Руководство персоналом организации

Конечно, отмеченные особенности женщин-руководителей не следует рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью представительниц слабого пола. История знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли. Причем фактами такого рода изобилует не только производственная деятельность, но и политика, которая дает образцы эффективного женского руководства на высочайших государственных постах (достаточно вспомнить пример «железной леди» -- бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).

И все же на постах менеджеров и руководителей государственных служб женщины представлены довольно слабо. Несомненно, в привлечении женщин на руководящие посты в бизнесе, политике и других сферах деятельности даже в самых передовых с точки зрения эмансипации женщин странах есть немалые резервы. Однако уравнивание представительства женщин на руководящих постах нанесло бы ущерб производству, самим женщинам и человечеству в целом, поскольку в исторически сложившемся -- соответственно половым различиям -- общественном разделении труда женщины явно незаменимы в выполнении таких первостепенных для существования всего рода человеческого функций, как его воспроизводство (несмотря на известные эксперименты по выращиванию детей «в пробирках» с использованием генной инженерии), эмоциональное воспитание детей, создание здоровой полноценной семьи. Эти функции не менее важны для общества и граждан, чем женский менеджмент.

Сказанное о влиянии природных особенностей женщин на общественное разделение управленческого и исполнительского труда, конечно, не должно восприниматься как аргумент в пользу какой-либо дискриминации женщин, затруднения им доступа на руководящие должности. Женщины, как и мужчины, вполне могут быть талантливыми, эффективными руководителями, находить в этого рода деятельности свое призвание и удовлетворенность.

Вторым важнейшим демографическим признаком, влияющим на эффективность руководства, является возраст.

О воздействии этого фактора на руководящую деятельность, как и в случае с полом, можно говорить лишь в общем, усредненном плане, учитывая довольно частые исключения из общих правил которые объясняются индивидуальными особенностями людей, а также спецификой различных организаций. Поэтому современная наука далеко не всегда может однозначно ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя.

В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнение, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого, конечно, до известных пределов возраста. Многие управленческие структуры, прежде всего армейская и чиновническая, четко регламентируют занятие высоких должностей в служебной иерархии опытными людьми с большим организационным стажем. Например, занятие генеральской должности в армии в мирное время практически невозможно не только в двадцатилетнем, но, как правило, и в тридцатипятилетнем возрасте.

В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко Однако и здесь наблюдается закономерность занятия высоких постов людьми весьма зрелого возраста. Так, согласно материалам собранным и обобщенным Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности в Японии -- 63,5 года, в США -- 59 лет. Вице-президенты промышленных компаний несколько моложе. В 70-80-х годах их средний возраст составлял в Японии примерно 55,7 года, в США -- почти столько же. Причем в японских компаниях 66 % всех новых назначений на высокие руководящие посты происходит в возрасте 50--56 лет Менеджеры занимают в них пост президента компании в среднем в течение 8 лет, при этом их общая продолжительность работы в корпорации -- около 30 лет98.

В Японии относительно много эффективных руководителей фирм в весьма зрелом возрасте -- старше 70 лет, хотя и здесь некоторые корпорации, например, всемирно известная электронная компания «Сони корпорейшн», ограничивают предельный возраст пребывания на высших руководящих должностях 65 годами. Подобные ограничения широко распространены в Европе и Америке.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей обычно являются энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале -- знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Как писал известный американский миллиардер президент американской компании «Оксиденталь петролиум» А. Хаммер, «если вам повезло и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество -- вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что -- второстепенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других людей, это значит, что мне придется больше трудиться»99. Сам этот неутомимый предприниматель продолжал успешно руководить компанией в восьмидесятилетнем возрасте, хотя свой первый миллион он заработал в 21 год, совмещая учебу в университете с руководством небольшой фармацевтической фирмой.

Подобных примеров, свидетельствующих о возможности эффективного руководства как в пожилом, так и в молодом возрасте, достаточно много. При решении практических кадровых проблем, а также вопросов возрастной регламентации руководящих должностей вообще, необходимо учитывать, помимо индивидуальных качеств, особенности сферы деятельности. В тех областях (главным образом на государственной службе), где отсутствуют или слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа, а также регламентация предельного возраста особенно необходимы. Там же (прежде всего в сфере бизнеса), где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией и результаты деятельности до статочно осязаемы и могут быть оценены довольно точно, установ ление прямых (предельный возраст занятия должности) и косвенных (наличие определенного послужного списка и/или стажа) возрастных барьеров, как правило, нецелесообразно.

