Основы кадрового менеджмента

использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

моральное поощрение персонала;

проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны -- их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Типы конфликтных личностей:

1-гипертимный-отличается оптимистичностью, коммуникабелен, недисциплинирован, склонен к аморальным поступкам.

2-дистемный-противоположен гипертимному+редко становится инициатором конфликта, ценит дружбу и справедливость.

3-возбудимый-отличается низкой контактностью, склонен к брани, неуживчив в коллективе, в спокойствии-аккуратен и добросовестен, в возбудимом-неуправляем, вспылчив.

4-циклоидный-отличаеся частыми сменами настроения, непредсказуем.

5-тревожный-низкая контактность, не уверен в себе, самокритичен.

6-демонстративный-высокая контактность, стремится к лидерству, склонен к интригам, лицемерен и хвастлив, в конфликте очень активен.

7-застревающий-умеренная общительность, занудлив, склонен к нравоучениям, обидчив, является инициатором конфликта.

8-педантичный-добросовестен в делах, не стремится к лидерству, в конфликт вступает редко.

9-эмотивный-стремление к общению в узком кругу, редко вступает в конфликт и в нем пассивен.

10-экзатированный-высокая контактность, красноречив, неадекватная самооценка, редко вступает в конфликт и в нем пассивен.

24. Формы и механизмы разрешения трудовых конфликтов. Динамика трудовых конфликтов

Трудовой к-т является видом социального к-та, объектом которого явл-ся трудовые отношения и условия их обеспечения.

Появился в законодат-ве 1989г , когда был принят закон «о порядке разрешения коллективных трудовых споров»

Формы:

1) Реорганизация-изменение организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт. А не борьба и уговоры в отн-ии конфликтующих сторон.

2) Информирование-т.е социально-психологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании конфликтующих сторон, достижение правильного взгляда на конфликт, пропаганда выгоды мира в данном конкретном случае.

3) Трансформация--т.е перевод конфликта из состояния бесполезной вражды в состояние переговоров.

4) Отвлечение- перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы или позитивные стороны их отн-ий; ориентация внимания на что-либо общее, что способствует сплочению.

5) Дистанцирование- исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений путем, например, перевода на другие рабочие места, в другие подразделения, кадровые замены.

6) Игнорирование- умышленное невнимание к конфликту с тем, чтобы он разрешился сам.

7) Подавление- ситуация, при которой причины конфликта не снимаются, но всякое конфликтное поведение запрещается под угрозой административных санкций для одного или обеих сторон.

8) Комформное предпочтение- решение в пользу большинства, удовлетворение интересов более сильной в социальном отношение стороны.

2) Механизмы: 1. Механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов явля-ся коллективный договор, соглашения и контракты., которые содержат права и обязанности сторон.

2.конфл-е вопросы в отношениях работодателя и работника могут рассматриваться комиссиями по трудовым спорам или народными судами. Работник имеет право обратиться в суд после рассмотрения к-та в комиссии по трудовым спорам.

3. разрешению труд-х к-тов способствует работа советов и конференций трудовых коллективов с участием представителей руководства отрасли.

4. механизм принятия ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов работодателями и профсоюзами.

Порядок разрешения коллективных трудовых споров регулируется специальным федеральным законом о порядке разрешения коллективных трудовых споров от 23 ноября 95 года №175.

Динамика. Динамика - закономерное развитие конфликта, понимается в полном соответствии со структурой конфликта.

I. нарастание конфликта

II. реализация конфликта

III. затухание

Успешная блокировка конфликта возможна лишь на I стадии. На II стадии конфликт подавить не удастся. На III стадии конфликтная ситуация реализовалась, конфликтующие исчерпали свою силу и энергию.

Динамика конфликта представляет собой ход развития, изменения конфликта под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов». В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий. В ходе конфликта какие-то из них могут отсутствовать, по-разному может складываться продолжительность стадий, но последовательность в различных случаях одна и та же.

Стадии конфликта

1) возникновение и развитие конфликтной ситуации(накопившиеся противоречия, связанные с деят-ю суъектов и объективно создающие почву для реаьного противоборства между этими субъектами.

2) осознание конф.ситуации хотя бы одним из субъектов соц.взаимодействия и эмоциональное переживание ими этого факта.

3) начало открытого конф.взаимодействия.Это выражается в том, что один из учвстников, осознающий конф.ситуацию, переходит в конф.действия, направленные на нанесение ущерба противнику.

