Основы кадрового менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Современные кадровые технологии в системе управления персонала

В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации, государственной и муниципальной службы. Эти технологии принято называть кадровыми (КТ).

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

Выделяется еще один комплексный метод или технология оценки персонала, которая относится к открытым формам аттестации - assessment center или Оценочный центр.

Это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку различных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Компоненты ассесмент-центров:

- Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника; Тесты (психологические, профессиональные, тесты на IQ, память, внимание и т.д.) ; Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками; Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.;. Описание профессиональных достижений.

Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) -- управленческая технология, разновидностьаутсорсинга, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации.

Коучинг. Коуч» (coach) в переводе с английского означает «тренер», «инструктор». Этот термин объединяет два разных направления. Первое - коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель - повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление - еxecutive coaching, метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена.Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффективен, и вместе с ним находит возможности развития.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) -- передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

Аутплейсмент -- это услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом.

Аутплейсмент -- это

1) Советы от специалиста по дальнейшему трудоустройству сокращаемых сотрудников. Консультация проводится за счет средств бывшего работодателя.

2) Продвижение на рынок труда сокращаемого персонала.

3) Менеджмент процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций для оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.

2. Кадровые технологии на государственной гражданской службе

Кадровая политика на государственной гражданской службе реализуется двумя основными путями:

· формированием кадрового состава профессиональных государственных служащих, обладающих необходимыми качествами государственного и общественного служения;

· применением современных кадровых механизмов и технологий.

Одной из основных задач реализации кадровой политики является создание системы управления развитием профессиональных, деловых и нравственных качеств государственных служащих.

Технология	Цель	Регламентация
Аттестация	Определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности, определением преимущественного права на замещение должностей гражданской службы при сокращение должностей гражданской службы в гос. Органе и при изменении условий оплаты труда гражд. служащих	79ФЗ ст.48
Конкурс на замещение должностей	Формирование высокопрофессионального кадрового состава и совершенствования работы по подбору и расстановке кадров	79ФЗ ст.22, 24
Квалификационный экзамен	Оценка соотвествия гос.-гражд. Служащего квалифицированным требованиям должности, присвоение классного чита	79ФЗ ст. 49
Формирование кадрового резерва гражданской службы	Обеспечение своевременного замещения вакантных должностей. Реализация должностного продвижения гражданских служащих	79ФЗ ст. 64
Проф. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданских служащих	Реализация служебно-должностного продвижения и обучения госуд.-гражд. служащих	79ФЗ ст.61-63

3. Конфликт интересов на государственной гражданской службе. Способы диагностики и предупреждения

В соответствии с Законом о гражданской службе под конфликтом интересов понимается ситуация, при которой личная заинтересованность гражданского служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью гражданского служащего и законными интересами граждан, организаций, общества, Российской Федерации или ее субъекта, способное привести к причинению вреда этим законным интересам граждан, организаций, общества, Российской Федерации или ее субъекта.

Для того что бы выявить конфликт интересов на государственной гражданской службе на постоянной основе должно осуществляеться:

- проверка сведений, предоставленных гражданами на этапе приема на федеральную государственную гражданскую службу;

- проверка сведений, о доходах и расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера;

- правовое просвещение гражданских служащих Управления по профилактике конфликта интересов коррупционных проявлений на гражданской службе, разъяснительная и консультативная работа в данном направлении деятельности.

В ст. 11 Закона о противодействии коррупции выделяются два субъекта предотвращения и урегулирования конфликта интересов: гражданского служащего и представителя нанимателя. Применительно к гражданским служащим законодатель закрепляет две основные обязанности:

1) принимать меры по недопущению любой возможности возникновения конфликта интересов;

2) уведомить своего непосредственного начальника о возникшем конфликте интересов или о возможности его возникновения, как только ему станет об этом известно.

