Сущность менеджмента и его отличие от управления

При переходе в другой круг общения, например, в связи с повышением в должности, когда прежние отношения частично разрушаются или обесцениваются, а новые еще не складываются, человек временно попадает как бы в определенный вакуум. В него, особенно если речь идет о руководителе, могут устремиться случайные, в том числе и корыстные, люди, желающие как можно скорее утвердиться при «новой власти».

Поэтому на новом месте не следует в первые же дни с кем-то тесно сближаться, Лучше сначала внимательно, не торопясь, присмотреться к другим. Это важно, поскольку удачное овладение кругом общения предшественника является одной из важнейших предпосылок успешной адаптации в новом окружении.

Концепция «я-состояний» Э. Берна

Многие аспекты поведения субъектов, в том числе и делового, объясняет концепция «я-состояний» швейцарского психолога Э. Берна, разработанная в 1960-х гг.

«Я-состояние» - это система чувств, набор согласованных поведенческих схем. Оно обусловлено общим настроем людей и сознательным выбором модели поведения, преследующего определенную цель.

Э. Берн утверждает, что человек постоянно пребывает в одном из трех психологических «я-состояний»: «родителя», «взрослого» и «ребенка» с разной степенью готовности перейти в другое.

Каждое из состояний имеет свою специфику.

Состояние родителя внешне выражается в ироничной манере держаться; поучениях; попытках все запретить и наказать; поисках виновных; претензиях на правоту; озабоченности всем и вся; стремлении поддержать, помочь, утешить, покровительствовать. Родитель может проявляться прямо («Делай, что я говорю») или косвенно - применительно к требованиям.

Состояние взрослого характеризуется активностью, трезвым подходом к делу, учетом реального положения вещей, использованием опыта. Ему свойственны деловитость, поиск альтернатив, бесстрастность.

В состоянии ребенка люди действуют и чувствуют себя так, как в детстве - непредсказуемо, игриво, капризно, своенравно, строптиво и т.п. У незрелых людей поведение контролирует ребенок, у зрелых - взрослый.

Взаимодействие между людьми («трансакт» по Э. Берну), в какой бы форме оно ни происходило, всегда обусловлено теми состояниями (естественными или искусственными), в которых они в данный момент находятся.

Существует три варианта трансактов, три стиля взаимодействия, которые в течение короткого времени каждый человек может использовать попеременно:

параллельный, когда участники общения находятся в одинаковом «я-состоянии». Он может продолжаться бесконечно, потому что люди прекрасно понимают друг друга и сообразно отвечают и ведут себя;

перекрестный предполагает, что собеседники находятся в неодинаковых «я-состояниях» и играют разные роли. В результате они, пытаясь убедить в своей правоте, не понимают друг друга (или создают видимость этого), что приводит к нарушению коммуникаций;

скрытый, встречающийся на каждом шагу и проявляющийся как недоговоренность, иносказание, критика с подтекстом, «двойным дном». Внешне он кажется обычным (параллельным или перекрестным) и закамуфлирован под ничего не значащий или означающий совершенно иное разговор.

Добившись в нем инерции, инициатор резко меняет «я-состояние», ошеломляет соперника, сбивает с толку, что облегчает навязывание своего требования. Такие действия называются игрой, которая начинается с уловки (психологической приманки), и задевает уязвимое место другого человека так, что тот должен остро почувствовать это.

Игры часто бывают деструктивными (поиск виновных вместо анализа ситуаций, уход от неприятных и сложных решений, спасение себя под видом оказания помощи другому и проч.). Их допустимо использовать в позитивных ситуациях добродушной шутки, критика же должна быть открытой.

Поскольку играм присущ манипулятивный характер и они ведут к накалу страстей, то их следует избегать. Если игра началась, вести себя твердо и последовательно. При этом рекомендуется реагировать на ситуацию не из того «я-состояния», которое навязывает партнер, а из состояния «взрослого»; игнорировать скрытый уровень общения или специально обратиться к скрываемой части («нашим баранам») при уклонении другой стороны от прямых ответов.

