Основы концепции управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Предприятие - не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В условиях становления рыночной экономики в Республике Казахстан особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на научную основу, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

В начале века получила развитие концепция управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции. После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. Именно с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом уже охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока службы по управлению персоналом, как правило, выполняют обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.

Начиная с 80-х гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность.

На современном этапе развития экономики большинства стран мира проблема в области работы с персоналом является одной из важнейших. При всем многообразии подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах к основным наиболее общим тенденциям относятся: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребности в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности кадровых решений и расширения их гласности; системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом при становлении рыночной экономики.

Западный бизнес все более склонен считать, что неполное использование потенциала персонала - это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебрежение к работникам - путь к прямому ущербу. В истории бизнеса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец XVIII - начало XIX в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи машин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудование вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или начальника работника? Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж.

1. Теоретические основы концепции управления персоналом

1.1 Эволюция концепций управления персоналом

Управление персоналом как специализированная функция в организации начала официально формироваться незадолго до 1900 г. До этого времени большинство решений относительно найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами. Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком У. Тейлором и другими учеными, начиная с 1885 г., оказали помощь менеджменту компаний в определении способов придания работе большей эффективности и снижения ее утомительности, повышая, таким образом, производительность труда работников. Первые агенты по найму были приняты на работу в компанию В.F. Goodrich в 1900 г.

В 1930-е годы принятие нескольких крупных законов о труде привело к росту профсоюзов. Повышение значимости коллективного соглашения и взаимоотношений между профессиональными союзами и руководством, последовавшие за ростом влияния профессиональных союзов в 40-е и 50-е годы, расширило сферу ответственности подразделений, занимающихся вопросами персонала во многих организациях, особенно в области производства, коммунальных услуг и транспорта.

Повышенные законодательные требования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательства в 60-е и 70-е годы, потребовали серьезных изменений в работе департаментов персонала большинства организаций. Им пришлось повысить свой профессионализм и уделять больше внимания различного рода законодательным тонкостям в отношении политики и практики. Кроме того, организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении эффективности деятельности компании. В результате автоматизации и изменения должностной структуры повысились производительность и качество работы персонала. В 80-е годы стратегическая роль управления человеческими ресурсами стала особенно существенной, поскольку организации сокращали свой штат, закрывали заводы или проводили «структурную перестройку». В 90-е годы одной из основных сфер интересов управления человеческими ресурсами становится работа в условиях многообразия рабочей силы. Кроме того, большое внимание стало уделяться компьютеризации деятельности кадровых подразделений даже в небольших фирмах.

В сжатом виде тенденции изменений в подходах к управлению человеческими ресурсами можно отразить в таблице 1.

Таблица 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами

Период времени, год	Основные заботы менеджмента	Отношение менеджмента к работникам	Деятельность по управлению персоналом
До 1890	Производственные технологии	Безразличие к нуждам работников	Системы дисциплинарного взыскания
С 1890 по 1910	Социальное обеспечение служащих	Работникам нужны безопасные условия труда и возможности роста	Программы по безопасности, уроки английского языка, воодушевляющие программы
С 1910 по 1920	Эффективность задач	Работникам требуется высокая заработная плата при условии повышения производительности труда	Исследования движений во время работы и затрачиваемого времени
С 1920 по 1930	Индивидуальные различия	Учет индивидуальных различий работников	Психологическое тестирование и консультации для работников
С 1930 по 1940	Профсоюзное движение	Работники - сила, противостоящая руководству	Программы коммуникации работников, анти- профсоюзные приемы
С 1940 по 1950	Экономическая безопасность	Работникам требуется экономическая защита	Пенсионные планы для работников, планы по здравоохранению, привилегии
С 1950 по 1960	Человеческие взаимоотношения	Работникам требуется учет их мнения при управлении	Профессиональная подготовка менеджеров (обучение, развитие внимания)
С 1960 по 1970	Соучастие	Работники требуют участия в принятии решений	Приемы соучастного менеджмента
С 1970 по 1980	Сложность задачи	Работникам необходима работа, которая заставляет их решать сложные задачи и соответствует их способностям	Обогащение должностных обязанностей, интегрированные группы постановки и решения задачи и т.д.
С 1980 по 1990	Перемещение работников	Служащим нужна работа, потерянная при экономических спадах, из-за международной конкуренции и вследствие изменений в технологии	Опережение, переподготовка, изменение структуры
С 1990 по 2000	Изменения в составе рабочей силы и ее нехватка	Работникам требуется большая гибкость рабочего дня, льгот, проводимой в отношении них политики	Стратегическое планирование, права работников, профессиональная подготовка, гибкая система льгот, компьютеризация и т.д.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили их специфику:

1) централизованное руководство народным хозяйством,

2) политизация экономики,

3) тоталитарная идеология.

