Совершенствование менеджмента качества продукции (на примере ОАО "Красный пищевик")

В целом необходимо отметить, что в анализируемом периоде предприятие сработало эффективно и прибыльно, увеличились выручка и прибыль от реализации продукции.

Положительный уровень рентабельности предприятия позволяет поддерживать платежеспособность на приемлемом уровне. Из приведенного выше следует, что ОАО «Красный пищевик» имеет положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

На менеджмент качества влияет конкурентоспособность предприятия. Рассмотрим конкурентоспособность ОАО «Красный пищевик».

Первый этап SWOT-анализа позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки ОАО «Красный пищевик». Необходимо заполнить таблицу 4. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области.

Таблица 4 - Определение сильных и слабых сторонОАО «Красный пищевик»

Показатели	Сильные стороны	Слабые стороны
1 Организация	Высокий уровень квалификации рабочей силы	-
2 Производство	Проверенный и надежный поставщик комплектующих изделий; Себестоимость продукции ниже, чем у региональных конкурентов на 10 %.	Удовлетворительное качество продукции
3 Финансы	-	Зависимость основного потока денежных средств от экономической ситуации
4 Инновации	Установка новых видов компрессоров	-
5 Маркетинг	Возможность торговать круглый год (наличие складов-хранилищ)	Большое количество конкурентов

Примечание - Источник: данные предприятия

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне ОАО «Красный пищевик» и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным они являются для ОАО «Красный пищевик» (Таблица 5).

Таблица 5 - Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ОАО «Красный пищевик»

Сильные стороны	5	Высокий уровень квалификации рабочей силы
	4	Возможность торговать круглый год (наличие складов-хранилищ);
	3	Себестоимость продукции ниже, чем у региональных конкурентов на 10 %.
	2	Установка новых видов компрессоров
	1	Проверенный и надежный поставщик комплектующих изделий
Слабые стороны	1	Высокая степень износа оборудования
	4	Удовлетворительное качество продукции ОАО «Красный пищевик»
	5	Необходимость налаживания гарантированного сбыта
	2	Большое количество конкурентов
	3	Зависимость основного потока денежных средств от экономической ситуации
Возможности	3	Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции
	2	Расширить ассортимент
	1	С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления
Угрозы	5	Наплыв дешёвой продукции
	4	Трудности в реализации нестандартной продукции
	2	Падение спроса по причине снижения доходов населения

Примечание - Источник: данные предприятия

Третий этап SWOT-анализа ? сопоставление сильных и слабых сторон ОАО «Красный пищевик» с возможностями и угрозами рынка приведет в таблице 6.

Таблица 6 ? Матрица SWOT-анализа реализации продукции

	ВОЗМОЖНОСТИ - расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения; - представление на рынке упакованной и отсортированной продукции; - расширить ассортимент	УГРОЗЫ - наплыв дешёвой продукции; - трудности в реализации нестандартной продукции
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокий уровень квалификации рабочего персонала 2. Возможность торговать продукцией круглый год 3. Установка новых видов	- торговля через склад круглый год; - расширение ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт использования новых технологии;	- удержать покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции - снижение себестоимости
компрессоров	- увеличение продаж за счёт представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов	продукции за счёт использования новых технологий
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Необходимость налаживания гарантированного сбыта. 2. Удовлетворительное качество продукции. 4. Зависимость основного потока денежных средств от экономической ситуации	- в результате зависимости и основного потока денежных средств от экономической ситуации могут возникнуть трудности со своевременным приобретением комплектующих изделий.	- появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам; - отсутствие рынка для нестандартной продукции.

Примечание - Источник: данные предприятия

Заполнив эту матрицу можно обнаружить, что: анализируя ситуацию на рынке сладостей можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются в Республике Беларусь являются ОАО «Коммунарка», ОАО «Спартак». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом, основной недостаток - достаточно высокие цены. Исходя из этих данных, можно произвести анализ основных показателей конкурентоспособности по 10-балльной шкале, представленный в таблице 7:

Таблица 7 ? Анализ показателей конкурентоспособности предприятий-изготовителей сладостей

Показатель	Красный пищевик	Спартак	Коммунарка
Финансы	10	10	10
Цена	9	9	10
Товарный ассортимент	9	9	9
Предпродажная подготовка	10	10	10
Имидж фирмы	9	10	7
Уровень рекламной деятельности	7	8	6
Послепродажное обслуживание	10	10	10
Уровень дополнительных услуг	9	9	8
Знание бренда	5	8	9
Лояльность к бренду	7	3	5
Качество персонала	4	4	5

Примечание - Источник: данные предприятия

Построим многоугольник конкурентоспособности (Рисунок 4):



Рисунок 4 - Многоугольник конкурентоспособности

Примечание - Источник: данные предприятия

Таким образом, следует сделать вывод, что продукция конкурентоспособна, но не занимает лидирующего места среди своих конкурентов.

2.2 Анализ системы менеджмента качества ОАО «Красный пищевик»

Система контроля качества выпускаемой продукции на ОАО «Красный пищевик» включает в себя контроль по всем переделам производства от входного контроля поступающих сырья и материалов до испытаний готовой продукции. На всех переделах производства осуществляется контроль технологических процессов и полуфабрикатов при помощи автоматических средств. Готовая продукция, после приемки отделом технического контроля по внешнему виду, подвергается контролю на автоматических линиях инспекции качества по статическим свойствам.

Существующая система контроля качества предусматривает контроль соблюдения установленного технологического процесса, качества полуфабрикатов и готовой продукции специалистами отдела технического контроля, мастерами смен, инженерами и технологическими работниками других служб Общества.