38. Представление должности менеджера. Ролевой статус и имидж (образ) менеджера. Цели, функции и задачи менеджера организации

Менеджер - это принадлежность какого-то лица к профессиональной управленческой деятельности. Менеджер - это человек, прошедший большую подготовку и добивающийся результатов посредством других людей.
Целью менеджера является обеспечение прибыльности деятельности фирмы посредством рациональной организации производственного процесса, включая управление производством, и развитие технико-технологической базы, а также эффективного использования кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности следующие: наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности; владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении; наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

Работа менеджера состоит из определения целей: выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.); координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т.п.); воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей, Так, директор руководит цехами, начальник цеха -- участками и т. д.; подбор кадров на различные участки управления. После определения целей менеджер принимает все функции управления:

1. планирование - это процесс подготовки решения включающий постановку целей, определения исходных предпосылок, выявления альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, выбор и исполнения плана.

2. организация - целью организации является упорядочивание деятельности менеджера и исполнителей, это оценка менеджеров своих подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил на фоне проявления конкретных организационных структур.

3. мотивация - после проведения подготовительных мероприятии, менеджер должен обеспечить успешное выполнение плана, для этого он должен разрабатывать системы поощрений применительно к каждому сотруднику.

На протяжении всего процесса управления менеджер должен координировать работу сотрудников, а также контролировать результаты работы.

Основные функции менеджера

Можно выделить 10 основных функций менеджера. Он должен уметь:1. Грамотно и рационально ставить цели и задачи Цель должна формулироваться ясно, как правило, в показательной форме. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее. Искусство менеджера заключается в предвидении на основе проведенного анализа, оптимистических и пессимистических прогнозов, негативных тенденций, могущих возникнуть в экономике, рынках и коллективе. 2. Анализировать ситуацию Анализ предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, хранение и обработку информации в целях управления. Проводят анализ внешней и внутренней среды. 3. Прогнозировать ход событий и последствий Прогнозирование - вероятностное определение хода дальнейших событий. 4. Планировать свою деят-сть и деят-сть п/п 5.Рационально принимать решения Принятие решения - основная функция управления. Решения могут быть: организационными (ведущими к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления); волевыми, подкрепленными полномочиями и властью; волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью; запрограммированными (жестко связанными с предыдущими решениями); рациональными и нерациональными (рациональное - решение, принятое на основе анализа и прогнозов). 6. Мотивировать персонал 7. Организовывать работу и налаживать руководство 8. Регулировать отношения и разрешать конфликты 10. Формировать организационную культуру и управлять ею Организационная культура - это сложная композиция ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации. Часто от организационной культуры зависит будущее организации, ее экономический рост. Это субъективный элемент, который может помогать или усугублять ситуацию в фирме. 10.Вести постоянный учет и контроль Непрерывно контролируя результаты работы организации, можно вовремя принять управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Одновременно с контролем обычно осуществляется учет. Это подведение итогов краткосрочной деятельности, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Основные задачи, стоящие перед менеджером

1. Обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка.

2. Добиться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка.

3. Разработать и последовательно реализовать программу развития оллектива фирмы, включая его социальные проблемы.

4. Постоянно оптимальным образом совершенствовать всю работу фирмы на основе применения современных методов управления, заблаговременно готовить нововведения, улучшать в соответствии с изменяющимися требованиями организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы.

5. Систематически разрабатывать и внедрять в практику предприятия более совершенные формы бизнеса, проникать в новые его отрасли.

6. Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителей.

7. Уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным элиминировать его воздействие на рыночное положение фирмы.

Важнейшей задачей менеджера является организация производства товаров и услуг с учетом запросов потребителей на основе имеющихся материальных ресурсов, обеспечение достаточной рентабельности предприятия, его стабильного положения на рынке.

39. Архетипы менеджеров. Основные требования к профессиональной компетенции и личности менеджера

Архетип -- одно из основных понятий аналитической психологии швейцарского психолога К. Г. Юнга. Архетипы (общечеловеческие первообразы) -- это первичные образования, входящие в автономный психический фонд коллективного бессознательного (наряду с индивидуальным бессознательным), которое никогда не может стать содержанием сознания. В архетипах запечатлен передающийся по наследству (через структуру мозга) опыт предшествующих поколений. Архетипы лежат в основе символики творчества, различных ритуалов, сновидений и комплексов.