4) развитие открытого конфликта.участники открыто заявляют о своих позициях, выдвигают требования.

5) разрешение конф.ситуации, управление ею.

Фазы конфликта:

1-начальная

2-фаза подъема

3-пик конфликта

4-спад конфликта

Пределы развития конфликта:

1) пространственный-определяется территорией на которой происходит конфликт.

2) временной-продолжительность конфликта, его начало и конец.

3) внутрисистемный-тесно связан с четким выделением конф.сторон из всего круга его участников и объясняет-всякий конфликт происходит в определенной системе(группа, семья, общество).

25. Роль социального партнерства и переговорного процесса в разрешении трудовых конфликтов

Социальное партнерство -- это такой тип и система отношений между работодателями и работниками, при которых обеспечивается согласование их важнейших социально-трудовых интересов. Основу социального партнерства составляет не только разделение ответственности между представителями трудящихся, работодателей и правительством за результаты принимаемых и реализуемых решений, но и механизм ослабления монополии государственных органов власти на управление экономикой, их опеки над всеми слоями общества.

Важной категорией социального партнерства являются его субъекты. В международной практике признанным является наличие триады субъектов: профсоюзы, предприниматели и государство. Они выступают в качестве независимых сторон, каждая из которых выполняет особые функции и решает свои проблемы.

Для профсоюзов - это рост реальных доходов наемных рабочих, гарантии социальной защиты, обеспечение достойных условий труда и жизни, участие трудящихся в управлении и т.д.

Для предпринимателей - это гарантии эффективности использования капитала, увеличение прибыли через рост производительности труда, улучшение качества продукции и повышение конкурентоспособности на рынке.

Для государства - это социальный мир и сплоченность нации, рост доходов госбюджета, экологическая безопасность, общая конкурентоспособность национальной экономики.

Средством достижения соглашений в трудовых спорах признаны переговоры. Социальное партнерство как конструктивный метод разрешения конфликтов обеспечивается только за счет умелого использования переговорного процесса. Только через переговоры стороны партнерских отношений могут достичь согласования интересов, взглядов, ценностных установок и выработать взаимоприемлемые решения.

Процесс переговоров включает в себя три стадии:

1) подготовительный этап-осуществляется сбор информации о содержании конфликта, об участниках конфликта, анализируются причины, последствия и варианты решения.

2) начало переговоров-осуществляется взаимный обмен информацией.участники высказывают свои позиции, предлагают варианты решения проблемы

3) поиск приемлемого решения-обсуждаются варианты решения проблемы, уточняются позиции и мотивы субъектов конфликта, прорабатываются конфликтные ситуации.

4) заверршение переговоров-уточняются детали логовора, определяются сроки выполнения обязательств.

Медиация - процесс, при котором нейтральный, квалифицированный специалист-посредник помогает сторонам, вовлеченным в конфликт достичь взаимоприемлемого урегулирования путем переговоров.

В рамках института социального партнерства, если переговоры не увенчались успехом, стороны составляют протокол разногласий, и материалы спора передаются на рассмотрение в трудовой арбитраж. Трудовой арбитраж представляет собой временно действующий орган по рассмотрению коллективного трудового спора, создаваемый сторонами коллективного трудового спора и Службой по регулированию коллективных трудовых споров в срок не позднее трех рабочих дней с момента окончания его рассмотрения примирительной комиссией или посредником.

Таким образом, трудовые конфликты являются неотъемлемой частью социального партнерства. Для эффективного регулирования трудовых конфликтов создаются специальные комиссии, которые действуют в соответствии с принципами социального партнерства и являются главным методом в регулировании социально-трудовых отношений.

26. Способы предупреждения и разрешения внутриличностных конфликтов

Внутриличностный конфликт - это состояние, в котором у человека есть противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в данный момент не может справиться, не может выработать приоритеты поведения. Этот конфликт не внешний, а внутренний.

Фрейд выдеил 3 протворечивых начала:я, оно и сверх я.

«оно»-полюс бессознательных влечений личности, которые постоянно чего-то требуют.

«я»-связано с рациональным мышлением, которое контролирует движение, восприятие и упорядочивает психические процессы во времени.

«сверх я»-является продуктом культуры, в нем реализуются комплексы совести, морали, соц.норм и требований, которые общество предъявляет человеку.

Взаимоотношения этих трех сторон далеки от согласия, они постоянно находятся в состоянии противоборства.

