме и дать понять, что их переживания замечены.

«Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву и провоцируют других на конфликтные действия. Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» -- это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки» -- люди, никогда не выступающие против из боязни нажить себе врагов. Своей нерешительностью они вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой ритм. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отличаются исполнительностью. Как правило, они сторонятся тех, кто оказывает на них давление Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок ее исполнения, а также, особенно «добрякам», указывать на их обязанности по пресечению или недопущению различного рода беспорядков и организационных нарушений.

«Тревожные личности» («безответственные*) -- люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной по их убеждению, агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. С ними не нужно тратить время на разговоры. Если они чувствуют к себе теплое отношение то их поведение постепенно нормализуется.

«Всезнайки» («эрудиты») -- сотрудники, которые пытаются создать у окружающих впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Они делятся на подлинных и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. «Липовых» эрудитов легко поставить на место, показав их необоснованную претенциозность и профессиональную несостоятельность. Подлинные же эрудиты являются ценными работниками, однако своим вызывающим поведением они нередко порождают у окружающих раздражение и чув2 ство неполноценности. Если они слишком зарываются, то их можно остановить, «отрезвить» конкретными вопросами, просьбой высказать собственные конструктивные предложения. Следует учитывать, что «эрудиты» редко признают свои ошибки.

Обращение с каждым из рассмотренных типов инициаторов конфликтов требует от руководителя умения поставить точный диагноз и использовать соответствующую тактику воздействия. Хотя действия руководителя по обращению с конфликтами в большой степени зависят как от типов конфликтов, так и от конкретных ситуаций в целом, тем не менее для эффективного управления ему полезно знать некоторые принципы и правила, применимые к разрешению широкого круга конфликтов.

4. Общие принципы, правила и рекомендации используемые при управлении конфликтами

Общие принципы управления конфликтами

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами. К ним относятся прежде всего следующие принципы:

1) институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

* запрет на применение насильственных средств;

* ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

* принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта -- организационных и(или) этических норм четких договоренностей и т.д.;

* контроль со стороны третьих лиц (государственных органов арбитров и т.п.);

легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу.

2 Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов более опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям;

4) редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) -- соперник (противоборство по определенному вопросу) -- сотрудник (временное взаимодействие) -- партнер (постоянное сотрудничество) -- союзник (помощник в определенной области) -- друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) -- насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) -- агрессивность (отдельные враждебные действия) -- соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) -- враждебность (неприязнь недружеские отношения) -- напряженность (настороженность ожидание недружественных действий) -- спор (идейное противоборство) -- несогласие (расхождение мнений) -- консенсус (согласие). Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все указанные этапы. Иногда можно перескочить, например от агрессивности к спору. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение. Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы:

* рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;

* концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;

* расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

* сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;

* проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

* относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;

* ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

* сложный, многосоставный характер соперничающих сторон Если в конфликте с каждой стороны участвуют более, чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;

* временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

* расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило облегчает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить говорить осла за тридцать лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;

* стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации)решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;

* конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

* нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

* при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

* решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее;

* ориентация на поликаузальность (многопричинность) конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на поликаузальность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;

* арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;

* предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш Временная победа непрочна и вскоре может обернуться во зобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие -- ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

а ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;

* определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;

* определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

* результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данном учебнике. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом привлечением на предприятие, оценкой, отбором, обучением стимулированием, перемещением, карьерой, освобождением, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т.д. Все эти важные для организации задачи выходят далеко за пределы непосредственного руководства кадрами и осуществляются в первую очередь службами персонала. Рассмотрению этого круга деятельности, т.е. работе с сотрудниками, посвящена вторая часть данного пособия «Работа с персоналом».

ЛИТЕРАТУРА

1 См.: Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом» капитале//МЭиМО. 1995. №11.

2 См.: Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала// МЭиМО. 1995. № 9.

3 См.: Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии М., 1989.

4 См., напр.: Грачев М.В. Суперкадры (Механизм управления персоналом в корпорации). М., 1993; Морита А. «Сделано в Японии»/Пер. с англ М., 1993; Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.

