Руководство персоналом организации

забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.

Преимущества кооперативного стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того оно может замедлять процесс принятия решении.

Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского «coa ching» -- тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит под1 готовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает"7:

согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

* сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

* выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

* определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

* сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

* воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

3. Одномерные и многомерные стили руководства Решетка стилей руководства Р. Блейка и Д. Моутона

Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия. Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей (см. схему). Между полюсами -- стилями А и Я -- располагаются промежуточные варианты: б, в, г и т.д.

Схема Одномерный стиль руководства

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие: авторитарный и демократический', ориентированный на задачу и ориентированный на людей', сконцентрированный на руководстве и сконцентрированный на группе, централизованный и децентрализованный; технократический и гуманный; императивный и кооперативный и др.

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.

Классическим примером многомерных стилей являемся решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном (см. с. 153). Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключается суть этих стилей?

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани"8, этот стиль предполагает, что руководитель:

* порицает, ругает за плохую работу;

* побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;

* обращает особое внимание на количество труда (чтобы максимально использовалось рабочее время каждого сотрудника);

* руководит «железной рукой»;

* следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

* побуждает сотрудников -- с помощью давления и манипулирования -- к большему напряжению сил;

* требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.

Исследования практического применения стиля руководства ориентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:

* позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

* оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

* оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

* обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников а заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

* обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными; * поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

* открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

* защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников.

Стили, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они все же могут совмещаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания этих стилей можно представить схематическим образом (см. схему).

Схема Сочетание стилей руководства, ориентированных на задачу и на сотрудников

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Моутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто -- как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий (см. рис.).



Рис. Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

В вертикальной системе координат изображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной -- ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 -- низшую.

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Из решетки стилей руководства выводятся пять типичных стилей: * 1.1-- стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников * 1.9 -- стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана оптимальная атмосфера, однако внимания трудовым достижениям уделяется мало. Обычно в группе, где руководитель придерживается такого стиля, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость и(или) вышестоящее начальство.

* 5.5 -- стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и ориентирует на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по-возможности.

* 9.1 -- стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются * 9.9 -- стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща Решетку Блейка--Моутона иногда называют управленческой менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп"9 выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

низкий уровень образования сотрудников;

недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности.

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка--Моутона. X. Латтман120 разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Стили руководства могут бы эффективными лишь при учете конкретной ситуации и прежде всего используемой организацией техники руководства.

Глава X. ТЕХНИКА, СРЕДСТВА И МОДЕЛИ РУКОВОДСТВА

1. Понятие техники руководства. Рамочное (by Exception) управление и управление посредством делегирования (by Delegation)

Стили руководства обычно реализуются в рамках принятой в организации техники руководства (управления) В отличие от стилей, представляющих собой практикуемый способ управления подчиненными, техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего руководителя. Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать тот или иной стиль (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным), т.е. речь идет о, так сказать, свободном пространстве, которое ему предоставляется для его управленческой деятельности.

Нередко вместо понятия «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов техники руководства: рамочного (by Exception) управления; управления с помощью делегирования (by Delegation); управления по целям (by Objectives); системного (by Systems) управления121.

Техника рамочного управления исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

Рамочное управление -- это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная техника руководства предполагает следующую последовательность действий: сотрудник получает задание, затем определяет, предстоит ему заняться обычным, рутинным делом или более сложным, нестандартным. В первом случае он все связанные с выполнением задания вопросы решает сам, во втором -- обращается к начальнику./лавноя цель рамочного управления-- освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:

* делегирование задач сотрудникам;

* определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;

* определение исключительных случаев;

* создание надлежащей информационной системы;

* определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное управление имеет ряд достоинств, к числу которых относятся прежде всего следующие: 1) освобождение руководителя от рутинных занятий; 2) создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах; 3) повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные недостатки рамочной техники руководства таковы: 1) ее распространенность только на часть проблем руководства что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее половинчатость, недостаточность и т.п.; 2) трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях; 3) определенное демотивирующее воздействие, возникающее вследствие ориентации данной техники управления лишь на фиксацию негативных отклонений в деятельности работников Позитивные отклонения при ее использовании обычно не отмечаются. Это обедняет процесс общения подчиненных с руководителем, затрудняет использование передового опыта, вызывает необходимость регулярной проверки соответствия установленных заданий реальному потенциалу сотрудников; 4) возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.

Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях. Наиболее эффективным оно бывает лишь тогда, когда выступает интегрированной составной частью всей системы управления широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и ответственности. Эти принципы -- необходимые компоненты кооперативного стиля руководства.

Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования

(by Delegation). Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций руководства, а также важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:

* делегирование сотрудникам задач;

* делегирование сотрудникам компетенций;

* делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

* исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;

* определение случаев вмешательства руководителя;

* исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;

* подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;

* взятие на себя руководителем общей ответственности;

* создание надлежащей информационной системы.

Передаваемые сотрудникам задачи должны соответствовать их способностям. При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, частичных задач, а схожих, подобных завершенных заданий. Делегирование задач, компетенции и ответственности за действия должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет ряд достоинств, среди них:

* разгрузка руководителя;

* создание возможности для быстрых компетентных решений;

* повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;

* развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

В качестве недостатков этой техники руководства можно назвать следующие:

* стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;

* возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;

* пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции -- взаимодействия сотрудников одного уровня;

а высокую ориентацию на задачи и снижение внимания к сотрудникам;

а сопротивление со стороны тех руководителей, которые опасаются, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет.

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять данную технику тотально, ко всем управленческим уровням и к каждому сотруднику.

Управление посредством делегирования является важным компонентом следующей, достаточно широко распространенной техники руководства -- управления по целям.

2. Управление по целям (by Objectives) и системное (by Systems) управление

Управление по целям представляет собой технику руководства, при которой руководство персоналом осуществляется на основе целей. Как отмечает Г.С. Одиорне, управление по целям -- это такая техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием»122.

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут определяться различными способами:

* цели определяет руководитель;

* руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

* сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;

* руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Среди специалистов преобладает мнение о том, что практическое управление по целям базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

Как считает Ф. Бизани123, управление по целям строится на основе трех элементов, к которым относятся:

1. Система целей, состоящая из высших (общих) и низших (частных) целей. Высшие цели определяются руководством предприятия, низшие цели выводятся из высших на основе согласования между соответствующим руководителем и подчиненными. При этом следует обращать внимание на то, чтобы цели были

соотносимы по времени,

однозначно сформулированы, четко определены,

операционализируемы,

содержали приоритеты.

1. Структурная организация, которая должна быть четко определена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности. Для этого разрабатываются особые описания рабочих мест и правила (порядок) решения возникших проблем начальником и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.

Из высших целей выводятся конечные результаты для каждой отдельной сферы ответственности. По этим результатам оценивается работа каждого руководителя. Определение конечных целей и, соответственно, заключительных результатов может исходить сверху, по принципу сверху-- вниз (Top-down-Prinzip). Но лучше если планирование целей инициируется руководителем, т.е. осуществляется по принципу снизу -- вверх (Buttom-up-Prinzip).

3. Система контроля, с помощью которой установленные должные цели сравниваются с фактически достигнутыми результатами, выясняются и анализируются отклонения. Наиболее распространенные причины таких отклонений: нереалистические несогласованные цели, непредвиденные события, неполное достижение целей по вине работников.

Руководитель обязан поддерживать сотрудников в их действиях по реализации целей. Поэтому на основе полученных контрольных результатов он проводит с ними обсуждения, во время которых анализируются причины невыполнения согласованных целей и разрабатываются предложения по улучшению работы Система контроля служит также основой для оценки трудовых достижений сотрудников.

Немецкий ученый У. Килль124 дает более широкую, чем Бизани, интерпретацию основополагающих элементов управления по целям. Он выделяет пять принципов, на которых строится данная техника руководства, а именно:

1. Принцип целевой ориентации, согласно которому распределение заданий между сотрудниками осуществляется в связи с распределением конкретных целей. Об этом принципе уже достаточно говорилось.