Разрешение (или преодоление) внутриличностного конфликта -- это снятие внутреннего напряжения личности, преодоление противоречий между различными элементами ее внутренней структуры и достижение состояния внутреннего равновесия, стабильности и гармонии.

Разрешение конфликта носит позитивный характер и приводит к развитию личности, к ее самосовершенствованию.

Итак, если вы попали в ситуацию внутриличностных конфликтов, то рекомендуется поступить:

- дайте адекватную оценку ситуации, возьмите ее под контроль и попробуйте выявить противоречия, послужившие причиной конфликта и вызвали чувство тревоги, страха или гнева;

-осознайте смысл конфликта, проанализируйте степень его важности для вас с точки зрения места и роли в вашей жизни его последствий;

- Локализуйте причину конфликта, определите его суть, отбросив все второстепенные моменты;

- проявите смелость при анализе причин конфликта, умейте посмотреть правде в глаза, даже если она вам и не очень приятная, и безжалостно проанализируйте причины вашего беспокойства;

- дайте выход гневу, накопившийся эмоциям или тревоге, для чего можно использовать как физические упражнения, так и творческие занятия;

- измените условия или стиль своей работы, если конфликт возникает постоянно из-за неблагоприятных условий деятельности;

- подумайте над возможностью снижения уровня ваших претензий, поскольку вероятно, что ваши способности и возможности не соответствуют вашим усилиям;

- умейте прощать не только других, но и себя.

27. Уровни и виды кадровой политики

Кадровая политика - объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления в работе с персоналом.

В зависимости от субъекта кадровой политики (т.е. того, кто ее формирует и реализует), можно выделить следующие уровни кадровой политики:

- государственная кадровая политика (общегосударственная стратегия формирования, развития и рационального использования кадров);

- кадровая политика субъекта федерации (то же, что и государственная, но на определённой территории);

-кадровая политика организации.

На уровне государства кадровая политика призвана:

- обеспечить профессионально подготовленными кадрами все отрасли экономики;

- обеспечить профессионально подготовленными кадрами все уровни управления;

- формировать новую систему обеспечения кадрами рыночной экономики;

- обеспечить максимально возможный уровень занятости населения, предотвращение массовой безработицы.

Государственная кадровая политика влияет на другие уровни, поскольку вырабатывает нормы кадровой политики (законы, налоговая политика, стратегические программы). Кадровая политика субъекта федерации во многом определяется государственной политикой, субъекты также имеют право законодательной инициативы в области кадровой политики. Политика конкретной организации - отражение кадровой политики вышестоящих уровней.

Различают два основания группировки видов кадровой политики: в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики.

1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствии.

2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

1) при рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). 2) при авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику:

а) открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;

б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

28. Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов. Принципы, задачи и методы планирования персонала

Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов

Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели организации, ресурсы организации, жизненные цели сотрудников и критерии управления. Наиболее целесообразно планирование целей строить «сверху вниз» от целей и ресурсов организации и находить консенсус с жизненными целями сотрудников и сформированными критериями управления.

Взаимосвязь целей и планов

Планирование трудовой деятельности является элементом управления персоналом. Планирование, с одной стороны, важный инструмент воздействия руководства предприятия на персонал, а с другой -- возможность самоутверждения личности на основе сочетания личных и групповых целей.

Исходными данными для планирования являются: философия организации; бизнес-план организации; планы экономического и социального развития; баланс предприятия за отчетный период; схема классификации целей и критериев управления; протоколы общих собраний учредителей (акционеров); коллективный договор; планы служебной карьеры сотрудников; трудовые договоры сотрудников; результаты социологических опросов в коллективе; статистическая и оперативная отчетность организации; маркетинговое исследование рынка организации; планы повышения квалификации сотрудников.

Различают три основных метода планирования: 1. Директивное планирование («сверху»), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи организации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой (квартальный, месячный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе планирования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и социального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются. 2. Индивидуальное планирование («снизу») , когда начальным является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам, агрегируются по структурным подразделениям, а затем методом сводного планирования формируется текущий план предприятия. В этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется возможность по ресурсам стыковки целей предприятия и жизненных целей сотрудников. Поэтому данный метод планирования нашел применение в организациях с высокой долей творческого труда, например Б вузах, НИИ, театрах, музеях и т.п. 3. Комбинированное планирование («сверху-снизу»), когда, с одной стороны, на основе стратегических целей организации формируются контрольные задания и нормативы по организации и структурным подразделениям, а с другой -- жизненные цели сотрудников исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономическими службами методом интерполяции на уровнях «организация подразделение». Этот метод значительно сложнее в процессе реализации, однако позволяет достичь максимального сближения целей организации и личности.