ОАО «Красный пищевик» имеет в своем составе центральную заводскую лабораторию и опытно-испытательный цех, аккредитованные на техническую компетентность. Данные подразделения Общества оснащены приборами и оборудованием, необходимыми для проведения полного анализа, исследований и испытаний полуфабрикатов и готовой продукции по всем показателям и характеристикам.

Отдел технического контроля осуществляет входной контроль качества закупок, поставок, промежуточный и приемочный контроль качества сырья. Начальник ОТК осуществляет оперативное управление входным и приемочным контролем качества.

Планово-экономический отдел производит прединвестиционные исследования, планирование проектов, разрабатывает бизнес-план организации с учетом программ качества отдельных проектов, заключает контракты. Обеспечивает автоматизацию управления качеством продукции, работ и услуг. Главный менеджер совместно с руководством осуществляет планирование качества продукции в организации на ближнюю и дальнюю перспективы.

Бухгалтерия ведет учет затрат на качество и составляет финансовый отчет по качеству. Главный бухгалтер осуществляет оперативное управление учетом затрат и финансовой отчетностью организации по качеству.

Отдел труда и зарплаты оформляет документацию по трудовым взаимоотношениям в организации в соответствии с действующим законодательством и осуществляет материальное стимулирование персонала за качество труда по решению руководства организации. Начальник отдела труда и зарплаты осуществляет оперативное управление процессом подготовки приказов, распоряжений и других необходимых документов для материального стимулирования качества труда.

Производственно-технический отдел совместно с директором по производству составляет план производства с учетом необходимых элементов системы качества, координирует работы по подготовке строительного производства по каждому контракту с учетом программы качества, требований проекта и технических условий, производит проверку проектов и, при необходимости, корректировку или доработку рабочей документации, производит хранение необходимой нормативно-технической и проектной документации. Начальник производственно-технического отдела осуществляет оперативное управление качеством производства шин.

Технологический отдел осуществляет разработку технологической документации, технологическую подготовку и обслуживание производства и контроль его технического состояния с целью обеспечения качества продукции. Главный технолог осуществляет оперативное управление качеством методов и средств технологического обеспечения.

Производственно-технологическая лаборатория осуществляет метрологическую подготовку и обслуживание производства, а также испытания продукции. Главный метролог осуществляет оперативное управление качеством метрологического обеспечения.

Линейные работники (начальники участков, мастера) осуществляют оперативное управление качеством производства продукции.

Бюро маркетинга осуществляет маркетинговые исследования, необходимые для составления плана маркетинга, анализ контрактов и обеспечение качества закупок, а также ведет работу с поставщиками при нарушении качества поставок.

Технологи производственно-технологической лаборатории осуществляют контроль за качеством основного и вспомогательного сырья и материалов, за соблюдением сроков и условий хранения последних, обеспечивают контроль за соблюдением всех условий по производству, а также используемого в процессе работы оборудования, осуществляют входной контроль сырья. Любое сырье, поступающее на склад, осматривается специалистами по контролю качества, которые осуществляют первичный входной контроль. На этом этапе продукция тщательно проверяется на соответствие разработанным стандартам и отбраковывается при необходимости.

Заместитель директора по экономическим вопросам совместно с ПЭО осуществляет анализ и планирование экономической и финансовой деятельности предприятия, координирует политику в области ценообразования, снижение затрат на производство и реализацию продукции, контролирует разработку и выполнение финансовых планов, целевого использования ресурсов, организует и совершенствует систему стимулирования труда.

Контролеры ОТК следят за соблюдением всеми производственными подразделениями завода технологических требований нормативно-технической документации на выпускаемую продукцию, а также правильностью заполнения всех маршрутных карт и других сопроводительных документов, используемых в системе качества. Отдел технического контроля также осуществляет разработку технологической документации, технологическую подготовку и обслуживание производства, контроль его технического состояния с целью обеспечения качества изделий.

Отдел стандартизации и метрологии разрабатывает, корректирует совместно с другими подразделениями нормативно-технические документы на выпускаемую заводом продукцию. Для получения необходимой регистрации нормативно-технических документов осуществляется отбор продукции на всех контрольных точках ее жизненного цикла, что позволяет дополнительно удостовериться в качестве технологического процесса и при необходимости разработать и ввести дополнительные корректирующие действия. Главный метролог осуществляет оперативное управление качеством методов и средств технологического обеспечения.

На всю продукцию ОАО «Красный пищевик» имеются сертификаты соответствия Республики Беларусь и Российской Федерации. Система менеджмента качества (СМК) является основой постоянного улучшения и совершенствования деятельности ОАО «Красный пищевик» и направлена на достижение результатов в соответствии с целями в области качества: повышение удовлетворенности потребителей и улучшения качества продукции.

СМК основана на процессном подходе и охватывает все виды деятельности, влияющие на качество выпускаемой продукции, включая управление ресурсами, процессами жизненного цикла, а также измерение, анализ и улучшение.

Документация СМК предприятия включает в себя: политику в области качества; цели в области качества; руководство по качеству; документированные процедуры (стандарты предприятия) СМК; документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования, выполнения и управления процессами; записи по качеству.

Политика в области качества является документом, определяющим общие намерения и направления деятельности предприятия в области качества. Это стратегия предприятия, направленная на обеспечение стабильности качества выпускаемой продукции, удовлетворяющей потребителей.

Цели в области качества - это документ, определяющий то, к чему стремится предприятия в области качества.

Стандарты предприятия СМК описывают процессы и деятельность, осуществляемые в СМК предприятия.