В целях предотвращения конфликта интересов гражданский служащий также обязан:

- соблюдать требования и ограничения, установленные документами, регламентирующими его служебную деятельность;

- воздерживаться от совершения действий и принятия решений, которые могут привести к возникновению конфликта интересов и личной заинтересованности;

- оказывать комиссии по соблюдению требований к служебному поведению и урегулированию конфликта интересов содействие в осуществлении ею своих функций;

- сообщать представителю нанимателя о возникновении обстоятельств, препятствующих независимому и добросовестному осуществлению должностных обязанностей;

- соблюдать установленный режим защиты информации.

Что касается первой из них, то она подразумевает необходимость гражданского служащего воздерживаться от контактов с различными организациями, сферы деятельности которых пересекаются с его должностными обязанностями (кроме тех случаев, разумеется, когда такое взаимодействие, наоборот, входит в его должностные обязанности) ; максимально дистанцироваться от личных предпочтений при принятии управленческих решений и т.п.

Обязанность информирования о возникновении или угрозе возникновения конфликта интересов возникает у гражданского служащего в момент, когда он узнает об этом. Существует коллизия между положениями Закона о противодействии коррупции и нормами законодательства о государственной гражданской службе. Так, часть 3 ст. 19 Федерального закона от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» указывает, что «в случае возникновения у гражданского служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, гражданский служащий обязан проинформировать об этом представителя нанимателя в письменной форме». Таким образом, указанные законодательные акты предписывают гражданскому служащему уведомить о возникновении или угрозе возникновения конфликта интересов представителя нанимателя, а Закон о противодействии коррупции - своего непосредственного начальника. Однако непосредственный начальник далеко не всегда является представителем нанимателя для конкретного служащего.

Что же касается всех остальных гражданских служащих, то исходя из Закона о противодействии коррупции в совокупности с законодательством о государственной гражданской службе, при возникновении конфликта интересов или угрозы его возникновения у гражданских служащих появляется обязанность уведомить и своего непосредственного начальника и представителя нанимателя. Уведомление о возникновении конфликта интересов или угрозы его возникновения осуществляется в письменной форме. Неисполнение рассмотренных выше обязанностей гражданским служащим должно рассматриваться как дисциплинарный проступок и может повлечь привлечение к дисциплинарной ответственности. Однако при этом следует помнить, что во всех таких случаях необходимым условием привлечения гражданского служащего к ответственности является установление его вины.

Вторым субъектом, на которого Закон о противодействии коррупции возлагает обязанность принимать меры по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, является представитель нанимателя.

В целях предотвращения конфликта интересов представитель нанимателя обязан:

1) обеспечить при приеме на гражданскую службу ознакомление каждого гражданского служащего с документами, регламентирующими его служебную деятельность;

2) проводить регулярную разъяснительную работу среди гражданских служащих относительно содержания документов, регламентирующих их служебную деятельность;

3) обеспечить защиту конфиденциальной информации;

4) осуществлять внутренний контроль за соблюдением законодательства о государственной гражданской службе;

5) применять в установленном законом порядке виды дисциплинарного взыскания за несоблюдение гражданским служащим требований к служебному поведению, ограничений и запретов, установленных документами, регламентирующими его служебную деятельность.

Основным способом получения представителем нанимателя информации о возникновении конфликта интересов является, по-видимому, информирование его самим гражданским служащим, у которого конфликт интересов возник, либо непосредственным начальником такого гражданского служащего.

Помимо этого источниками информации о конфликте интересов могут являться:

- справки о доходах, подаваемые гражданскими служащими;

- иные предоставляемые ими сведения;

- заявления граждан и организаций, в том числе считающих себя пострадавшими от неправомерных действий гражданского служащего, связанных с конфликтом интересов;

- материалы публикаций в средствах массовой информации;

- результаты служебных проверок и т.п.

В ч. 4 и ч. 5 статьи 11 Закона о противодействии коррупции содержится указание на основные способы предотвращения и урегулирования конфликта интересов на государственной или муниципальной службе.

Таковыми являются:

- изменение должностного или служебного положения гражданского служащего, являющегося стороной конфликта интересов (в том числе отстранение его от исполнения должностных (служебных) обязанностей) ;

- отказ гражданского служащего от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов;

- отвод или самоотвод гражданского служащего.