5 См.: Kaishain. Personalmanagement in Japan. Hrsg. von M. Esser und K. Kobayashi. Gottingen, Stuttgart, 1994; Saleh S.D. Management Systems in Japan and in North America//Industrial Management. N.Y., 1983. Vol. 24. № 5 P. 10-14.

6 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 1997. С. 57.

7 См.: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991. С. 43.

8 См.: Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь//МЭиМО. 1995. № 4.

9 Маусов И. Менеджмент персонала -- ключевое звено внутрифирменного управления//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 6 С. 109.

10 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М., 1994. С. 502. Очевидно, в данное определение вкралась опечатка -- пропущено слово «деятельность», которое мы сочли возможным восстановить, исходя из общей концепции автора.

264

11 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. Учеб. пособие для студентов. М., 1993. С. 6.

12 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. С. 66.

13 Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления М., 1993. С. 300.

14 Кртевский Р.Л. Если Вы руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. М., 1996. С. 210 и др.

15 См.: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. С. 85-86, 90.

16 Hentze J., Kammel A., Linden К. Personalfuhrungslehre: Grundlagen Funktionen und Modelle der Fuhrung. 3. Aufl. Bern, Stuttgart, Wien: Haupt 1997. S. 44-45.

17 См.: Ibid. S. 46-47.

18 Wine E. Effizienz der Fuhrung//Kieser A., Reber G., Wunderer R. (Hrsg.) Handw6rterbuch der Fuhrung. 2 Aufl. Stuttgart, 1995. S. 263-276.

19 См.: Personalmanagement in der Praxis. Hrsg. von Deuschen Gesellschaft fur Personalfuhrung. Koln: Wirtschaftsverl. Bachem, 1995. S. 26-27.

20 См.: Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие М., 1993. С. 18.

21 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. С. 514.

22 Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. М., 1997. С. 76-77.

23 См.: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. С. 38--54.

24 См.: Krulis-Randa J. Strategic Human Resource Management in Europe After 1992//Human Resource Management. 1990. Vol. 1. № 2. P. 131.

25 Handy L, Barham K., PanterS., WinhardA. Beyond the Personnel Function: The Strategic Management of Human Resource//Journal of European Industrial Training. 1989. Vol. 13. № 1. P. 13.

26 Krulis-Randa J. Strategic Human Resource Management in Europe After 1992//Human Resource Management. 1990. Vol. 1. № 2. P. 136.

27 Pool M. Human Resource Management in International Perspectives// International Journal of Human Resource Management. 1990. Vol. 1. № 1. P. 8.

28 См.: Albert M. «HR Profit Power»//Personnel. 1990. February. P. 49.

29 Prokopenko J. Human Resource Management in Economics in Transition: The East European Case. Geneva: ILO, 1992. P. 8.

Глава III

30 См.: Старобинскш Э.Е. Как управлять персоналом? 2-е изд. М., 1995 С. 10-27.

31 Strauss G., Miles R., Snow M., Tannenbaum A. Organizational Behavior: An Overviews/Contemporary Readings in Organizational Behavior. N.Y., 1989. P. 38.

32 См., напр.: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. С. 55, 68 и др.

33 См.: Hentze J. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Fuhrungsstile,

265 18-6030

Funkzionen und Theorien der Fuhrung. Lehrbuch fur Studenten und Praktiker Bern Stuttgart: Haupt, 1986. S. 18-19.

34 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. С. 71.

35 См.: Даль Р.А. Современный политический анализу/Актуальные проблемы современной зарубежной политической науки: Реф. сб. Вып. 4. М. 1991. С. 57.

36 См.: Likert R. New Patterns of Management. N.Y. u.a., 1961.

37 Strauss G., Miles R., Snow M., Tannenbaum A. Organizational Behavior: An Overview. P. 39-40.

38 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. С. 15.

39 См.: Richter M. Personalfuhrung: Grundlage und betriebliche Praxis. 3. Aufl Stuttgart, 1994. S. 32-33.