К документации, необходимой для эффективного планирования, выполнения и управления процессами, относится нормативная, технологическая, конструкторская, организационно-распорядительная, положения, рабочие инструкции.

На ОАО «Красный пищевик» разработаны, введены в действие и сертифицированы следующие системы:

-- система менеджмента качества на основе стандарта ИСО 9001;

-- система качества на основе принципов HACCP;

-- система управления окружающей средой (СУОС) на основе стандарта ИСО 14001.

Система менеджмента качества (СМК) - система скоординированной деятельности по руководству и управлению организацией применительно к качеству, которая соответствует требованиям СТБ ИСО 9001-2001.

Издание ИСО 9001 версии 2000 года несет пересмотренное название - «Система менеджмента качества. Требования». Новое название больше не включает термин «обеспечение качества». Это отражает тот факт, что требования системы менеджмента качества адресованы как к обеспечению качества продукта, так и направлены на удовлетворение потребителя, учитывая его требования и применяемые законодательные требования.

СТБ ИСО 9001 версии 2001 года имеет следующие особенности:

1) Новая структура основывается на принципе процесса и является более общей;

2) Отчетливо выделяется принцип: планируй - делай - проверяй - действуй;

3) Основные разделы: ответственность руководства; управление ресурсами; реализация продукции и услуг; измерение, анализ и совершенствование;

4) Совместимость с ИСО 14000.

Этапы внедрения ИСО 9001-2001:

1) Создание Координационного совета;

2) Диагностика существующей системы качества;

3) Планирование работ (программа работ);

4) Обучение;

5) Подготовка (разработка) документов;

6) Внедрение;

7) Проведение проверок (внешний и внутренний аудит);

8) Внесение изменений (при необходимости).

В настоящий момент пройдены первые шесть этапов и предприятие ОАО «Красный пищевик» находится на 7-8 этапах внедрения системы менеджмента качества.

Система HACCP была внедрена на ОАО «Красный пищевик» 23 февраля 2004 года, сертифицирована 3 июня 2004 года. Это означает, что производство кондитерских изделий на предприятии соответствует требованиям системы управления качеством и безопасностью пищевых продуктов на основе принципов HACCP.

Система HACCP внедрена на предприятии с целью:

-- обеспечить постоянный процесс производства качественной и безопасной продукции;

-- гарантировать безопасность выпускаемой продукции;

--сохранить доверие потребителей к качеству и безопасности продукции предприятия;

-- обеспечить конкурентоспособность продукции и увеличить продажи на рынке. Основным понятием системы HACCP является понятие рисков. Риски - любые биологические, химические или физические факторы, которые могут сделать продукцию опасной для здоровья человека.

Биологические риски - бактерии, микроорганизмы.

Химические риски - тяжелые металлы, пестициды, радионуклиды.

Физические риски - посторонние примеси, ферропримеси.

Все риски являются потенциально опасными факторами. Превышение допустимых уровней по каждому риску делает продукцию опасной для здоровья человека.

Анализ риска - это сбор и оценка информации для потенциально опасных факторов, условий их возникновения и оценки риска. Он включает в себя следующие этапы:

-- сбор всей исходной информации об используемом сырье, упаковочных материалов, готовой продукции и ее производстве, включая хранение, транспортирование и реализацию;

-- выявление всех видов потенциально опасных факторов и условий их возникновения;

-- оценка риска выявленных опасных факторов с учетом вероятности их возникновения их возникновения и тяжести последствий;

-- выделение тех опасных факторов, по которым риск может превышать допустимый уровень.

По результатам анализа рисков разрабатываются предупреждающие действия, направленные на устранение опасного фактора или снижения его до допустимого предела.

ОАО «Красный пищевик» проведена оценка производственных процессов, начиная с получения сырья, заканчивая отгрузкой готовой продукции потребителю, включая все стадии жизненного цикла продукции. В результате этой оценки выявлены условия возникновения потенциальных рисков.

В 2013 году согласно комплексному плану качества и технического уровня выпускаемой продукции на предприятии ОАО «Красный пищевик» внедрено ряд мероприятий. Все они способствовали более интенсивному использованию оборудования, физически и морально устаревших технологий, и повышению квалификации рабочих кадров, совершенствованию контроля. Вместе с тем, анализ качества выпускаемой продукции за прошедший год выявил и другие виды брака, убытки от которого составили - 13297260 рублей.

Следующим этапом анализа рассмотрим причины брака.

Было выяснено, что основными причинами брака являются:

-- высокий износ оборудования и оснастки, что приводит к нарушениям процессов;

-- низкое качество поставляемого сырья;

-- отсутствие контакта (технологический процесс, оборудование, сбой в электроэнергии);

-- трещины (технологический процесс, сбои в оборудовании);

-- недостаточная квалификация отдельных рабочих на ответственных операциях.

Также проведём анализ факторов, влияющих на качество продукции, на основании метода экспертных оценок (Таблица 8):

Имеется некоторое множество факторов Х:

Х1 - «возраст» оборудования,

Х2 - стаж работников предприятия на одном рабочем месте, профессиональное образование,

Х3 - использование информационных технологий,

Х4 - качество сырья, материалов,

Х5 - сертификация продукции и наличие СМК,

Х6 - условия труда.

В эксперименте принимали участие 6 независимых экспертов, в их задачу входит определить ранг каждому фактору по 6-ти балльной системе (данные предприятия).