Архетип руководителя (управляющего) -- совокупность психологических особенностей и стилей поведения, выражающиеся в выполнении руководителем той или иной управленческой роли. Различают четыре главных архетипа управляющего: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Лидер умеет общаться с людьми, способен оценить потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Администратор способен выявить место сбоя в работе и принять необходимые меры для его устранения. Плановик стремится к оптимизации будущей деятельности организации, концентрируя ресурсы в решающих областях деятельности организации для достижения поставленных целей. Предприниматель стремится изменить динамику развития организации, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, смело экспериментирует, не боясь риска, ставит новые, более сложные задачи.

Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:

· знания в области теории и умения в сфере практики управления;

· способность к коммуникациям* и умение работать с людьми;

· компетентность в области специализации предприятия.

Первая категория требований предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро- и микроэкономики, общей теории систем и принятия управленческих решений, умения применять новые информационные технологии и экономико-математические методы для оптимизации решений. Учитывая динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным свойством менеджера должна быть склонность к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации.

Вторая категория требований к компетенции менеджера способность к коммуникациям и умение работать с людьми. Она вытекает из связующего положения менеджера в системе коммуникаций на предприятии. Для анализа любой управленческой ситуации менеджеру требуется обеспечить, как правило, внешние и внутренние коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги родственных подразделений или предприятий, рабочий коллектив (группы, подразделения или предприятия) и отдельные подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно (в соответствии с его стилем и мотивами работы) реагировать на него и оптимально воздействовать для достижения цели деятельности.

Способность к коммуникациям в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека и поэтому может быть определена с помощью тестов на профессиональную пригодность и уровень квалификации менеджера.

Третья категория требований, связанных с компетентностью в области специализации предприятия, предусматривает наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов осуществляемых производств, особенностей их физических процессов.

40. Руководство и его основные формы. Власть и влияние. Их основные формы. Способы достижения баланса власти

Руководство как функция управления -- это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

¦ выдача директив относительно того, что нужно сделать;

¦ налаживание сотрудничества между людьми;

¦ обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»

Руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Формы руководства

Власть-способность влиять на поведение других людей с целью подчнить их своей воле.

Партнерство-организованное взаимодействие компаний для достижения общих (или хотя бы непротиворечивых) целей наиболее эффективным путём.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Манипулирование - это воздействие одного индивида на другого с целью выполнения последним воли первого.

Наставничество - это эффективная форма адаптации и обучения нового персонала и развитие кадрового резерва компании, персонала, который перешёл на новую должность.

Влияние и власть

В основе управленческих действий находится влияние, то есть, эмоциональное или рассудочное воздействие, которое один человек оказывает на другого для изменения его поведения. Способность влиять на окружающих, подчинять их своей воле, и называется властью.

Руководителю она позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть -- это власть должности, «внешняя координирующая сила», обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью ее обладателя в структуре управления организацией, совокупности принадлежащих этой должности прав, вне связи с личными качествами человека и измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть -- это власть авторитета, обусловленного местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Существует пять основных форм власти в организациях:

1) власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам.

2) власть, основанная на вознаграждении.

3) власть примера основана на личном примере, стремлении к подражательству. Нередко этот вид власти называют харизматическим, т.е. основанным не на логике, не на давней традиции, а на наличии у лидера определенных личных качеств и способностей.

4) Законная власть -- влияние, основанное на традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать приказания

5) экспертная власть, основанная на профессиональных знаниях и умениях.

формы влияния:

1. побуждение к сотрудничеству. Убеждение основано на власти примера и эксперта, но в отличие от простой экспертной власти, когда исполнитель больше верит своему руководителю, в данном случае он больше его понимает. Отрицательное - медленное воздействие, неопределенность.