40 Scholz Ch. Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 2. Aufl. Munchen: Vahlen, 1991. S. VI-VII.

41 См.: Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. 1995. С. 147-167; Управление персоналом организации. Учебник/Под ред А.Я. Кибанова. М., 1997. С. 61, 64.

42 Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. С. 290 и др.

43 См.: Грачев М.В. Суперкадры (Механизм управления персоналом в корпорации). М., 1993. С. 137-139.

44 Glueck W. F. Personnel: A Diagnostic Approach. Rev. ed.//Dallas: Business Publications, 1978. P. 108.

45 См.: Маусов Н. Менеджмент персонала -- ключевое звено внутрифирменного управлениях/Проблемы теории и практики управления. 1995 №6. С. 110-114.

46 См.: Hentze J. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Fiihrungsstile, Funkzionen und Theorien der Fuhrung. Lehrbuch fur Studenten und Praktiker. S. 20.

47 Rosenstiel L. Motivation in Betrieb. Munchen, 1972. S. 15-18 u.a.

48 См.: Wunderer R., Grunwald W. Fuhrungslehre. Bd.l: Grundlagen der Fuhrung. Berlin u.a., 1980. S. 62.

49 См.: Bass B.M. Bass & Stogdill's Handbook of LeadershipJ.Aufl.N.Y.London, 1990. P. llf.

50 Wunderer R., Grunwald W. Fuhrungslehre. Bd.l: Grundlagen der Fuhrung S. 57 ff.

51 См.: Hentze J. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Fiihrungsstile Funkzionen und Theorien der Fuhrung. S. 18--19.

52 Hentze J., Kammel A., Linden K. Personalfuhrungslehre: Grundlagen Funktionen und Modelle der Fuhrung. 3. Aufl. S. 64.

53 См.: Witte E. Zu einer empirischen Theorie der Fuhrung//Wild J. (Hrsg.) Unternehmensfuhrung, Festschrift zum 75. Geburtstag von E Kosiol. Berlin 1974. S. 190 f. 266

54 Блондель Ж. Политическое лидерство. М., 1992. С. 10.

55 Down ton J., Rebel Jr. Leadership. Commitment and charisma in the Revolutionary Process. N.Y.-London, 1973. P. 15.

56 Ильин М.В., Коваль Б.И. Личность в политике: «кто играет короля?»// Полис. 1991. №6. С. 138.

57 Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. С. 9--10.

58 KotterJ.P. A Force for Change.How Leadership Diners from Management N.Y.-London, 1990. P. 6 u.a.

59 Дюжина золотых мыслей Джексона для создания привлекательной и успешной организации//Развитие человеческих ресурсов. Вторая Ежегодная Конференция. Уорлд Лернинг -- Агентство США по Международному Развитию. Ярославль, 1995.

60 Bogardus E. Leaders and Leadership.N.Y., 1934.P. 138.

61 Bass B.M.,Avolio B.J. Transformational Leadership Development.Mannual for the Multifactor Leadership Questionnaire.Palo Alto: CIA, 1990.

62 Shamir В., House R.J., Arthur M.B. The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory//Organization Science. 1993.Vol. 4 P. 577-595.

63 Цит.по: Bass B.M. Bass & Stogdill's Handbook of Leadership. 3.Aufl P. 67.

64 Groups, Leadership and Men/Ed, by H. Guetskow. Pittsburg, 1951. P. 136.

Глава VI

65 Adorno T. W., Frenkel-Bruswik E., Lewinson D.J., Sanfort R.N. The authorian personality. N.Y., 1950.

66 См.: УманскийЛ.И. Психология организаторской деятельности школьников. М., 1980.

67 См.: Развитие лидерства. Из доклада местного отделения Национальной организации Женщин//Развитие человеческих ресурсов. Вторая Ежегодная Конференция. Уорлд Лернинг -- Агентство США по Международному Развитию. Ярославль, 1995.

68 См., напр.: Осгут Д. Начни сначала! Практическое руководство по менеджменту личности/Пер, с англ. СПб., 1992.

69 Развитие лидерства.

70 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? С. 207.

71 Цит. по: Власть: Очерки современной политической философии Запада. М., 1989. С. 136.