29. Трудовой потенциал и методы измерения трудового потенциала

Трудовой потенциал работника -- это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

* психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

* социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

* квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

* личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Методы измерения трудового потенциала

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7-- 10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле

Фп = Фк - Тнп. (2.1)

или

Фп = Ч х Д х Тсм, (2.2)

где Фп -- совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.;

Фк -- величина календарного фонда времени, час.;

Тнп -- нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми -- выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.) ;

Ч -- численность работающих, чел.;

Д -- количество дней работы в периоде, дн.;

Тсм -- продолжительность рабочего дня, час.

Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени -- это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = ЧР х СР х. ЗР х КК. х КП, , (2.3)

где Ч -- общая численность персонала, чел.;

С -- показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.) ;

Зр -- показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

Зр = d3 + (1 - d3) , (2.4)

где d3 -- удельный вес закрепившихся работников, %;

-- длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

Кк-- показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

Кк = 1 + V( -1) , (2.5)

где V-- удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

-- коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1, 0 до 6, 0;

Кп -- показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующихпринципах:

* соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

* обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

* эффективное использование трудового потенциала;

* создание условий для профессионального развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

30. Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX -- начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам) , включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.



31. Типы команд. Факторы формирования команд

Команда -- это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.

Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:*

* занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

* занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

* управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.

Тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей) ; организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды -- есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству.* Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

32. Современная корпорация: структура и управление

Термин «корпорация» происходит от латинского слова «corporatio» и означает объединение, сообщество, союз. Корпорация как социальный феномен представляет собой древнейшую форму человеческого объединения. В средние века она являлась объединением ремесленников по профессиональному признаку.

В корпорации, как в объединении людей, создаваемом на основе профессиональных интересов, предполагается не только техническое, но и экономическое и социальное разделение труда. Техническое разделение труда имеет место тогда, когда выполняемые персоналом функции разделены и комбинированы друг с другом и со средствами труда только технической процедурой производства. Экономическое разделение труда заключается в том, что средства производства, разделение труда и способ владения используются в контексте прибыльного предпринимательства. Важнейшим же аспектом социального разделения труда в корпорации выступает способ присвоения материальных благ (средств производства, продуктов, услуг).

Социальным его делает то, что взаимодействие участников предприятия основано не просто на разделении функций и операций, а на определенном способе возложения на них обязанностей перед целым, от которого они зависят. На базе распределения этих обязанностей возникает соответствующая структура статусов и ролей. В зависимости от характера и объема обязанностей между главными и неглавными членами, согласно М. Веберу устанавливается тот или иной тип отношений: доминирования, опеки, защиты, протекции, господства, добровольного соглашения, принудительного навязывания, взаимообязывающего контакта.

Согласно трактовке К. Маркса, проявление власти на крупном предприятии вызвано антагонизмом между трудом и капиталом, обусловившем деспотичный характер управления. У М. Вебера же власть в акционерном обществе выводится из определенного статуса и роли субъекта. Несмотря на это различие, можно заключить, что и в первом и во втором подходе власть принадлежит собственнику средств производства, т.к. в обоих случаях подчеркивается важность способа присвоения материальных средств производства. Более того, оба автора акцентировали внимание на развитии крупного промышленного производства из мелкой частной собственности, на вопросах зарождения акционерной собственности и акционерного общества, как особой организации, отличающейся от других масштабностью хозяйственной деятельности. Тогда власть действительно была сосредоточена в руках собственников производства. Однако дальнейшее развитие крупных промышленных образований, четкое разграничение собственности и управления в них, заставило ученых акцентировать внимание на вопросе о принадлежности власти, о смене ресурса власти с капитала на знания.

Согласно Т. Парсонсу эта смена произошла благодаря промышленной и демократической революциям. Промышленная революция способствовала дифференциации труда. До того, как она произошла на фабриках, распределение ролей в системе занятости происходило обычно снизу вверх.