Влияние возраста на эффективность руководства опосредуется состоянием здоровья руководителя. Как отмечает бывший президент «Форд-мотор компании» Л. Якокка, «если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг... Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?»100.

Здоровье-- важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Здоровье прямо влияет не только на возрастные параметры трудоспособности человека, продляет активный период жизни, но и является необходимым условием повседневной эффективной деятельности руководителя. Рабочий день менеджера и любого другого руководителя обычно далеко превышает официально установленные 7--8 часов. Зачастую он продолжается 14 и более часов в сутки и к тому же связан с высокими нервными и эмоциональными нагрузками. Поэтому здоровый образ жизни, занятие физкультурой, туризмом, спортом, регулярные психологические разгрузки являются наиболее важными компонентами эффективного руководства, которыми не следует пренебрегать.

К преимущественно объективным факторам эффективного руководства относится социально-экономическое положение человека, его статус в обществе, полученное образование. Исследования однозначно подтверждают прямую зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании -- родиться в семье, которая владеет компанией»101. Конечно, это вовсе не означает, что только дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности. История знает немало обратных примеров даже среди самых высоких должностей в бизнесе и политике Однако позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Это во многом связано с таким показателем социального статуса, как образование. Выходцы из богатых семей имеют больше шансов получить хорошее образование и найти перспективную работу, чем дети малообеспеченных родителей. В целом же образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Это подтверждают многочисленные исследования.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как от социально-экономического положения и богатства человека, так и от его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

3. Личностные качества

Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности.

Издавна считалось, что в целом руководитель умнее своих подчиненных и эффективность его деятельности прямо зависит от его интеллектуального уровня. Однако исследования, проведенные в 60-х годах американским индустриальным психологом Е. Гизелли|И, поставили под сомнение такие представления.

Схема Цепочка факторов, опосредующих сомнение такие представления

На основе обобщения их результатов он сделал вывод, что между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи.

Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями.

Известным подтверждением этого вывода явились и результаты исследований японских фирм Т. Коно103. Они, в частности, показали, что студенты-отличники, поступив на работу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Коно объясняет это главным образом тем, что такие студенты не отличаются умением налаживать отношения с другими людьми, инициировать и поддерживать коллективные действия в целом. Умение такого рода -- одно из первейших условий деловой карьеры, особенно в Японии.

Идею Коно о сложном характере влияния умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидлер и А. Лейстер104. Эти ученые на основе собственных исследований пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целым рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между данными параметрами. К их числу относятся: мотивация, опыт отношения с вышестоящим руководством, с группой (см. схему 5).

Как видно из схемы, влияние интеллекта на эффективность зависит в первую очередь от его мотивации, стремления занимать высокие должности и добиваться высоких результатов. Скажем руководитель с философским складом ума может считать весьма относительной свою организационную мотивацию, оправдывая это например, «бренностью земной жизни», ограниченностью и «одномерностью» производственной роли, относительностью ценностей успеха, карьеры и т.п., приоритетом других, внепроиз19 - 60 водственных ценностей типа личной автономии и свободы, интеллектуального или художественного творчества, общения с интересными людьми, досуга и т.п.

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а то и должность, частенько недолюбливают «слишком умных» и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, дабы не делать из них потенциальных конкурентов себе.

Вот почему при оценке роли интеллекта в деятельности руководителя необходимо учитывать особенности его ума, которые достаточно сложно адекватно определить с помощью имеющихся тестов и методик, а также различные факторы, опосредующие влияние интеллекта. В среднем же руководители имеют более высокий уровень интеллектуального развития, чем их подчиненные. Среди них немало ярких личностей и выдающихся умов.

Как уже отмечалось, интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом других его важнейших качеств. В литературе выделяются весьма разнообразные личные качества руководителя. Их логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень предлагает Р.Л. Кричевский105. Основываясь на его классификации, а также на материалах других авторов, к наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя (помимо уже рассмотренного интеллекта) можно отнести следующие:

* доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана с стремлением к лидерству и мотивацией руководства;

* уверенность в ~себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить. И напротив неуверенный в себе, постоянно сомневающийся и колеблющийся руководитель не вызывает доверия и не способен объединить и мобилизовать людей на выполнение заданий;

* самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен уметь контролировать свое поведение, невзирая на эмоции, не выказывать личные пристрастия или неприязнь к отдельным работникам быть в отношениях со всеми ровным и объективным. Конечно, он, как и любой человек, не может не испытывать положительных и отрицательных эмоций. Постоянное подавление эмоций может негативно сказаться на здоровье, вызвать различного рода неврозы, гипертонические, язвенные и другие заболевания. Поэтому очень важно находить время для эмоциональной разрядки, которую могут дать спорт туризм, хобби, активное семейное и иное общение и т.д.;

* креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддерживать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться;

* целенаправленность, стремление к достижению цели. Руководителями чаще становятся люди целеустремленные, ставящие перед собой определенные цели и упорно добивающиеся их реализации. Это -- важная составная часть мотивации руководства;

* предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, стремясь при этом максимально предвидеть последствия;

* решительность, готовность брать на себя ответственность Эффективно осуществляющий свои управленческие функции руководитель не может обращаться по любому поводу к начальству или готовить коллективные решения, снимающие личную ответственность. Он не должен упускать благоприятных возможностей достижения целей, но обязан своевременно пресекать негативные поступки и тенденции;

* надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле;

* общительность, умение работать с людьми. По данным ряда исследований, руководитель затрачивает на словесное общение с людьми примерно три четверти своего рабочего времени. Если он не умеет налаживать отношения с людьми, то никогда не добьется устойчивого успеха;

* способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. Индивидуальных усилий руководителя явно не достаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей слаженности действий Для оптимального использования трудового потенциала работников руководитель должен не только обладать личным обаянием, но и хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Названные личные качества эффективного руководителя далеко не исчерпывают их полного перечня. Их существенно дополняют и конкретизируют также некоторые другие факторы успешной деятельности руководителя, в частности установленные на основе обобщения различных исследований и обширной литературы финскими авторами Т. Санталайненом, Э. Воутилайненом, П. Поренне и др.|06 Лишь частично повторяя некоторые из уже отмеченных качеств они акцентируют главное внимание не столько на общих чертах личности, сколько на опосредованных обучением и практическим опытом способностях руководителей. К ним относятся:

* результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

* желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

* готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

* готовность использовать открытый способ управления приветствующий сотрудничество;

* искусство принимать быстрые решения;

* способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

* способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

* готовность к близким социальным взаимоотношениям;

* готовность к общему руководству:

* творческий подход к своей работе;

* постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

* умение правильно использовать свое время;

* готовность к мотивированию себя и персонала;

* готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;

* готовность к политическому руководству;

* международный кругозор.

Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства -- их значительно больше. Но едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным набором качеств. Какие-то из них не обязательно требуются от каждого руководителя, например, необходимость «международного кругозора» зависит от особенностей тех или иных стран и предприятий. Им, несомненно, должны обладать, скажем, руководители совместных предприятий, международных организаций и т.п.

Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом.

Эмпирическая проверка качеств руководителя.

Выяснению влияния определенных качеств на эффективность руководства были посвящены достаточно многочисленные эмпирические исследования На основе анализа 163 таких исследо ваний, проведенных с 1948 по 1970 г., крупнейший американский, да и мировой специалист по проблемам лидерства P.M. Стогдилл107 попытался установить наличие и характер зависимости между отдельными чертами и успехом руководителя. При этом он учитывал лишь те черты, которые изучались по меньшей мере тремя исследователями.

В результате огромной аналитической работы Стогдилл обнаружил существенные расхождения в исследованиях по вопросу значимости для успешного руководства таких качеств, как интеллект, красноречие, интроверсия или экстраверсия характера (речь о них пойдет в главе XII1, § 3), самообладание, оптимизм, рассудительность, решительность и др. В то же время в числе качеств способствующих успеху руководителей, наиболее часто указываются энергичность, интеллект, социальный статус, трудовая мотивация, доминирование, уверенность в себе, социальные навыки и ответственность.

Индивидуальные качества руководителя Стогдилл объединил в шесть групп108:

физические характеристики (возраст, внешний вид, рост, вес);

социальное происхождение (образование, социально-экономическое положение);

способности (интеллект, рассудительность, знания, умение выражать свои мысли);

личные особенности (приспособляемость, доминирование независимость, оригинальность, уверенность в себе);

отношение к задачам (трудовая мотивация, ответственность инициатива, упорство, ориентация на производственные задачи);

6) социальные способности и навыки (готовность к кооперации с другими, популярность, навыки общения).

Прямая зависимость между отдельными чертами человека и занятием им руководящей должности подтверждается все же достаточно редко, это свидетельствует о том, что на их значимость существенно влияет ситуация.