Таблица 8 - Матрица рангов опроса

Факторы	Эксперты	?Xi	Xi?Xґ	(Xi?Xґ) І
	1	2	3	4	5	6
Х1	5	5	6	4	5	4	29	8	64
Х2	4	3	4	5	3	5	24	3	9
Х3	2	2	2	1	2	2	10	-11	121
Х4	6	6	3	6	6	6	35	14	196
Х5	3	4	2	3	4	3	20	-1	1
Х6	1	1	2	2	1	1	8	-13	169
?	21	21	21	21	21	21	126	Xґ=21	560

Примечание - Источник: [данные предприятия]

По результатам вычислений, произведённых в матрице рангов, определим степень согласованности мнений специалистов-экспертов (1):

12Ч?(Xi?Xґ)І(1)



j=1 12Ч560 6720

W = 0,8889

mІ(nі-n) 6І(6і-6) 7560

Данный результат показывает, что степень согласованности экспертов очень велика.

Для того чтобы понять каким образом будут влиять факторы на качество продукции, построим гистограмму (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Гистограмма влияния факторов на качество продукции

Примечание - Источник: [данные предприятия]

Исходя из рисунка 5, мы можем сказать, что наибольший по своему значению суммарный ранг имеет фактор Х4, а также Х1 и Х2. То есть из предложенных факторов, влияющих на качество продукции, больше всего оказывает влияние качество сырья и материалов, второй по значимости фактор - «возраст» оборудования, а третий - стаж и профессионализм работников, а также значительно влияет наличие СМК и сертификации.

Брак продукции ОАО «Красный пищевик» делится на «некондицию», которая реализуется потребителю по сниженной цене, и «буфер», который пускается в переработку или утилизируется.

Продукция, изготовленная с отступлениями от стандартов и технических условий, считается дефектной, или браком. Если дефект можно исправить и это экономически целесообразно, то брак считается исправимым. Если исправление нецелесообразно, то брак является окончательным, подлежащим утилизации как отходы производства. Если брак выявлен внутри предприятия, его считают внутренним, если у потребителя, -- внешним. В последнем случае от потребителя на предприятие поступает рекламация на качество продукции. Учет и анализ рекламаций позволяет установить причины выявленных дефектов и принять меры по их устранению. Брак классифицируется также по видам, причинам и виновникам. Для этого на предприятии составляют классификаторы брака.

Основное количество брака обусловлено низким качеством сырья и технологий. Однако определенный удельный вес в браке составляют дефекты, связанные с имеющимися нарушениями со стороны работников предприятия.

Повысить ответственность работников за выпуск качественной продукции возможно, ужесточив механизм принятия мер к виновникам в выпуске брака. Кроме того, необходима разработка комплекса мер материального и морального стимулирования выпуска качественной продукции. Существующее в настоящий момент на предприятии положения по премированию, как рабочих, так и служащих не оказывают достаточного стимулирующего воздействия и нуждаются в переработке.

В акте о браке указываются конкретный виновник, количество забракованных изделий, причина, вид и шифр брака. На основании акта о браке определяются убытки от него и суммы удержаний с виновника.

В зависимости от целей анализа, например, снизить процент или стоимость брака, издержки или трудозатраты, связанные с исправлением брака, производятся сбор и систематизация данных.

На основании полученных данных о причинах брака продукции составляется таблица регистрации данных о дефектах.

Основными причинами, по которым на заводе не удалось добиться более существенного снижения брака, являются:

-- нестабильная поставка сырья, что влечет за собой различные рецептурные переходы и, как следствие, возможный выход брака;

-- нестабильные качественные показатели сырья - в зависимости от поставщика, партии одно и то же сырье может иметь различные качественные характеристики.

В результате возрастает количество рекламаций.

Устранение указанных недостатков в обеспечении предприятия сырьем возможно лишь в результате принятия определенных управленческих решений, связанных с оптимизацией материально-технического обеспечения предприятия - поиском новых поставщиков, оценкой уже существующих по степени надежности с обязательным привлечением специалистов-технологов, составление «банка данных о поставщиках».Косвенным показателем качества продукции является брак -- таблица 9 и 10:

Таблица 9 - Анализ брака готовой продукции ОАО «Красный пищевик» за 2012-2013 г.

Вид (группа) продукции	2012 г.	2013 г.	Отклонение
	шт.	Уд.вес выработки, %	шт.	Уд.вес выработки, %	шт.	Уд.вес выработки, %
Группа «Зефир»	12559	0,62	10736	0,53	+1823	-0,09
Группа «Мармелад»	1775	0,30	1636	0,32	-139	+0,02
Группа «Халва»	262	0,23	381	0,35	+119	+0,12

Примечание - Источник: [собственная разработка на основе данных предприятия[

Процентное соотношение брака в общем объеме выработки продукции занимает менее 1 %, поток группы «Зефир» имеет более высокий показатель, снизившийся в 2012 году на 0,09 %.

Таблица 10 - Анализ брака готовой продукции ОАО «Красный пищевик» за 2013-2014 г.

Вид продукции	2013 г.	2014 г.	Отклонение
	шт.	Уд.вес выработки, %	шт.	Уд.вес выработки, %	шт.	Уд.вес выработки, %
Группа «Зефир»	10736	0,53	10625	0,53	-111	-0,09
Группа «Мармелад»	1636	0,32	1502	0,32	-134	+0,02
Группа «Халва»	381	0,35	548	0,36	+67	+0,02

Примечание - Источник: [данные предприятия]

Приведенные в таблицах9 и 10данные свидетельствуют, что за рассматриваемый период показатели брака в целом по ОАО «Красный пищевик» в абсолютном и относительном выражении снизились, в первую очередь - за счет самого массовойгруппы товара«Зефир», удельный вес которых в общем выпуске превышает 80%. Процент брака по группе «Мармелад» в 2013 годуувеличился на 0,12 %, в 2014 году увеличился на 0,02.