Принцип многоступенчатого целеобразования. «Расщепление» общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за сотрудниками, представляет собой многоступенчатый процесс. Он начинается с определения общих целей организации и как бы спускается по иерархическим уровням вниз вплоть до операционализируемых конкретных целей отдельных сотрудников.

Принцип делегирования компетенций для принятия решений Одновременно с целями сотрудникам делегируются полномочия необходимые им для реализации этих целей. Принятие конкретных мер по осуществлению целей передается в компетенцию сотрудников, которые берут на себя и ответственность за свои действия.

Принцип участия (партиципации). Ожидается, что через делегирование компетенций для принятия решений и участия сотрудников в целеобразовании и контроле за их реализацией активизируются не использовавшиеся до тех пор творческие возможности и силы сотрудников.

Принцип ориентации на трудовые достижения (результаты) Он реализуется с помощью точных критериев, которые используются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого сотрудника.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабочих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руководителю.

Как отмечает Е. Фрезе125, акцентирование целевых компонентов руководства позволяет минимизировать ограничения самостоятельности и инициативы сотрудников. Вследствие использования главным образом целей как инструмента регулирования деятельности и отнесения на задний план других средств регулирования расширяется пространство свободных действий членов организации. Управление по целям предполагает наличие высокоразвитых зрелых сотрудников, которым можно передать право выбора средств реализации определенных совместными усилиями заданий, не опасаясь за общий успех организации.

Условия эффективности и общий механизм управления по целям

В целом для эффективного использования управления по целям необходимы следующие условия, или предпосылки:

а делегирование задач сотрудникам; Q делегирование компетенций сотрудникам; а делегирование ответственности за действия сотрудникам; а ориентированная на цели организация; а хорошо организованные системы планирования, информации и контроля; а соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс, механизм которого можно изобразить, используя соответствующую схему Одиорне (см. схему).



Схема Механизм управления по целям

Достоинства и недостатки управления по целям

Управление по целям имеет целый ряд достоинств, к числу которых относятся:

* большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;

* улучшение идентификации сотрудников с целями организации;

* повышение объективности оценки сотрудников

* более справедливое вознаграждение сотрудников;

* развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

* повышение эффективности планирования и организации; * повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки. В частности, при ее использовании:

* сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;

* сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;

* сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;

* настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;

* может быть чрезмерно акцентирована система контроля;

* возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений;

* основополагающие идеи и принципы управления по целям особенно в области партиципации (участия), трудно операционализируемы, что может привести к авторитарному установлению целей, возникновению целевых конфликтов и использованию неадекватных средств реализации целей.

Управление по целям-- всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

Управление по целям иногда отождествляют с управлением по результатам.

Действительно, это очень близкие системы совершенствования руководства организацией хотя бы уже потому, что цель и есть идеальный результат. Управление по целям и управление по результатам совпадают по своему замыслу. Однако в интерпретации разработчиков управления по результатам эта форма управления выглядит более широко: не только как техника, но и как целостная модель управления, которую можно сопоставить, например, с рассматривавшей в конце данной главы гарцбургской моделью руководства. Как пишут финские авторы (Т. Санталайнен и др.)126, управление по результатам включает процессы определения результатов, управления по ситуации и контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа стратегических возможностей организации, на основе которого оцениваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих устремлений организации и коммерческих условий их осуществления. Результаты, соответствующие общим устремлениям организации, выражаются в виде конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководителей, существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования их рабочего времени, а в свою очередь устремления каждого отдельного «рядового» члена организации -- в виде индивидуальных деловых целей и планов продвижения по службе и жизненных успехов в целом. Помимо разнообразной деятельности, связанной с определением идеальных результатов и их достижением, управление по результатам включает также ряд других требований, выходящих за рамки техники руководства.