72 Weber М. Wirtschaft und Gesellschaft. 5. Aufl. Tubingen, 1970. S. 28.

267

18 73 Parsons T. Sociological Theory and Modern Society. N.Y., 1967. P. 308.

74 См.: HentzeJ., KammelA., Lindert K. Personalfuhrungslehre: Grundlagen Funktionen und Modelle der Fiihrung. S. 373.

75 Dahl R.A. The Analysis of Influence in Lokal Communities//Social Science and Community Action. East Lancing, 1960. P. 31.

76 См.: Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organisations. N.Y. 1961.

77 См.: Kriiger W. Macht//Gaugler E., Weber W. (Hrsg.). Handworterbuch des Personalwesens. 2. Aufl. Stuttgart, 1992. Sp. 1315.

78 См.: Yukl G. Leadership in Organisazions.Englewood Cliffs.N.Y., 1994 P. 197-199.

79 См.: Irle M. Fiihrungsprobleme, psychologische//Grochla E. (Hrsg.) Handworterbuch der Organisation. Stuttgart, 1969. S. 587.

80 Sandner K. Prozesse der Macht. 2. Aufl. Heidelberg, 1992. S. 66 f.

81 Neuberger 0. Mikropolitik//Rosenstiel L.v., Regnet E., Domsch M. (Hrsg.) Fuhrung von Mitarbeitern. Stuttgart, 1991. S. 37.

82 См.: Toureine A. La retour de 1'acteure. Esse de sociologie. Paris, 1984.

83 Mintzberg H. Mintzberg iiber Management: Fiihrung und Organisation Mythos und Realitat. Wiesbaden, 1991. S. 245 ff.

84 Bosetzky H. Managementrolle: Mikropolitiker//Stahehle W.H. (Hrsg.) Handbuch Management. Die 24 Rollen der exzellenten Fuhrungskraft. Wiesbaden 1991. S.288.

85 Yukl G., Tracey J.B. Consequences of Influence Tactics Used with Subordinates, Peers and the Boss//Journal of Applied Psychology. 1992. Vol. 77 P. 526.

86 См.: Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989. С. 301--307 и др.

87 Кунц Г., О Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1981. Т. 2. С. 306.

88 Менеджмент персонала. Функции и методы. Учеб. пособие. М., 1993.

89 Schettgen P. Fuhrungspsychologie im Wandel. Wiesbaden, 1991.

90 Hentie J., Kammel A., Lindert K. Personalfuhrungslehre: Grundlagen Funktionen und Modelle der Fuhrung. S. 31 ff.

91 Hollander E.P. Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationships. N.Y., 1978. P. 17.

92 См.: HentzeJ., KammelA., Lindert K. Personalfuhrungslehre: Grundlagen Funktionen und Modelle der Fuhrung. S. 461.

93 См.: Hollander E.P. Women and Leaderchip//Small Groups and Social Interaction. Vol. 1. London, 1983.

94 См.: Richter M. Personalfuhrung: Grundlagen und betriebliche Praxis. 3 Aufl. Stuttgart, 1994. S. 503.

95 Denmark F.L. Styles of Leadership//Psychology of Women Quarterly. 1977 Vol. 2. P. 110-111.

96 См.: Eagly A.H.,Johnson B.T. Gender and Leadership Style: A Metaanalysis//Psychological Bulletin. 1990. Vol. 108.

268

97 Richter M. Personalfiihrung: Grundlagen und betriebliche Praxis S. 502.

98 См.: Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.

99 Хаммер А. Мой век -- двадцатый. Пути и встречи. М., 1988. С. 260.

100 Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1990. С. 206.

101 Fiedler F.E. Leadership and Leadership Effectiveness Traits: A Reconceptualization of Leadership Trait Problem//Leadership and Interpersonal Behavior. N.Y., 1961. P. 180.

102 Ghiselli E.E. Intelligence and Managerial Success//Psychological Report 1963. Vol. 20.

103 Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий.

104 Fiedler F.E., Leister A.F. Leader Intelligence and Task Performance: A Test of a Multiple Screen Model//Organizational Bechavior and Human Performance 1978. Vol. 20.