2. участие исполнителя в управлении. Идет дальше, чем убеждения. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять цель руководителя, руководитель направляет ему усилия и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии решений соответствует потребностям более высокого круга.

Баланс власти.

Баланс власти предполагает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.



41. Характеристики законной, эталонной (власти примера, харизмы), экспертной власти; власти, основанной на принуждении, вознаграждении

Руководитель, управляя коллективом, оказывает на него влияние, чтобы оно было эффективным он должен иметь власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «Власть» связано понятие «властные полномочия» - это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений. Организация «пронизана» отношениями власти, без неё нет порядка.

Влияние - это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека.

Виды власти:

1. Законная власть (традиционная) - человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния - влияние с помощью традиции власти.

2. Эталонная власть (власть примера) - основана на харизме - силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния - влияние с помощью личных качеств лидера.

3. Власть, основанная на принуждении - это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.- Метод влияния - влияние с помощью страха.

4. Экспертная власть - подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех.

5. Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера - правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния - влияние с помощью позитивной поддержки.

42. Основные условия успешного управления людьми. Убеждение и участие трудящихся в управлении

Управление людьми (персоналом) организации -- это процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и (или) органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для дос­тижения целей организации.

Основная задача управления людьми (персоналом) -- наиболее эффектив­ное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установле­ны отношения конструктивного сотрудничества между членами тру­дового коллектива и различными социальными группами.

Сегодня хороший руководитель должен уметь пробуждать эн­тузиазм у подчиненных, подавать им пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают его привычки и наклонности), стараться помочь им в выборе подходящей рабо­ты.

Успешное управление - это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного пове­дения. Последнее может быть обусловлено: 1. особенностями содержания и организации труда; 2. желанием достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий, максимум дохода при максимуме усилий, минимум дохода при минимуме уси­лий); 3. реакцией на применение различных видов стимулирования; 4. стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям; 5. соблюдением дисциплины; 6. личными особенностями и т. п.

Поэтому гуманистический подход предполагает, что руководи­тель должен регулярно встречаться и беседовать с сотрудниками, знать их потребности, цели, условия жизни. Это, с одной стороны, порождает взаимное доверие, а с другой стороны, позволяет ис­пользовать возможности исполнителей.

Руководителю необходимо постоянно помнить, что правильное их поведение может быть вызвано только правильным его поведе­нием.

Ошибками руководителя при воздействии на подчиненных яв­ляются: стереотипная реакция на их поведение; неверная оценка ситуации и поспешные решения; нечеткое определение приорите­тов и целевых установок их деятельности; стремление показать свое Я; игнорирование подчиненных (негативное внимание к под­чиненным лучше, чем полное отсутствие).

Убеждение и участие трудящихся в управлении.

Методы влияния, с помощью которых руководитель может воздействовать на своих подчиненных, достаточно разнообразны. Это может быть использование власти, основанной на зависимости работников от ресурсов, находящихся в распоряжении менеджера. Влияние можно оказать, используя власть, основанную на принуждении. Однако наряду с этими простыми и достаточно понятными методами, существуют другие, не менее действенные, которые при умелом их использовании менеджером могут оказаться более эффективными.

Характерной особенностью использования метода влияния посредством убеждения является то, что менеджер, исходя из необходимости выполнения конкретного задания, стремится передать (в отдельных случаях навязать) сотруднику собственную точку зрения. Основой метода является не власть, основанная на принуждении, а власть примера, авторитета, опыта и знаний.

Основным достоинством данного метода является создание необходимой системы мотивации. К сожалению, реализация данного метода требует обычно больших затрат времени.

Метод влияния путем участияпозволяет менеджеру направлять ход мыслей подчиненного в соответствующем направлении, чему способствует открытый обмен мнениями по обсуждаемой проблеме. В результате сотрудник может удовлетворить свои потребности высшего порядка, реализовать свой творческий потенциал, что, в конечном счете, будет способствовать повышению эффективности работы.

Однако необходимо отметить, что при использовании данного метода влияния возрастает степень риска за своевременное выполнение поставленной задачи.