При оценке и анализе затрат на обеспечение качества необходимо учитывать две составляющие: затраты на соответствие и издержки на несоответствие.

Основными составляющими затрат являются:

а) затраты на превентивные действия отражающие часть стоимости продукта для потребителя, которые включают затраты производителя на снижение риска потребителя получить продукт или услуги, не соответствующие его ожиданиям;

б) затраты на инспекцию, включающие издержки производителя на обнаружение несоответствия и дефектов в процессе проектирования и производства или оказания услуг с целью их исключения;

в) издержки на внутренний брак, которые включают затраты производителя на устранение в процессе производства или оказания услуг выявленных им ошибок и дефектов. Эти затраты являются издержками изготовителя, которые он не может вернуть в дальнейшем за счет потребителя;

г) издержки на внешний брак включают дополнительные затраты производителя на исправление дефектов переданного производителю продукта или оказанных услуг. Внешний брак связан с дефектами, обнаруженными покупателями и торговой сетью (посредником). Поэтому, кроме издержек на устранение этого брака, производитель несет неизмеримо большие моральные издержки, отражающиеся на его имидже и репутации на рынке.

С целью более детального анализа брака рассчитывается сумма потерь от брака.

Таблица 11 -- Анализ потерь от брака и рекламации ОАО «Красный пищевик» за 2012-2014 гг.

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение 2013 г. к 2012 г.	Отклонение 2014 г. к 2012 г.
Стоимость забракованной продукции (включая расходы по исправлению брака), млн. руб.	0,24	0,15	0,14	-0,09	-0,01
Потери от рекламаций, млн руб.	0,09	0,04	0,05	0,05	0,01
Стоимость «некондиции», реализованной потребителю, млн руб.	0,14	0,09	0,09	-0,05	--
Сумма удержаний за брак, млнруб.	0,003	0,002	0,003	-0,001	0,001
Итого потери от брака, млн руб.	0,19	0,1	0,1	0,09	0,09

Примечание - Источник: [собственная разработка на основе данных предприятия]

Согласно приведенным данным таблицы 11, показатель потерь от брака в анализируемом периоде снизился как в абсолютном, так и в относительном выражении. Так стоимостьзабракованной продукции (включая расходы по исправлению брака) снизились с 0,24 млнруб в 2012 году до 0,14 млн рубв 2014 году. Отклонение составило - 0,26 млнруб за период 2012 - 2014 гг.

Приведенная классификация затрат на качество является полезной при организации постоянного учета и анализа всех составляющих стоимости с целью создания продукции, обладающей высокой ценностью для потребителя при минимальной стоимости обеспечения этой ценности производителем. Практическое использование оценки затрат на качество имеет важное значение при организации управления процессом совершенствования качества в целом. Это обеспечивается путем своевременного определения приоритетов и оценки изменений основных направлений работ по повышению качества на предприятии, а также определения путей оптимального распределения управляемых затрат на качество с целью получения максимальной прибыли и повышения эффективности использования ресурсов предприятия. Особенно это важно при внедрении новых производственных процессов и новой продукции. Чтобы избежать неоправданных издержек, производитель обязан постоянно контролировать и анализировать главные составляющие предприятия: результативность и эффективность.

Однако анализ данных показывает также, что на предприятии недостаточно отработан механизм возвращения потерь от брака за счет виновных лиц. Сумма удержаний составляет менее 1% от стоимости выпущенного брака и принятых рекламаций.

Для предотвращения низкокачественных изделий руководство ОАО «Красный пищевик» проводит следующие мероприятия: профилактический контроль технологического оборудования, оснастки, инструментов; обучение операторов; аттестация работников всех подразделений; изучает причины возникновения брака; стимулирование к повышению качества продукции, которое появляется в таких направлениях, как: моральное (престижность работы в данной фирме); материальное (специальные премиальные выплаты).

К превентивным действиям относят: предупреждение возникновения несоответствия и дефектов, а также внедрение и поддержание системы качества. Затраты на инспекцию включают организацию обнаружения ошибок и несоответствий (дефектов) в процессе входного, текущего и выходного контроля продукции, приобретение и обслуживание контрольно-измерительного и испытательного оборудования, приемочных испытаний готовой продукции. Эти затраты для любого производителя являются неизбежными. В рамках системы управления качеством предприятия затраты на инспекцию принято называть затратами на контроль качества. Издержки на внутренний брак, кроме затрат на устранение дефектов по текущему производству, учитывают и затраты, возникающие при изготовлении новых изделий по гарантиям, которые связаны с дополнительными проверками и устранением дефектов в процессе их производства. Уровень таких затрат зависит от количества выявленных производителем несоответствий и этапа жизненного цикла продукта. Стоимость этих затрат возрастает на более поздних этапах жизненного цикла продукции. К издержкам на внешний брак относятся: затраты на определение причин отказов (дефектов), затраты на гарантийный ремонт, затраты на замену продукции при обнаружении дефектов в течение гарантийного срока, потери в цене из-за некачественной продукции вне предприятия и т.д.