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю'27 при этой технике руководства все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными. В качестве элементов в системное управление входят управление по целям и управление через делегирование. Однако при системном управлении особый акцент делается на образовании автономных саморегулирующихся систем, их организационном оформлении.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управления -- наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на компьютерные технологии. Кроме того должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся: 1) более сильная разгрузка руководящих работников и 2) более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности Системное управление имеет и ряд недостатков, а именно: а требования к руководителям и сотрудникам очень велики; а руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;

* существует сравнительно большая вероятность сбоев; * эта техника руководства может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как ориентации руководства на сотрудников, так и горизонтальной и вертикальной интеграции;

* существует опасность развития в организации партикуляризма и ведомственничества.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения.

Помимо рассмотренных «базовых» видов техники управления и их модификаций существует также целый ряд разновидностей техники управления в особых условиях. К их числу относятся, например, кризисное управление, конфликтное управление, инновационное управление и др.

Как техника, так и стили руководства реализуются с помощью определенных средств.

3. Средства руководства

Руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных. Помимо традиционных средств, каковыми являются позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, существуют и такие, как информирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; переговоры; жалоба; признание и похвала; критика и порицание и др.

Наиболее широко используемое многофункциональное средство руководства -- информирование. Оно представляет собой передачу сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы-- разговора с глазу на глаз -- между руководителем и подчиненным, в ходе которого могут быть использованы различные средства воздействия. Когда в беседе участвует несколько сотрудников она приобретает характер обсуждения -- коммуникации двух или больше сотрудников, например, для того, чтобы заслушать сообщение, проанализировать тот или иной процесс, обменяться информацией, составить мнение, подготовить или принять решение.

Беседы и обсуждения используются в процессе руководства особенно часто, поэтому при их проведении целесообразно знать правила их организации, предотвращающие возникновение напряжения между партнерами или ослабляющие его. Согласно Марру и Штитцелю, эти правила таковы:

1. При подготовке беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

* спокойное место для разговора;

* планирование беседы в рабочее время, а не во время перерыва;

* достаточное время для беседы; * своевременное уведомление сотрудника.

2. При построении беседы или обсуждения должны быть определены:

* последовательность узловых моментов разговора;

* начало разговора. Оно не должно отбивать у сотрудника желания продолжать беседу;

* завершение разговора. Оно должно быть по возможности оптимистичным и по крайней мере не оказывать демотивирующего влияния на трудовую деятельность работника.

3. При проведении беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

* проведение беседы в форме диалога, двусторонний характер беседы;

* готовность выслушать партнера; * готовность к совместному решению проблем; * понятный, однозначный язык; * открытость разговора; * спокойное ведение беседы; * деловой характер разговора.

В процессе руководства используются различные виды индивидуальных бесед и обсуждений:

* товарищеская (между сотрудниками, коллегами, в том числе руководителем, не использующим своего формального

статуса) беседа. Она способствует лучшему информированию консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. Такая беседа может состояться по инициативе сотрудника или на основе его жалобы. В этом случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

* служебная беседа, предполагающая разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным. Ее основные задачи -- информировать сотрудника о принятом решении, сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание, высказать критические замечания или порицание Во время такой беседы руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по разговору;

* аттестационное собеседование. Оно проводится после оценки персонала и позволяет руководителю высказать свою оценку, а сотруднику выразить свое отношение к такой оценке а также узнать возможности своего профессионального роста.

Еще большее, по сравнению с беседой и обсуждением, количество участников, прежде всего из числа руководителей и специалистов, предполагает конференция -- деловая встреча, на которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных целей. Обычно конференции проводятся в крупных организациях.

Для достижения согласия между сотрудниками, в том числе и руководителями, преследующими как общие, так и конфликтные; цели, используются переговоры, означающие попытку многих участникое достичь заранее определенных целей.

Руководители и подчиненные имеют возможность вмешиваться в процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные -- обращаясь к руководству. Жалоба является немаловажным каналом обратных связей; ее цель -- устранить неблагополучное состояние с помощью инициирования соответствующих действий руководства. Сотрудники имеют право на жалобу как способ выражения своего мнения и воли. Это право работник может использовать в тех случаях, когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступили несправедливо. Жалобу следует рассматривать не как личные нападки, а как средство улучшения морального климата и укрепления порядка в организации.