Первый способ заключается в изменении должностного либо служебного положения являющегося стороной конфликта интересов гражданского служащего, вплоть до их отстранения от исполнения должностных (служебных) обязанностей. Трудность применения указанного способа заключается в том, что понятие "изменение должностного или служебного положения гражданского служащего" в действующем законодательстве отсутствует.

Следующий способ предотвращения и урегулирования конфликта интересов заключается в добровольном отказе государственного служащего от выгоды, явившейся причиной возникновения такого конфликта. Однако понятие выгоды в Федеральных законах «О государственной гражданской службе Российской Федерации», «О противодействии коррупции» так и не было раскрыто. Полагаем, что под выгодой можно понимать получение гражданским служащим льгот или преференций, связанных с использованием своего служебного статуса, а также любых других преимуществ, вытекающих из их неслужебной деятельности (например, из управления некоммерческой организацией, владения имуществом, ценными бумагами). Также отсутствует ясность в вопросах реализации процедуры отказа гражданского служащего от уже полученной или только планирующейся к получению выгоды, статуса такого отказа, последствий его нарушения, возможности урегулирования механизма отказа от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов, подзаконными актами.

Дополнительными способами и средствами урегулирования конфликта интересов могут являться:

- временное делегирование должностными лицами органов государственной власти соответствующих полномочий гражданского служащего, в отношении которого осуществляются мероприятия по урегулированию конфликта интересов, другому гражданскому служащему;

- постоянное либо временное освобождение гражданского служащего от выполнения функций, в результате исполнения которых возник или может возникнуть конфликт интересов (например, изменение должностного регламента, отстранение от участия в рабочих группах, комиссиях, иных коллегиальных органах, выполнения функций представителя Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в акционерных обществах) ;

- ограничение на время урегулирования конфликтной ситуации допуска гражданского служащего к соответствующим сведениям, в случае, если исполнение должностных (служебных) обязанностей связано с использованием таких сведений;

- дополнительное изучение действий и решений гражданского служащего, усиление контроля за исполнением такими гражданскими служащими должностных обязанностей в ситуации конфликта интересов;

- отказ от выполнения иной оплачиваемой работы в целях сохранения должности гражданской службы;

- установление коллегиального порядка принятия решений по вопросам, с которыми связан конфликт интересов.

4. Группы и категории должностей на государственной гражданской службе

Группы и категории должностей на государственной гражданской службе.

В соответствии с Федеральным законом «О системе государственной службы в РФ» (Глава 2) выделяют следующие категории должностей гражданской службы:

1) руководители - должности руководителей и заместителей руководителей государственных органов и их структурных подразделений (далее также - подразделение) , должности руководителей и заместителей руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей представительств государственных органов и их структурных подразделений, замещаемые на определенный срок полномочий или без ограничения срока полномочий;

2) помощники (советники) - должности, учреждаемые для содействия лицам, замещающим государственные должности, руководителям государственных органов, руководителям территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и руководителям представительств государственных органов в реализации их полномочий и замещаемые на определенный срок, ограниченный сроком полномочий указанных лиц или руководителей;

3) специалисты - должности, учреждаемые для профессионального обеспечения выполнения государственными органами установленных задач и функций и замещаемые без ограничения срока полномочий;

4) обеспечивающие специалисты - должности, учреждаемые для организационного, информационного, документационного, финансово-экономического, хозяйственного и иного обеспечения деятельности государственных органов и замещаемые без ограничения срока полномочий.

Должности гражданской службы подразделяются на следующие группы:

1) высшие должности гражданской службы;

2) главные должности гражданской службы;

3) ведущие должности гражданской службы;

4) старшие должности гражданской службы;

5) младшие должности гражданской службы.

Требования к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности включают: - для высших должностей федеральной государственной гражданской службы - не менее шести лет стажа государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее семи лет стажа работы по специальности; - для главных должностей федеральной государственной гражданской службы - не менее четырех лет стажа государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее пяти лет стажа работы по специальности;

- для ведущих должностей федеральной государственной гражданской службы - не менее двух лет стажа государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее четырех лет стажа работы по специальности;

- для старших и младших должностей федеральной государственной гражданской службы - без предъявления требований к стажу.