С целью обеспечения повышения технического уровня, надежности улучшения качества и совершенствования системы качества на предприятии разработан комплекс мероприятий, утвержденный по предприятию от 29.01. 2014 г. Рассмотрим таблицу 12:

Таблица 12 - Комплекс мероприятий совершенствования системы качества на предприятии

Цели в области качества на уровне предприятия	Результативность	Оценка, балл
Освоить выпуск новых изделий	Выпущена партия новых изделий	4
Обеспечить темп роста товарной продукции - 110,0%	108%	4,5
Снизить уровень материалоемкости на -2,5%	3%	5
Обеспечить темп роста экспорта в млн.руб - 112,5%	99,7	4
Освоить новые рынки сбыта продукции предприятия в Германии, России	+	5
Проводить анализ СМК в соответствии с паспортами процессов и стандартами предприятия и постоянно ее совершенствовать	Разработаны паспорта процессов СМК в которых приведены	4
Согласно СТБ ИСО 9000-2000	показатели качества для оценки результативности процесса. Анализ СМК проводится 2 раза в год

Примечание- Источник: [данные предприятия]

В результате выпускается надежная и конкурентоспособная продукция, не поступают на предприятие бракованные материалы, ведутся работы по совершенствованию менеджмента качества.

Исходя из вышесказанного, следует сделать следующие выводы:

--в 2013 году согласно комплексному плану качества и технического уровня выпускаемой продукции на предприятии ОАО «Красный пищевик» внедрено ряд мероприятий. Все они способствовали более интенсивному использованию оборудования, физически и морально устаревших технологий, и повышению квалификации рабочих кадров, совершенствованию контроля. Вместе с тем, анализ качества выпускаемой продукции за прошедший год выявил и другие виды брака, убытки от которого составили - 13297260 рублей;

-- факторы, влияющие на качество продукции, это качество сырья и материалов, «возраст» оборудования, стаж и профессионализм работников, а также значительно влияет наличие СМК и сертификации;

--для предотвращения низкокачественных изделий руководство ОАО «Красный пищевик» проводит следующие мероприятия: профилактический контроль технологического оборудования, оснастки, инструментов; обучение операторов; аттестация работников всех подразделений; изучает причины возникновения брака; стимулирование к повышению качества продукции, которое появляется в таких направлениях, как: моральное (престижность работы в данной фирме); материальное (специальные премиальные выплаты).



3. Проект по совершенствованию качества продукции на ОАО «Красный пищевик» путем внедрения нового оборудования

Одним из путей повышения качества продукции является внедрение нового оборудования. В качестве направления совершенствования качества продукции ОАО «Красный пищевик» предложим внедрение нового оборудования по производству мармелада, желе, крема, суфле, горячего шоколада, а также оборудования по упаковке продукции предприятия. Для этого предлагаем закупить многофункциональные линии
IntelleDrop - плунжерная (поршневая) система дозировки кондитерских масс жидкого типа.

Современная плунжерная (поршневая) система дозировки кондитерских масс жидкого типа (мармелад, желе, крем, суфле, горячий шоколад и т.д.) поддерживает точечную и продольную отсадку. Предназначена для отсадки или заливки в формы и специальные углубления на изделиях текущих пищевых масс. IntelleDrop может применяться как автономный модуль для заполнения форм мармеладом, отделки печенья или шприцевания профитролей, так и в составе комплекса CreaSweet с установкой на модуль IntelleBase. Поставляется с секцией бинарного желирования.

Отдельные калиброванные дозаторы на каждую дюзу -- точность формы и веса, высокая скорость. Универсальный модуль Неофуд для полуавтоматического и автоматического способа производства, легко объединяется с другими модулями IntelleMix и IntelleStamp для получения еще более сложных комбинированных изделий.

Технические характеристики линии

Длина: 400 мм;

Рабочая ширина: 1000, 800, 600,300 мм;

Высота: 600 мм;

Необходимое давление сжатого воздуха: 7 -- 8 атм;

Воздушный объем для пневматических систем: 1500 л/мин;

Производительность: 60 циклов/мин;

Максимальная температура: 95°C;

Серво-драйв для управления движением головы в трех измерениях, то есть, вперед-назад, верх-вниз, лево-право, которое позволяет движение голов во время отсадки в различных формах, управляется PLC с цветным ЖК экраном;

Вязкость от 0,5 до 3,5 mPa.c.

Пневматическая система: Festo в системе дозирования;

Материал: нержавеющей стали (AISI304), 1,5-миллиметровая толщина.

Толщина внутренних частей как требуется;

Датчики: Siemens для отсадочной головой;

Мотор редуктор: Sew-Eurodrive.

Нагнетатель с системой прииска кислоты:

Объем: 3 л (для кислотной инъекции);

Объем: 80 л (нагнетатель начинки);

Мощность: 3,5 КВт;

Длина: 1160 мм;

Ширина: 850 мм;

Высота: 1600 мм;

Моторный насос для нагнетания массы в обогреваемые поршневые группы;

Температурный контроль с помощь датчиков.

Тип масс: жидкие массы как жидкий мармелад, жидкий шоколад или имитатор и другой массы подобной плотности.

Плотность массы от 130 до 998 кг/м3.

А также приобретение линии IntelleStamp -- современный формовочно-экструзионный двухкомпонентный комплекс шнекового типа для формовки изделий из масс твердого уровня вязкости (ирис, нуга, гематоген, заварное тесто для пряников, мягкий грильяж, охлажденная плотная твороженная масса) с начинками жидкого уровня вязкости. Позволяет экструдировать массы с добавлением частиц 3--5 мм (орех, изюм, цукаты и т. д.). Характеризуется мощной шнековой системой экструзии и тремя современными системами резки: диафрагменной, струнной, гильотинной. Поставляется с модулем подачи начинки.