Первыми наемными рабочими были не имевшие собственности фабричные рабочие текстильной промышленности. Управление основывалось на собственности. В роли собственника выступала группа родственников, которая организовывала производство, изыскивала капитал, строила фабрику, нанимала рабочих, контролировала их и реализовывала продукцию на рынке. Ранняя «капиталистическая» промышленная организация представляла собой, таким образом, двухклассовую систему, состоявшую из наследственных собственников, с одной стороны, и наемных работников, с другой. Эта система была, согласно Т. Парсонсу структурной базой для марксистской теории «классового конфликта» в капиталистическом обществе, в которой предполагалось, что собственность и организационные полномочия всегда совмещены.

В современной корпорации осуществляется переход контроля над производством от семей собственников корпорации к управленческому и техническому персоналу. П. Сорокин считал, что не просто изменился субъект контроля, а произошла трансформация капиталистического класса в менеджерский. В своей работе «Главные тенденции нашего времени» он пишет о том, что конец XIX в. ознаменовался отходом от капитализма, так как была введена корпоративная экономика. «Полнокровный» капитализм опирается на частную собственность, которая означает право владеть, использовать, управлять и распоряжаться предметом своей собственности. В корпорации же совет директоров, который управляет, не является владельцем всей собственности большой корпорации. П. Сорокин обращает внимание на то, что «примерно в двухстах крупнейших корпорациях США ни один из директоров - не владеет даже 5% собственности корпорации».

Владельцами являются десятки и сотни тысяч держателей пакетов акций этих корпораций, подавляющее большинство которых не руководит и не распоряжается собственностью. Эти функции выполняются советом директоров. Отделение управления от собственности порождает новый феномен для капитализма: те, кто владеют - не управляют, те, кто управляют - не владеют. Это главное отличие от классического типа полного собственника, на которого опиралась капиталистическая система, делает экономику корпорации фундаментально отличной от классического капитализма.

В настоящее время существует две трактовки понятия «корпорация», одно из них - профессиональные организации, но еще чаще это название применяется для обозначения крупных бизнес-организаций.

Как известно, у всех социальных организаций складывалась и развивалась единая, отличающая именно их внутреннее строение модель функционирования. Она обязательно структурировала социальную организацию на управляющую и управляемую системы, корреспондирующие между собой целенаправленным воздействием и обратной связью.

В самом общем виде корпорация представляет собой определенную форму организации коммерческой деятельности. К признакам корпорации можно отнести успешную финансовую активность и высокую доходность. До последнего времени именно эти экономические показатели позволяли называть то или иное предприятие корпорацией. Наибольшее развитие такая форма получила в Западных странах, в особенности в США, где ее существование закреплено законодательно. В гражданском праве США принято выделять три основные формы организации бизнеса: единоличное владение, партнерство и корпорацию. Главной характеристикой корпорации является ее отличие от первых двух форм бизнеса, оно заключается в ограниченной ответственности.

В нашей стране корпорации появились сравнительно недавно, однако в Гражданском Кодексе РФ такой формы нет. Несмотря на это, термин «корпорация» широко используется для обозначения некоторых организаций. Из этого следует, что категория «корпорация» приобретает в России совсем иное звучание, отличное, например, от американской, где «корпорация» воспринимается как юридическое лицо и как акционерное общество.

В современной рыночной экономике возможны различные варианты формирования корпоративных структур. Наиболее распространенной является акционерная форма.

33. Корпорация как тип социальной интеграции

Социальное содержание корпорации представлено отношениями между ее основными участниками, к которым относятся акционеры (собственники) , управленческий персонал, как особая категория наемных работников, и остальные наемные работники (трудовой коллектив).

В качестве заинтересованных групп в деятельности корпорации принято выделять ее кредиторов, поставщиков, потребителей, государство, как важнейший регулятор ее деятельности, местное население. Следовательно, корпорация несет перед ними социальную ответственность за результаты своей деятельности и должна, в свою очередь, учитывать их интересы. А это значит, что корпорация есть некая социальная общность, объединение людей, предоставивших средства или свой труд для её учреждения и существования и имеющих общие интересы и цели в отношении ее развития.

Другими словами, корпорация с правовой точки зрения должна быть юридическим лицом в форме акционерного общества, с экономической - должна быть создана для извлечения прибыли, с социологической - должна быть социальной организацией.

С одной стороны, корпорация не объединяет людей с одинаковой профессией, а является многоуровневой структурой с определенной иерархией и системой взаимозависимостей, а, с другой стороны, - критерием объединения служит одинаковость жизниобеспечивающей основы, как стержень существования корпорации.