105 См.: Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. С. 27-42 и др.

106 Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П.и др. Управление по результатам. М., 1993. С. 58.

107 Stogdill R.M. Stogdill's Handbook of Leadership.N.Y.u.a., 1974.

108 См.: Bass B.M. Bass & Stogdill's Handbook of Leadership.P. 80 f.

109 Stogdill R.M. Personlichkeitsfaktoren und Fiihrung. Ein Uberblick uber die Literatur//Kunczik M. (Hrsg.). Fuhrung: Theorien und Ergebnisse. Dusseldorf u.a., 1972. S. 62.

Глава IX

110 Olfert K. Personalwirtschaft. S.Aufl. Ludwigshafen. (Rhein): Kiehl, 1993 S. 197.

111 White R.K.,Lippitt R. Autocracy and Democracy. An Experimental Inquiry N.Y., 1960. P. 2f.

112 Stogdill R.M. Stogdill's Handbook of Leadership. P. 365 ff.

113 См.: Staehle W.H. Management. 7. Aufl. Miinchen, 1994. S. 315 f.

114 Wunderer R., Grunwald W. Fiihrungslehre. Bd.II. Kooperative Fiihrung Berlin u.a., 1980. S.99ff.

115 Bass B.M., Barett G. V. People, Work and Organisazions: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Boston, 1981.

116 Lawler III, E.E. Executive Behavior in High-Involvement Organizations// Kilman R.H., Kilman J., Associates (Hrsg.). Matching Organizations Competitive San Francisco--Oxford, 1991. P. 184ff.

117 См.: HentzeJ., KammelA., Linden K. Personalfuhrungslehre: Grundlagen Funktionen und Modelle der Fuhrung. 3. Aufl. S. 270.

118 Bisani F. Personalfuhrung. 3. Aufl. Wiesbaden, 1983.

119 Stopp U. Betriebliche Personalwirtschaft. 18. Aufl. Ehningen, 1992.

120 Lattmann Ch. Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Fuhrung des Mitarbeiters. Bern--Stuttgart, 1982. S. 350-352 ff.

269

121 См.: Olfert К. Personalwirtschaft. 5. Aufl. S. 208 ff.

122 Odiorne G.S. Management by Objectives -- Fiihrung durch Vorgabe MUnchen, 1967. S. 67 f.

123 Bisani F. Personalfuhrung. 3. Aufl.

124 Kill U. Die Fuhrungskonzeption des 'Management by Objectives' und ihre Bedeutung fur die Leistungsbeurteilung. Augsburg, 1972. S. 23 ff.

125 Frese E. Zum Vergleich von Fuhrungsmodellen//Wild J. Unternehmensfuhrung. Berlin, 1974. S. 240.

126 Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М., 1993. С. 69 и др.

127 Марр P., Stitzel M. Personalwirtschaft -- Ein konfliktorientierter Ansatz MUnchen, 1979.

128 Olfert K. Personalwirtschaft. S. 219.

129 Hohn R. Verwaltung heute -- Autoritare Fuhrung oder modernes Management. Bad Harzburg, 1970. S. 120 ff.

130 Hohn R. Fuhrungsbrevier der Wirtschafl. 12. Aufl. Bad Harzburg, 1986 S. 13 f., 323 ff.

131 Baumgarten R. FUhrungsstile und Fuhrungstechniken. Berlin--N.Y., 1977.

132 Ferguson I.R. Management by Odjectives in Deutschland. Frankfurt am Main, 1973.

133 См.: Olfert К. Personalwirtschaft. S. 223-224.

134 См.: Hentze J. Personalfiihrungslehre: Grundlagen, FUhrungsstile Funkzionen und Theorien der Fuhrung. S. 38; Rosenstiel L. Motivation im Betrieb.

135 См.: Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. 1995. С. 101.

136 См.: Scholz Ch. Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 2. Aufl. S. 324 u.a.

137 Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов/Пер, с нем. М., 1990 С. 165.

138 См.: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. С. 38-50 и др.