5. Типы коммуникаций в системе управления

Коммуникации - это процесс общения и передачи информации между людьми или их группами

Система коммуникаций достаточно сложна и включает много разновидностей, которые можно классифицировать по ряду признаков. Вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями и в рамках самой организации. При этом выделяются коммуникации по восходящей снизу вверх (мастер -- начальник цеха -- директор) и по нисходящей сверху вниз (соответственно директор -- начальник цеха -- мастер).

Горизонтальные коммуникации осуществляются между подразделениями одной организации (торговый отдел -- планово- экономическая служба -- бухгалтерия) либо отдельными исполнителями, а также с деловыми партнерами (фирмами, ассоциациями, компаниями и др.).

Вертикальные (сверху-вниз) -от руководства к подчиненным.

Конкретная коммуникация характеризуется, как правило, совокупностью признаков. Например, рабочее собрание руководителей подразделений на предприятии можно квалифицировать как внутрифирменную, формальную, вертикальную, вербальную и невербальную коммуникацию.

Кроме того, в менеджменте коммуникации осуществляются разными методами, в связи с этим их можно разделить на следующие группы:

- познавательные (для передачи или обмена данными) ;

- экспрессивные (о чувствах, взглядах, оценках) ;

- убеждающие (с целью влияния на клиента или наоборот) ;

- социально-ритуальные (для обеспечения норм общения) ;

- несловесные (любые другие).

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации. Принята следующая типология коммуникаций:

- коммуникации между организацией и внешней средой-СМИ, радио и телевидение, что с ее помощью можно воздействовать на состояние общественного мнения

- коммуникации между подразделениями- Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.; Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.;

- коммуникации внутри подразделений по уровням производства и управления;

- межличностные коммуникации-между сотрудниками;

- неформальные коммуникации- неформальная коммуникация - вид внутриорганизационной коммуникации, при котором информационный обмен совершается между сотрудниками организации вне связи с их производственными обязанностями и местом в организационной иерархии..

6. Содержание и взаимосвязь основных функций управления

Основными функциями управления организацией являются:

организация;

нормирование;

планирование;

координация;

мотивация;

контроль;

регулирование.

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития) , организационные законы, организационную культуру.

Организация управления -- это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

7. Кадровая политика в организации: понятие, основные принципы и элементы

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых) , реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По уровню осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий:

Ш Пассивная -Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Ш Активная (рациональная и авантюристическая) - Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Ш Реактивная - в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Ш Превентивная - политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

По степени открытости:

Ш Открытая -характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Ш Закрытая- характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Ш При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Ш При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл.1.

Таблица 1. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности. Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения.
3. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
4. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурентности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств.	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов Принцип мотивации	Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

В частности, при изучении составных элементов кадровой политики А.П. Егоршин в своем учебнике выделяет такие моменты как: типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы, принципы работы с персоналом. Данный подход основан на том, что кадровая политика - основа всей кадровой работы и носит концептуальный характер, что говорит о «широком» взгляде на кадровую политику. Некоторые авторы отождествляют кадровую политику и кадровую стратегию, выделяя также в качестве элементов: цели, принципы работы с персоналом.

По мнению Г.Г. Меликьяна, составными элементами кадровой политики фирмы являются следующие:

1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Такие же элементы рассматриваются относительно реализации государственной кадровой политики. Так, например Барабашев А.Г., Беков Х.А., предлагают отдельно рассматривать такие важнейшие элементы кадровой политики, как найм, расстановка, оценка и обучение персонала.

При обучении руководителей предприятий, менеджеров по управлению персоналом практической работе, упоминаются такие элементы кадровой политики как: учет персонала и трудовые отношения; управление составом персонала; обучение персонала; система мотивации; оценка персонала; организационное развитие; корпоративная культура.