Технические характеристики:

Длина: 900 мм;

Рабочая ширина: 1000, 800, 600,300 мм;

Высота: 700 мм;

Мощность: 2,8 КВт;

Электрическое соединение: 3-х фазное, 380 ± 5 В, частота 50 Гц;

Техническое обслуживание: температура +15°C -- +35°C, влажность не более 65 %;

Необходимое атмосферное давление: 7--8 атм;

Воздушный объем для пневматических систем: 550 л/мин;

Производительность: 1200 циклов/час;

Объем бункера теста: 35 л;

Объем бункера нагнетателя начинки -- 60 л;

Диафрагменная, струнная и гильотинная резка;

Максимальная температура: 70°C;

Пневматическая система: Festo в системе резки;

Материал: Нержавеющей стали (AISI304), 1,5 мм толщина. Внутренние части из стали, алюминий и cestiline (рекомендуемый в пищевой промышленности).

Толщина внутренних частей -- по требованию;

Датчики: Siemens для функционирования головы и для уровня массы;

Мотор редуктор: Sew-Eurodrive

Тип внесения масс

-- Высоко-плотные массы, такие как масса заварного пряника, кокосовая масса, творожная масса;

-- Масса сушеных фруктов и т.д., с плотностью с 1500 до 3200 кг/м3;

-- Вязкость от 4.0 Pa.c и выше.

Кроме того, линия будет включать в себя формовочные дорожки, тележку для раскладывания, захват, заклепочное устройство, пост мойки. Все машины в составе линии должны быть рассчитаны на бесперебойную работу в течение 25 лет. Для производства кондитерских изделий оптимальным в соотношении «производительность-цена» является технологическое оборудование, которое выпускается в России. Это завод по изготовлению пищевого оборудования под названием «Прогресс». Эта компания выпускает автоматическую линию оборудования производства сладостей, производительность, которой составляет 1000 килограмм в смену. На подобной линии выполняются различные операции, необходимые для изготовления кондитерских изделий (исключая упаковку для готового продукта).

Упаковка оказывает немаловажное влияние на качество и сохранность кондитерских изделий.

Сейчас ОАО «Красный пищевик» использует для упаковки кондитерских изделий как традиционные, так и современные упаковочные материалы. В частности, для упаковки вафель в настоящее время используются следующие упаковочные материалы:

1) пергамент и этикетка;

2) пленка флоу-пак.

Пленка флоу-пак - это современная герметичная упаковка, не допускающая попадания воздуха, влаги, постороннего запаха и микроорганизмов из вне. Вследствие этого улучшается качество продукта (это выражается в сохранении хрустящих и вкусовых свойств продукта) и его внешний товарный вид.

Что касается упаковки вафель в пергамент и этикетку, то этот процесс технологически является более сложным и трудоемким, чем упаковка в пленку флоу-пак. При этом пергаментная упаковка может пропускать жир (который входит в состав начинки), в результате чего на поверхности этикетки появляется маслянистые пятна до истечения срока годности изделия, то есть портится внешний вид продукт. К тому же, вследствие негерметичностиупаковки, возникает вероятность попадания воздуха, влаги и микроорганизмов из вне, что негативно влияет на качество кондитерских изделий. То есть теряются такие важные характеристики продукта, как вкусовые качества (в результате попадания воздуха вместе с посторонними запахами) и хрустящие свойства (в результате попадания влаги).

Упаковка вафель в пергамент и этикетку производится на четырех упаковочных автоматах К-467, которые были введены в действие в 1983 году. Таким образом, оборудование физически изношено и давно уже самортизировало свою стоимость.

На ОАО «Красный пищевик» в вафельном цехе имеется один автомат «Каррера - 1000», упаковывающий продукцию в пленку флоу-пак. Он был введен в действие в мае 2004 года и достаточно хорошо зарекомендовал себя. Процесс упаковки на нем происходит с более быстрым темпом и менее трудоемок по сравнению со старыми упаковочными автоматами.

Для реализации данного проекта планируется закупить технологическое оборудование на общую сумму 858,7 млн. р. Реализацию проекта планируется осуществить в период с 2016 по 2030 гг.

Таблица 13- Расчет стоимости оборудования на оборудование

Статья затрат	Сумма
Стоимость оборудования, запчастей и монтажа	858,7
Таможенная пошлина (5%), млн. руб.	42,9
НДС, уплачиваемый при осуществлении капитальных затрат,	277,8
млн. руб.
ВСЕГО капитальные затраты с НДС, млн. руб.	1179,4

Примечание - Источник: [собственная разработка]

Финансирование проекта планируется осуществить за счет привлечения внутренних кредитов ОАО «БПС-Банка» в белорусских рублях (60%) и собственных средств ОАО «Красный пищевик»(40%). Расчеты представим в таблице 14.

Таблица 14 - Источники средств на финансирование проекта (без НДС)

Наименование источников	Всего
Собственные средства, млн.руб.	470,6
Внутренние кредиты	708,8
Итого, млн.руб.	1179,4

Примечание - Источник: [собственная разработка]

В связи с недостатком свободных денежных средств основным источником финансирования капитальных затрат в рамках настоящего проекта предусматривается долгосрочный банковский кредит в сумме 708,8 млн. р. с окончательным сроком погашения октябрь 2028 года под процентную ставку 20 %. Погашение привлекаемого инвестиционного кредита предполагается за счет амортизационных отчислений и прибыли предприятия, полученных от производственной деятельности Общества.Расчет погашения долгосрочного кредита представлен в приложении В.

Оценка эффективности инвестиций базируется на сопоставлении ожидаемой чистой прибыли от реализации проекта с инвестированным капиталом (приложение В). В результате реализации проекта (замена морально и физически изношенного оборудования) ОАО «Красный пищевик» получит следующие результаты (Таблица 15).