43. Партнерство и его формы. Основные концепции партнерства в управлении человеческими ресурсами

Социальное партнерство -- система отношений между представителями работников, работодателей и органов государственной власти, направленная на согласование интересов сторон трудового договора по вопросам регулирования трудовых отношений, а также по вопросам установления более высокого уровня социальных гарантий для трудящихся.

Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся все более важными функциями управления человеческими ресурсами. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и, как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Управление человеческими ресурсами (УЧР) сыграло важнейшую роль не только в развитии этого процесса, но и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом.

Формы социального партнерства

· Коллективные переговоры при заключении коллективных договоров и соглашений.

· Взаимные консультации (переговоры) -- в установленных законодательством случаях (например, при увольнении работника, состоящего в профсоюзе, когда профсоюз не согласен (ст. 372 ТК РФ).

· Участие работников и их представителей в управлении организацией.

· Участие представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров

Основные принципы социального партнерства:

§ равноправие сторон (каждая из сторон может быть инициатором переговоров);

§ уважение и учет интересов сторон (интересы сторон согласовываются в холе переговоров);

§ заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях (законодатель все больше вопросов отдает на усмотрение сторон, и им придется договариваться);

§ содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе (создаются специальные органы по содействию в урегулировании социально-трудо- вых отношений);

§ соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права (каждая из сторон, подписывающая договор или соглашение, обязана выполнять условия);

§ полномочность представителей сторон (представители работников избираются на собрании (конференции), их полномочия подтверждает протока собрания, представители работодателя назначаются -- их полномочия подтверждает приказ);

§ свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда (Трудовой кодекс позволяет сторонам выбирать любой круг вопросов, а не только рекомендуемый);

§ добровольность принятия сторонами на себя обязательств без принуждения и угроз);

§ реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами (принимаемые обязательства должны быть выполнимыми);

§ обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений;

§ контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений (осуществляют органы надзора);

§ ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений (устанавливается административная ответственность).

Основные положения современной концепции управления чел. ресурсами:

· признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;

· отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерстве способствует гуманизации труда;

· профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;

· непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;

· формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству.

Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.

44. Власть и лидерство. Различия между менеджером и лидером. Нравственные индивиды и этические лидеры

Власть - способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать определяющее воздействие на поведение других людей.

Лидерство - есть механизм воздействия индивида на групповую деятельность в условиях сознательного принятия и поддержки его действий со стороны группы.

Власть - право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть имеет внеличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим определенное властное положение. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. Лидерство основано на авторитете, который признается окружающими и, в первую очередь коллегами и подчиненными. Лидерство в большой мере персонифицировано и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей.

Основное различие между понятиями «менеджер» и «лидер» заключается в том, что:

· руководство (деятельность менеджера) - это социальный феномен; руководитель призван осуществлять регулирование официальных отношений;

· лидерство - психологический феномен, лидер осуществляет регулирование межличностных (неформальных) отношений в группе.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Лидер - это человек, который воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников (может не брать на себя ответственность за результаты работы).

Этические обязанности руководителей

1. Руководители должны быть образцом нравственного поведения. Они должны жить в соответствии с ценностями, способствующими процветанию возглавляемых ими организаций.

2. Лидеры ответственны за перспективы возглавляемой ими организации.

3. Лидеры должны постоянно информировать подчиненных о своих намерениях. Работники ожидают от руководства, что оно будет предоставлять им всю информацию, необходимую для эффективной работы.

4. Лидеры ответственны за формирование слаженно работающего коллектива, основанного на высоком уровне доверия. Члены коллектива должны знать, что они будут вознаграждены за сотрудничество с другими людьми на благо фирмы даже в том случае, если будет казаться, что их собственный вклад уменьшается. И уж конечно следует вознаграждать их за принятие решений, соответствующих стратегическим интересам организации.

5. Руководители отвечают за создание обстановки, поощряющей развитие личности и творчество.

45. Модель ситуационного лидерства Танненбаума-Шмидта

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 11.10 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

1. Лидер дает последователям действовать в пределах зоны свободы.