8. Факторы, определяющие кадровую политику. Этапы проектирования кадровой политики. Типы кадровой политики

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды -- те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

· ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами) ;

· тенденции экономического развития;

· научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала) ;

· нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды -- это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

· цели организации (на их основе формируется кадровая политика) ;

· стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации -- в зависимости от этого требуются разные специалисты) ; финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом) ;

· кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы) ;

· стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Этапы проектирования (выработки) кадровой политики:

· проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

· разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

· официальное утверждение кадровой политики организации;

· этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

· оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

· реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Типы кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям: По масштабам кадровых мероприятий. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий:

Ш Пассивная. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Ш Активная (рациональная и авантюристическая) - Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Ш Реактивная. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Ш Превентивная - политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

По степени открытости :

Ш Открытая - характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Ш Закрытая - характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Подвиды активной кадровой политики:

Ш При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Ш При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.



9. Маркетинг персонала: понятие и функции. Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала

Маркетинг персонала - особый вид услуг, целью которых является повышение престижа компании в глазах потенциальных сотрудников. Несмотря на кризис, данная услуга по-прежнему актуальна и востребована у работодателей всех уровней.

Функции:

1. Информационная функция

В рамках данной функции маркетинг персонала позволяет собирать информацию для кадрового планирования. Маркетинг персонала исследует информацию о требованиях, которые предъявляют на рынке труда к должностям работники, к рабочим местам, изучает внешнюю и внутреннюю среду организации, исследует рынок труда и имидж компании как работодателя.

Источниками кадровой информации являются: Правительственные программы и законы; Аналитические материалы и статьи; Службы занятости и трудоустройства; Специализированные печатные издания; Интернет; Рекламная информация других организаций; Беседы с кандидатами

Информация учебных заведений; Беседы с представителями других организаций; Опросы работников компании; Специализированные телепередачи.

Информационная функция маркетинга персонала предполагает изучение требований, которые предъявляют к профессии, должности и рабочему месту кандидаты на вакантные должности.

Требования включают в себя несколько параметров: способности, знания, умения, навыки, опыт работы, личные качества специалиста, психофизиологические характеристики, мотивация, направленность личности, сфера интересов, ценности, обучаемость

2. Аналитическая функция

Анализ данных производится с помощью специальных методов, которые используют в маркетинге.

3. Коммуникативная функция

Цель этой функции - установить контакт с субъектами рынка труда таким образом, чтобы полностью удовлетворить потребность в персонале организации. Коммуникация налаживается как с внешним рынком труда, так и с сотрудниками организации.

Главное отличие маркетинга персонала от классических общепринятых в нашей стране методов планирования персонала в том, что маркетинг персонала рассматривает рынок труда именно как рынок, то есть сферу, действующую по рыночным законам. Это позволяет маркетингу персонала повысить конкурентоспособность предприятия.

Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис1.

Рис. 1. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала

10. Кадровое планирование: цели, задачи, виды и этапы. Сущность и задачи планирования потребности в персонале

Кадровое планирование - это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:

1) получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

2) наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3) быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задачи кадрового планирования:

1) анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

2) разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

3) организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

4) проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

5) содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

6) оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

7) улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Виды кадрового планирования:

1) планирование потребностей в персонале,

2) привлечения (набора) персонала,

3) использование и сокращения персонала,

4) обучения персонала,

5) сохранения кадрового состава,

6) расходов на содержание персонала,

7) производительности.

Этапы кадрового планирования:

Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап - прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

Сущность и задачи планирования потребности в персонале

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребностей вперсонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

1) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

2) требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

3) штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

4) документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Задача определения количественной потребности в кадрах сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный времен период.

К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие:

1) создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

2) формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;

3) подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров фирмы;

4) совершенствование организации труда;

5) стимулирование;

6) создание благоприятных условий труда и отдыха для кадров;

7) повышение производительности и качества труда;

8) обеспечение оптимального соотношения между численностью кадров, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;

9) ротация кадров (приём, увольнение, перевод на другую работу) ;

10) оптимизация средств на содержание кадров и т.д.

Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Однако если планирование материально-вещественных факторов производства не представляет собой трудности, то планирование кадров является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.

11. Методы управления персоналом (административные, экономические, социально-психологические)

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

· административные;

· экономические;

· социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

· организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания) ;

· организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки) , нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.) ;

· организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания -- руководителями подразделений.

...