Глава XII

139 Kaishain. Personalmanagement in Japan. S. 161.

140 Alderfer C.P. Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings. N.Y., 1972.

141 Atkinson J.H. An Introduction to Motivation. N.Y, 1964.

142 См.: Hentze J. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, FUhrungsstile Funktionen und Theorien der FUhrung. S. 50.

143 Skinner B.F, The Behavior of Organisms. N.Y., 1938. 270

144 См.: Scholz Ch. Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. S. 352 u.a.

145 Comelli G. Fuhrung durch Motivation/Comelli G., Rosenstiel L. von Munchen, 1995. S. II.

Глава XIII

146 См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994 С. 157, 446-452.

147 См.: Katzenbach J.R., Smith O.K. The Dicsipline of Teams//Harvard Business Review. 1993. Vol. 71. № 2. P. 111-119.

148 См.: World Learning Inc. Вторая Ежегодная Конференция. Уорлд Лернинг -- Агентство США по Международному Развитию. Ярославль, 1995.

149 См.: Nadler D.A., Hackmann J.R., Lawler E.E. Managing Organizational Behavior. Boston, 1979. P. 102 ff.

150 См.: Staehle W.H. Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspective. 7. Aufl. Munchen, Vahlen, 1994. S. 172.

151 /an/5 l.L. Groupthink. Boston, MA, 1982. P. 174.

152 Ilgen D.R., Major D.A., Hollenbeck J.R., Sego D.J. Team Research in the 1990s//Chemers M.M., Ayman R.(Hrsg.).Leadership Theory and Research San Diego u.a., 1993. P. 247 f.

153 См.: World Learning Inc. Вторая Ежегодная Конференция. Уорлд Лернинг -- Агентство США по Международному Развитию.

154 См.: Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М., 1993. С. 157.

155 См. по: Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). М., 1995. С. 427-428.

156 См.: Там же. С. 429-433.

157 См.: Hentze J. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Fiihrungsstile Funkzionen und Theorien der Fuhrung. S. 72.

158 Ibid. S. 158.

159 Katzenbach J.R.,Smith D.K. The Dicsipline of Teams. P. 113.

160 См., напр.: Hentze J., Kammel A., Linden K. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Fuhrung. 3. Aufl. S. 470 ff.

Глава XIV

161 См.: Психологические аспекты подбора и проверки персонала/Сост Н.А. Литвинцева. М., 1997. С.250.

162 Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. М., 1997. С. 412.

163 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

164 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации/Пер, с англ. М., 1996. С. 189-190.

165 См.: Hentze J. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Fiihrungsstile Funktionen und Theorien der Fuhrung. S. 82 u.a.

271

т См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

167 См.: Чумиков А.Н. Управление конфликтами. М., 1995. С. 8-14 и др.

168 См.: Filley Allan С. Some Normative Issues in Conflict Management// California Management Review. 1978. Vol. 21. № 2. P. 61-66.

169 См., напр.: Hentie J. Personalfuhrungslehre: Grundlagen, Fuhrungsstile Funktionen und Theorien der Fuhrung. Lehrbuch fur Studenten und Praktiker S. 88-89 u.a.

170 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 524 и др.

171 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. С. 193.

172 Ладанов И.Д. Практический менеджмент. С. 413-414 и др.

173 См: Problemakers in the Office//Time. 1980. March 17. P. 42.

Учебное издание Серия «Управление персоналом»

Василий Павлович Пугачев

РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Редактор А. Г. Гридчина

Корректоры А. А. Баринова, В. А. Кузнецова

Технический редактор Н. К. Петрова

Компьютерная верстка С. А. Артемьевой

Льгота по НДС -- Общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, код 95 3005 -- Литература учебная

ИД №00287 от 14.10.99

Подписано к печати 15.04.2002. Формат 60х90'/,6.

Бумага офсетная. Гарнитура Тайме.

Печать офсетная. Усл. печ. л. 17,5. Тираж 4000 экз.

Заказ № 6030

Издательство «Аспект Пресс»

111398, Москва, ул. Плеханова, д. 23, корп. 3.

Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО «Можайский полиграфический комбинат» 143200 г. Можайск, ул. Мира, 93.

Размещено на Allbest.ur

...