Можно выделить два аспекта изменения роли корпораций в современном обществе:

1. Включение корпорации в общественные практики. Из сугубо экономической организации они превращаются в социальный институт и начинают занимать в социальном пространстве все больше места. Корпорация есть нечто большее, чем система технологических процессов, чем набор продуктов и услуг, чем группа людей, производящая какую-то работу. Помимо всего прочего, «корпорация - человеческое сообщество и, как и все другие сообщества, создает собственную разновидность культуры - корпоративную культуру.

2. В задачи корпорации постепенно входит социализация ее членов, не только включение их в корпоративную экономическую структуру, но и включение их в сферу социального. Изменение корпорации представляет собой естественный процесс, являющийся частью более широкого преобразования социальной сферы в целом, которое происходит параллельно с кардинальными изменениями в технологической и информационных областях.

Однако движение корпорации в сторону социализации, о котором говорил в свое время О. Ве11, не исчерпывается обеспечением для работника максимальных социальных гарантий и «уверенности в завтрашнем дне», а предполагает его интегрирование в ту новую общность, которой является современная компания.

Социологи дают расширенную трактовку понятия «корпорация» и рассматривают корпорацию как тип социальной интеграции.

Французский социолог В. Де Гот корпорацию рассматривает, как:

- коллектив её сотрудников;

- организацию;

- социальный институт.

Способом существования корпорации является социальное действие, целесообразное поведение группы индивидов, ориентированное на других. Действующий субъект соотносит свои действия с определенной целью. В корпорации устанавливаются иерархические отношения, основанные на определенном типе власти, признаваемой управляемыми индивидами.

Сущностной чертой современной корпорации выступают партнерские отношения на уровне взаимодействия интересов двух сторон - управляющих и управляемых. На этом основывается принципиальное отличие понимания современной корпорации от традиционной представляющей собой обособленную социальную группу, связанную узкоэкономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой.

Современная (креативная) корпорация - это относительно обособленная социальная общность (сообщество) , объединяющая предпринимателей и наёмных работников специфическими интересами деятельности и требующая элементов творчества и самостоятельности на рабочем месте. В корпорации такого типа применяются относительно унифицированные методы неэкономической мотивации и стимулирования работников, а также передачи ответственности сверху вниз».

34. Сравнительная характеристика традиционной и современной корпорации

Сравнение смысла и содержания двух видов корпораций дает основание утверждать, что процесс трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение организационной культуры в сторону корпоративной, так как культура, являющаяся способом деятельности современной корпорации, определяется, как корпоративная, а культура, являющаяся специфическим способом деятельности традиционной корпорации (организации) - организационной. Подробное сравнение свойств двух видов корпораций предложено в таблице 1.2



Таблица 1.2 Сравнительная характеристика свойств традиционной (адаптивной) и современной (креативной) корпорации

Традиционная (адаптивная) корпорация	Современная (креативная) корпорация
1	2
Хозяйственная единица для создания конечного продукта	Социоэкономическая система для развития личности создателей и творческой самореализации работников
Ориентирована на существующие потребности рынка	Ориентирована на формирование новых потребностей рынка в рамках узкой специализации
Максимизация прибыли как единственная цель и измерение достижений	Прибыль является главной целью, но растет сознание социальных целей, социальных результатов
Экономическая мотивация	Неэкономическая мотивация
Адаптация к внешней среде	Постоянное преобразование на основе внутренних источников развития
Общество ожидает от предприятия производства материальных ценностей и услуг	Общество ожидает от предприятия обращения к проблемам качества жизни в широком смысле
Упор на выгодность, эффективность, экономические достижения	Упор на выгодность, эффективность и удовлетворение участников
Традиционные ценности: дисциплина, послушание, иерархия, достаточность, власть, достижение, надежность	Современные ценности: самореализация, участие, команда, инициатива, творчество, децентрализация, самостоятельность, гибкость
Бюрократия	Корпоративная культура

35. Разработка корпоративных планов: этапы развития корпоративного планирования, корпоративные стратегии

Корпорация - объединение различных бизнесов под общим финансовым контролем.

Корпоративное планирование - это планирование и учет производства и товародвижения в корпоративных кооперационных промышленных сетях.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет -- бюджетов по статьям расходов на разные цели.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х -- начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода -- составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель -- прогноз сбыта -- базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, - что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

4) Стратегический менеджмент.

И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии -- это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

* стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Корпоративная стратегия - это стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции. Копоративная стратегия cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми предприятия. Корпоративная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Цели корпоративной стратегии:

Создание стоимости - капитализация.

Возможности предприятия на многочисленных рынках - конфигурация.

...