Несмотря на выявленную слабость коррелятивных связей между качествами человека, его руководящей позицией и успехом руководства, с помощью исследований Стогдиллу удалось подтвердить, что средний руководитель «превосходит среднего члена своей группы по следующим показателям: 1) по развитию интеллекта; 2) по уровню образования; 3) по ответственности и надежности при выполнении заданий; 4) по активности и социальному участию; 5) по социально-экономическому статусу»109.

Отчасти сам Стогдилл, а особенно его критики, отмечали, что если установленные качества и позволяют в значительной мере объяснить, почему одни люди становятся руководителями, а другие нет, то обладание этими качествами еще не является гарантией успешного руководства. Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития коммуникаций технического и иного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

Кроме того, важной проблемой, от которой зависит успех руководства, является реализация позитивных индивидуальных качеств человека в его повседневном поведении как руководителя перевод этих качеств в устойчивые характеристики его практической деятельности, т.е. в эффективный стиль руководства. Данной проблематике и посвящена следующая глава.

Глава IX. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

1. Классические стили руководства: авторитарный демократический, попустительский

Стиль руководства -- это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников Концепция стилей руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Назовем главные из них:

трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей;

сложность установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия -- производительности сотрудников.

Однако такое, казалось бы, лежащее на поверхности причинноследственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля;

3) изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль неэффективным, а оценку его использования -- недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль руководства можно двумя способами: 1) посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным; 2) с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации110.

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина, работавшего в США.

В 30-х годах он совместно с сотрудниками провел в университете Иова серию экспериментов с десяти-одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный) Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Участники проводившихся Левиным исследований Р. К. Вите и Р. Липпет'11 отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трех классических стилей руководства (см. табл.).

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Таблица Характерные черты классических стилей руководства

Критерий	Авторитарный	Демократический	П опустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели -- результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность враждебность	Свободная дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	--
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может выказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры там лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители допускают бесцеремонность и несвойственные этому стилю манеры поведения. Следовательно, внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчивой.

Согласно наблюдениям Левина, его помощников и последователей, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся объектом более поздних исследований.

Сделанные Левиным и его последователями выводы о преимуществах демократического стиля в области общегрупповых трудовых достижений, удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, а также групповой интеграции были критически проанализированы P.M. Стогдиллом112. Изучив результаты многих исследований, осуществленных в русле идей Левина, он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.

Современные интерпретации авторитарного и демократического стилей руководства восходят к их классической трактовке Левиным и имеют с ней много общего, особенно в характеристике основополагающих признаков этих стилей. И тем не менее нынешние представления о них и их применимости более емки по своему содержанию, во многом операционализируемы и опираются на конкретные исследования их эффективности.

2. Современные интерпретации стилей руководства

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации, и прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

* высокой ответственности;

* строгого самоконтроля;

* широкого предвидения;

* развитой способности принятия решений;

* хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются как исполнители приказов, должны быть послушными К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора (подробнее эта теория рассматривается в главе XI), согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

* признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

* правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

* отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля-- ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля, а применительно к практике -- даже на два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность или даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства необходимы более точные теоретические конструкты и инструменты исследования.

Одной из весьма успешных попыток более дифференцированно отразить по существу главный параметр стилей руководства -- принятие решений, а также приблизить их к практике является выделение Р. Танненбаумом и В.Х. Шмидтом семи образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму. Континуум стилей руководства, находящихся между авторитарным и демократическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений.

В схеме Танненбаума--Шмидта, отражающей промежуточные формы между авторитарным и демократическим поведением, по существу выделены несколько приближающихся к авторитарному типу стилей руководства. Еще более отчетливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства".

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как ожидается должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника -- «бати» который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

С авторитарным стилем руководства и его разновидностями соотносится кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд"4 выделяют девять таких черт:

Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт115 отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств.

В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется прежде всего не формальным позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное, отметим, что использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

* открытость;

* доверие к сотрудникам;

* отказ от личных привилегий;

* способность и желание делегировать полномочия;

* невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

* контроль по результатам;

* обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

а желания брать на себя ответственность;

а готовности и способности отвечать за свои действия;

а самоконтроля;

а наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы, характер решаемых ею задач. Наиболее адекватны этому стилю множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

* недостаточная социальная компетентность руководителя привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;

* низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников; * слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

* слабость организационных стимулов, и прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

* недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость заданий которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определенные предпосылки, в частности, такие116:

проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

...