Сущность менеджмента и его отличие от управления

при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов -- модели нелинейного программирования;

при необходимости включения в анализ фактора времени -- модели динамического программирования;

при вероятностном влиянии факторов на результат операции -- модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса. Метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи - достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения. Метод сценариев - суть этого метода -- написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов. Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что а должны выбираться различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Были разработаны четыре ситуационных модели: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1)Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2)Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3)Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.

По мнению Фидлера, стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков.

Подход «путь - цель» Митчелла и Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие - производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому походу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3) Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

50. Теория лидерских качеств. Концепция лидерского поведения

Теория лидерских качеств была одной из первых при изучении роли личности в истории. Исследователи считали, что лидеры имеют некий уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от всех остальных людей. Согласно такому подходу, ученые пытались определить эти качества, научиться измерять их для выявления лидеров. Они верили, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, в результате которых был составлен длинный список лидерских качеств.

Р. Стогдилл в 1948 г. обобщил выявленные лидерские качества и пришел к выводу, что лидера в основном характеризуют пять качеств:

1) ум, или интеллектуальные способности;

2) господство, или преобладание над другими;

3) уверенность в себе;

4) активность и энергичность;

5) знание дела.

Однако они не объясняли появление лидера. Многие люди, обладавшие этими качествами, так и оставались лишь последователями.

Дальнейшие исследования привели к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических или эмоциональных, умственных, или интеллектуальных, и деловых.

Ученые в США предложили следующий набор качеств, которыми должен обладать лидер: техническую компетентность, умение добиваться результатов, навыки коммуникации, умение определять и развивать таланты, способность принимать сложные решения в условиях дефицита времени и отсутствия надежной информации, характер.

Теория лидерских качеств не позволила установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством, а также эффективно выявлять лидеров, так как:

- перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, в связи с чем невозможно создать правильный образ лидера;

- вопрос измерения многих лидерских качеств является сложным;

- отсутствует дифференциация лидерских качеств в зависимости от организации или ситуации.

Таким образом, несмотря на то, что важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества, не все зависит только от него, многое определяется зрелостью последователей, их опытом и знаниями. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы, так и результаты деятельности последователей.

Теория X и теория У Д. МакГрегора

Дуглас Макгрегор предложил наиболее известную теорию менеджмента: теорию X и теорию У.

Теорию X он назвал "традиционным взглядом на управление и контроль". В соответствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством.

1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.

2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать им наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий.

3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив.

Теорию У Макгрегор назвал средством "интеграции индивидуальных и групповых целей". В соответствии с ней лидер исходит из других допущений в отношении своих подчиненных.

1. Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе.

2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей.

3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей.

4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у людей.

6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.

В соответствии со взглядами Д. МакГрегора принцип, выведенный из теории X, - это управление и контроль, осуществляемые авторитетом; теория У основана на принципе интеграции или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом реализовали бы цели, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия. Такой принцип интеграции в буквальном смысле создает условия, позволяющие отдельным личностям достигать собственных целей, внося при этом вклад в достижение целей всей организации.

Также широкое и общепризнанное определение стилей лидерства получила система, разработанная Ренсисом Лайкертом. Он выделил четыре типа стиля управления.

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля не доверяют своим подчиненным, мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

2. Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу "мастер - работник". В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений.

3. Консультативно-демократический стиль. Менеджеры осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение.

4. Демократический стиль, или система группового участия. Менеджеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

В качестве наиболее предпочтительного Р. Лайкерт рекомендовал 4-й стиль. Однако большая часть менеджеров используют 2-й или 3-й, поскольку использование 4-го типа требует значительных изменений в организации.

51. Новое в теориях лидерства: концепции атрибутивного, харизматического и преобразующего лидеров

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была обусловлена тем, что традиционные и ситуационные подходы давали одностороннее влияние или на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал требующийся ему стиль. Поэтому концепции лидерства, появившиеся в последнее время, пытаются объединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских качеств и проявлении их в поведении.

Здесь можно выделить три основных подхода:

1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход) опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию Концепции и модели, разработанные на этой основе, помогают ответить на вопрос, почему люди ведут себя так или иначе.

2 Концепция харизматического лидерства предполагает наличие у лидера харизмы. Харизма является формой влияния на других путем личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства. Итак, харизматичным считается тот лидер, который благодаря своим личностным качествам способен влиять на последователей. Лидеры этого типа испытывают сильную потребность во власти и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследователи уверяют, что у харизмы есть и негативная сторона, связанная с узурпацией собственной власти и полным фокусом лидера на самого себе, а положительная - связана с сопротивлением власти.

3 Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений, схожа с концепцией харизматического лидерства, но трактуется несколько иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознания, важности и ценности поставленной цели, сотворения атмосферы доверия. Модель преобразующего или реформаторского, лидерства предполагает наличие у лидера и его последователей творческого подхода к решению проблемы в ситуации. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическое оценки тех возможностей, которые появляются, и сознательный подход к своим действиям. Однако, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель подчиняется подчиненным.

Все подходы и концепции лидерства важны в изучении понятия и значения лидерства как отдельного феномена.

52. Сущность и модели организационной культуры Оучи, Лейна и Дистефано, Хофстида

Организационная культура -- это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Модель Уильяма Оучи.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. Свое исследование Оучи построил на сравнительном анализе нескольких переменных организационной культуры:

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации (японские, американские компании типа «Z» и типичные американские компании) высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Если в Японии чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний. Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для “идеальной” модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила практическое применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан». В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Модель Лейна и Дистефано

Г.Лэйн и Дж. Дистефано разработали в 1980-х годах модель определения влияния национального на организационную культуру, которая строится при помощи шести переменных национальной культуры, именуемых основными ценностными ориентациями.

К этим ценностным ориентациям их вариациям относятся:

* отношение человека к природе - вариации: подчинение человека природе, гармония с природой, господство над природой,

* ориентация во времени - вариации: жить прошлым, жить настоящим, жить будущим,

* представление о природе человека - вариации: человека изменить нельзя, человека можно изменить, человек изначально «плохой», человек изначально «нейтральный», человек изначально «хороший»,

* ориентация на деятельность - вариации: от работы важно получить удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен ее результат,

* отношения между людьми - вариации: отношения на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей,

* ориентация в пространстве - вариации: человек это частичка общества или группы, это отдельное частное лицо, это смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе.

Различные страны имеют различные вариации по предложенным исследователями ценностным ориентациям. Соответственно, отличаются организационные культуры в этих странах. Все ценностные ориентации модели, имеют определенные характеристики и вариации этих характеристик для организационных культур различных стран.

Так, например, ценностная ориентация «представление о природе человека» описывается следующими характеристиками:

* система контроля - вариации: система контроля жесткая, основанная на подозрительности, умеренная, основанная на опыте, гибкая, основанная на информации,

* стиль управления - вариации: автократический стиль, прямое руководство; умеренный стиль, консультативное руководство; демократический стиль, участие в управлении;

* организационный климат - вариации: противостояние, компромисс, сотрудничество.

Модель Г. Хофстида.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстида основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопределенности; 5) долгосрочность ориентации.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе какого-то из образцовповедения.

Четвертая переменная получила название "стремление избежать неопределенности" и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Размещено на Allbest.ru