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации сотрудников. Признание -- более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые однообразным монотонным трудом.

Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к проделанной работе, а не к личности сотрудника. Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрезмерно частое использование этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и причинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких средств руководства, как критика и порицание К ним уместно прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка, существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам. Используя критику, необходимо точно знать недостатки работы критикуемого. Согласно исследованиям, различные формы критики неодинаково влияют на трудовые достижения (см. табл.).

Таблица Влияние критики на результаты труда

Изменение трудовых достижений	Форма критики
Улучшаются	83%	40%	7%
Остаются прежними	10%	14%	24%
Ухудшаются	7%	46%	69%

Используя критику, важно учитывать следующие рекомендации специалистов по повышению ее эффективности:

прежде чем критиковать, уточните, имеете ли Вы на это право, чего Вы собираетесь ею достичь и целесообразна ли критика;

не начинайте разговор в присутствии других лиц;

сохраняйте спокойствие и ровный тон;

начинайте разговор с похвалы, найдите для этого повод;

прежде чем давать обвинительную оценку, выслушайте подчиненного;

постарайтесь признать и собственные ошибки, а также ошибки других, по возможности приведите примеры собственных ошибок;

критикуйте неправильные действия, а не самого человека его способности;

помогите найти конструктивное решение проблемы, укажите пути выхода из ситуации;

заканчивайте разговор на оптимистической ноте, выразите уверенность в способности подчиненного исправить ошибки.

Порицание по преимуществу относится не к делу непосредственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в работе уместна беседа или критика, а не порицание Последнее касается отношения сотрудника к труду и своим обязанностям. Несмотря на то что порицание включает негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление достоинства работника.

Весьма действенным, хотя и не всегда возможным средством руководства является партиципация, или участие, сотрудников в принятии решений, касающихся, например, вопросов производственного самоуправления, рационализаторства, кружка качества и т.п. Партиципация усиливает организационную идентификацию и мотивацию, побуждает сотрудников к достижению целей, в определении которых они участвовали.

Средства руководства обычно зависят не только от техники но и от модели руководства. Наиболее общей категорией, отражающей различные стороны процесса управления персоналом, является понятие «модель руководства».

4. Модели руководства. Гарцбургская модель

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками»129 Разработка этой модели была продиктована убеждением в том что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской модели состоит в том что оно акцентирует особое внимание на процессе целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с руководителем определении.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах.

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;

вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно принимать решения (это элемент рамочного управления);

ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;

распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники -- к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы130: 1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников. Согласно Р. Баумгартену131, инструкция по руководству содержит в себе прежде всего критерии, по которым оценивается успех руководства, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей (общей) и оперативной (за деятельность) ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.

3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:

* неясным делегированием;

* нечеткими инструкциями;

* неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач);

* неудовлетворительной информацией; * неправильным контролем.

4. Обязанности руководителя. К ним прежде всего относятся:

* забота о квалификации сотрудников;

* деловая похвала и критика;

* содействие повышению образования и квалификации сотрудников;

* создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;

* оценка труда сотрудников;

* представление сотрудников в высших инстанциях.

5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие:

* самостоятельность действий в нормальных случаях;

* обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.

Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций и ответственности.

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

* описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;

* инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;

* поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят прежде всего в том, что она:

* тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

* страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);

* достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной изменяющейся окружающей среде;

* допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;

* описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

Используя разработки И.Р. Форгусона132, гарцбургскую модель можно изобразить схемой (см. схему) Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ достаточно известна модель «Рост -- развитие -- прибыль»133. Она включает в себя три подсистемы, а именно:

систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

систему реализации целей (Leitungssystem). Она также состоит из нескольких элементов, и цель ее -- определение рубежей которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;

менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель выступающая синтезом гарцбургской модели и управления по целям, -- так называемая «SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального описания.



Схема Гарцбургская модель управления персоналом организации

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

Глава XI. МОТИВАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

1. Понятие и механизм мотивации

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников -- задача мотивационного менеджмента. Что же представляет собой мотивация и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация-- это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

...