2. Лидер в определенных пределах делегирует решения группе.

3. Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение.

4. Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение.

5. Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить в группе.

6. Лидер убеждает последователей в правильности своих решении.

7. Лидер единолично принимает решения и доводит их до подчиненных

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором -- цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

46. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона - концепция ситуационного лидерства, в соответствии с которой лидер проявляет высокий или низкий интерес к работе в зависимости от двух факторов: структурированность работы и возможности последователей.

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

* работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

* работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

* работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

* работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

На рис. показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

	Структурированность работы
	Низкая	Высокая
Возможности последователей - высокие	Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе	Высокий интерес к отношениям и высокий интерес к работе
Возможности последователей - низкие	Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям	Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе

47. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда - концепция ситуационного лидерства, согласно которой эффективные стили лидерства зависят от степени «зрелости» исполнителей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая -- профессиональная. Это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Вторая составляющая -- психологическая зрелость -- соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей.

Стадия 1 (S1). Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

Стадия 2 (S2). Люди не способны, но желают работать. У них есть отивация, но нет навыков и умений.

Стадия 3 (S3). Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

Стадия4 (S4). Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и к структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней поведения в области отношений (поддержка последователей) и поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера внимательнее прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют работу, контролируют ее выполнение и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис.6.7).

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный следить за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность за работу, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве с лидером, чтобы быть более мотивированными к выполнению работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели потому, что она относительно проста и применима при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель не дает ответы на многие вопросы. В частности, она не объясняет что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации или все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

48. Типовые модели, используемые при разработке управленческих решений. Модель принятия решений руководителями Врума - Йеттона - Яго

Различные методы принятия управленческих решений основываются на моделях

Модель - это представление объекта или системы идей в определенной форме Главной характеристикой моделирования считается упрощения реальной жизненной ситуации, к которой она применяется Существует несколько причин, в обусловливающих использование моделирования при принятии решенийь:

- сложность многих организационных ситуаций, а модель позволяет ее упростить;

- невозможность проведения экспериментов в реальной жизни (изготовление образцов и проверка в реальных условиях);

- ориентация управления на будущее и возможность с помощью модели его увидеть

Выделяют три базовых типа моделей: физическая, аналоговая и математическая

Физическая (описательная или портретная) - изображает предмет или ситуацию, показывая как она выглядит Например: копии автомобилей, самолетов, уменьшенное чертежи завода и т др.

Аналоговая - изображение предмета, или ситуации другими средствами Например: озеро на карте - голубым цветом организационная схема; графики соотношение различных показателей деятельности предприятия

Математическая (символьная) - использование символов для характеристики объекта в виде математических уравнений

Модель принятий решений Врума-Йеттона-Яго - концепция ситуационного лидерства, согласно которой имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Авторами разработано 7 критериев, по которым оцениваются ситуация «подчиненный-руководитель», а также модель дерева решений.

Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения -- привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью, не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль участия подчиненных ему лучше использовать в принятии решения.

В рассматриваемой модели эффективность решения определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения, а также от степени срочности решения.

Оценка эффективности решения (Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное на решение проблемы время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер продвигается по ветвям дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми параметрам проблемы (табл.6.7) с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис.6.9).

В зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (А I) и II (А II), консультативный I (К I) и II (К II), групповой, или совместный, II (Г II). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее.

АI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

А П. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, а затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными для получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может либо основываться на вкладе подчиненных, либо нет.

КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он получает от них идеи и предложения, а затем принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

Г П. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на поведение председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу, с тем чтобы она согласилась с его решением, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

49. Типовые модели, используемые при разработке управленческих решений. Ситуационная модель руководства Фидлера и Митчела - Хауса

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Количество конкретных всевозможных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Рассмотрим наиболее распространенные современными организациями типы моделей.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, кража, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит степень риска.

Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям для таких моделей, относятся, например, определение количества троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема при этом заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка -- денежной наличности, для больницы -- лекарств, инструментов и т.д. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей и т.д. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования.

С учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей:

...