Таблица 15 - Расчет чистой прибыли от реализации проекта

Наименование показателей	До внедрения	После внедрения	Рост, снижение
Выручка от реализации (без НДС), млн.р.	20134,6	38763,6	18629,0
Налоги и отчисления из выручки (без НДС), млн.р.	2237,2	4456,3	2219,1
Выручка без налогов из выручки, млн.р.	17897,4	34307,3	16409,9
Затраты на производство и реализацию продукции, млн.р.	16655,9	31495,1	14839,2
Переменные издержки, млн.р.	10664,9	20155,6	9490,7
Постоянные издержки, млн.р.	5991,0	11339,5	5348,5
Прибыль от реализации продукции, млн.р.	1241,5	2812,2	1570,7
Рентабельность РП, %	7,5	8,9	1,4
Налоги из прибыли, млн.р.	123,5	370,4	246,9
Чистая прибыль, млн.р.	1118	2441,8	1323,8
Амортизация, млн. р.	331,2	475,7	144,5
Чистый доход, млн.р.	1449,2	2917,5	1468,3

Примечание - Источник: [собственная разработка]

Из таблицы 15 видно, что наблюдается прирост по всем перечисленным позициям: выручка от реализации продукции (без НДС) до внедрения и после внедрения проекта увеличится на 90 %. Прибыль от реализации продукции увеличится с 1241,5 млн. р. до 2812,2 млн. р., т.е. на 126,5 % за счет прироста объемов производства по проекту.

Рентабельность реализованной продукции растет с 7,5 % до 8,9 %. т.е. на 1,4 процентных пункта. Т.к. чистый доход к 2028 году составит 1468,3 млн р., тогда среднегодовой доход составит 97,9 млн р.

Различают простой срок окупаемости и динамический (приложение Г).

Простой срок окупаемости проекта - это период времени, по окончании которого чистый объем поступлений (доходов) перекрывает объем инвестиций (расходов) в проект, и соответствует периоду, при котором накопительное значение чистого потока наличности изменяется с отрицательного на положительное.

Простой срок окупаемости проекта = 1179,4 (суммарная величина инвестиций) / 97,9 (прирост среднегодового дохода от реализации проекта) = 12,04 (года)

Расчет динамического срока окупаемости проекта осуществляется по накопительному дисконтированному чистому потоку наличности. Динамический срок окупаемости в отличие от простого учитывает стоимость капитала и показывает реальный период окупаемости.

Допускается принятие ставки дисконтирования на уровне ставки рефинансирования Национального банка Республики Беларусь при проведении расчетов в национальной валюте или фактической ставки процента по долгосрочным валютным кредитам банка при проведении расчетов в условных единицах.

В необходимых случаях может учитываться надбавка за риск, которая добавляется к ставке дисконтирования для безрисковых вложений.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) характеризует интегральный эффект от реализации проекта и определяется как величина, полученная дисконтированием при постоянной ставке процента отдельно для каждого года. ЧДД показывает абсолютную величину чистого дохода, приведенную к началу реализации проекта, и должен иметь положительное значение, иначе инвестиционный проект нельзя рассматривать как эффективный.

Динамический срок окупаемости инвестиций в проект находится на 14-м году расчетного периода.

Новое оборудование может быть задействовано для изготовления всей конфетной продукции номенклатуры выпускаемой продукции. Применение нового оборудования позволит повысить качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции, снизить ее себестоимость, увеличить объем выпуска товарной продукции.

Основной целью деятельности ОАО «Красный пищевик» является сохранение своих позиций на рынке путем выпуска высококачественной продукции, не уступающей зарубежным аналогам, проведение технического перевооружения с внедрением эффективного технологического оборудования, получения устойчивой прибыли для дальнейшего развития производства, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и собственника.

Техническое перевооружение действующего на предприятии оборудования позволило производить продукцию лучшего качества. Приобретение нового оборудования дало предприятию возможность совершенствования и модернизации продукции, сокращения материалоемкости, энергоемкости, повышения производительности труда, и, следовательно, повышения конкурентоспособности предприятия в целом.

Качество конфетной продукции, запущенной в производство, зависит от трех важнейших факторов: оборудование; технологии изготовления; квалификации кадров.

Для совершенствования организации технического контроля качества целесообразно проведение следующих мероприятий:

-- инспекционный контроль на подтверждение системы менеджмента качества ОАО «Красный пищевик» требованиям СТБ ИСО 9001-2001 в Национальной системе и требованиям DIN EN ISO 9001-2000 в Немецкой системе аккредитации.

-- совершенствование системы менеджмента качества до требований ISO/TS 16949 с целью удовлетворения требований потребителей, предусмотренных в контрактах на поставку конфетной продукции. Проведение консультационного аудита системы менеджмента качества на соответствие требований ISО/TS 16949:2002.

-- инспекционный контроль на подтверждение соответствия аккредитованных лабораторий: опытно-исследовательского цеха, отдела охраны природы, центральной заводской лаборатории. Проведение работ по аккредитации метрологической лаборатории на техническую компетентность в соответствии с СТБ ИСО/МЭК 17025.

1 Годовой эффект от сокращения отклонений в продукции (Эбр)

(1)

где V - объем производства продукции в оцениваемом периоде;

д1 д2 - доля потерь от дефектов в продукции соответственно в базовом и оцениваемом периоде (до внедрения системы качества и после внедрения).

2 Годовой эффект за счет сокращения потерь от рекламаций (Эр)

Эр=...