Идея коммунистических лидеров заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические организации теряли самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять многие свойственные им в рыночной экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. - все эти параметры вознаграждения определялись государством и являлись обязательными для всех. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано) и повышения квалификации (по разнарядке). Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС, представители которой присутствовали на любом предприятии и контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Важнейшим критерием отбора и продвижения являлась лояльность к существующему режиму и его стержню - Коммунистической партии (для занятия сколько-нибудь важной должности абсолютно необходимым было формальное членство в партии), и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работника и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, чем те, которых было достаточно для ведения документации и составления отчетов, поэтому еще и сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

В настоящее время кадровые службы на предприятиях можно разделить с определенной долей условности на три группы по выполняемым функциям:

1) перешедшие на современную философию управления человеческими ресурсами и новые кадровые технологии;

2) частично перешедшие на новые технологии;

3) работающие по-старому.

Таблица 2. Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающим по старым и новым технологиям

Работающие по-новому	Работающие по старому
1. Планирование трудовых ресурсов определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства 2. Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва 3. Отбор персонала из группы резерва 4. Оформление трудовых контрактов 5. Оценка трудовой деятельности каждого работника 6. Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда 7. Профориентация и адаптация - введение новых работников в коллектив, в процесс производства 8. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров 9. Обучение кадров 10. Подготовка руководящих кадров 11. Управление дисциплиной	1. Ведение личного стола: прием, перевод, увольнения, отпуска и т.д. 2. Разноска по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам 3. Ознакомление с приказами под расписку 4. Выдача справок 5. Ведение карточек на военнообязанных 6. Переписка с райвоенкоматом 7. Составление отчетов 8. Оформление пенсий 9. Оформление документов для назначения пособий детям 10. Составление описи дел, формирование дел в архивы 11. Подготовка приказов о поощрении и наказании 12. Переписка с райсобесом 13. Оформление больничных листов 14. Ведение табельного учета 15. Ведение личных дел сотрудников 16. Техническое обучение, подготовка и повышение квалификации ИТР 17. Подготовка договоров на повышение квалификации 18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации 19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников 20. Контроль за студентами, обучающимися в вузах и техникумах 21. Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института 22. Участие в работе квалификационной комиссии 23. Подготовка приказов руководителя по личному составу

1.2 Управление персоналом - как наука управления ведущим фактором производства

Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) (рисунок 1)

Рисунок 1. Объект науки управления персоналом

Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм, и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассматривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.

Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале - это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Рассмотрим категории факторов, воздействующих на персонал в трудовой сфере и требующих учета при прогнозировании его поведения:

1) организационно-экономические факторы связаны с разделением и организацией труда, организационно-правовой формой предприятия, его организационной структурой, системой коммуникаций, организацией производства, экономическим состоянием и особенностями ведения хозяйства, структурой себестоимости продукции и направлением использования прибыли, подходами к вознаграждению работников и т.п. Эти факторы изучаются в комплексе экономических наук и науки управления; правомерно назвать организацию труда и производства, нормирование труда, экономику труда;

2) административно-управленческие факторы связаны с административными методами управления, с особенностями реализации функций управления, выбором принципов и методов управления, с комплексом нормативных и директивных актов, определяющих расстановку работников, закрепляющих их обязанности, права, ответственность, отношения «власть-подчинение» и иерархию системы. Эти факторы исследуются наукой управления (менеджментом) и новой для Казахстана дисциплиной - деловое администрирование;

3) технико-технологические факторы лежат в сфере интересов инженерных и технологических дисциплин; нас интересуют особенности взаимодействия людей с техникой, воздействие техники на соматическое и психическое состояние работников, на отношение к труду. Этими проблемами занимаются эргономика, организация труда, промышленная санитария, психология труда, инженерная психология;

4) правовые факторы связаны с применением современного законодательства в области труда, трудовых отношений, условий труда и находят отражение в документах по трудовым отношениям. Этим занимаются юриспруденция, профсоюзы, органы власти;

5) групповые факторы исследуют социология и социальная психология. Они связаны с процессом социализации личности, с ее потребностью быть в группе, играть социальные роли, взаимодействовать, сотрудничать, ощущать заботу и заботиться о других; группа отводит человеку определенное место, распределяет роли между своими членами, устанавливает их статус, следит за исполнением групповых норм и правил, обеспечивая тем самым свою устойчивость и достижение групповых целей;

6) личностные факторы отражают системную сущность личности человека, его уникальность и изучаются психологией.

Принципы управления персоналом как интегративной науки, сферы деятельности, профессии - это:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд. В исследовании поведения отдельных работников следует основываться на принципах изучения личности К.К. Платонова (см. ниже);

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение;

3) гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника - как уникальной личности с большим потенциалом;

4) профессионализм, предполагающий у работников служб Управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия.

Кадровая политика предприятия - деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальными и профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики - организация отношений «власть - подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Ключевой вопрос, определяющий принципы кадровой политики, - восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект-субъект» в содержании понятия «персонал». Решение ключевого вопроса зависит от субъективных и объективных факторов:

1) субъективные: личностные особенности руководителя, хозяина предприятия, т.е. его образованность в области экономических, правовых и гуманитарных наук, влияние «значимых других», понимание социальной ответственности;

2) объективные: степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторов в организации, уровень и перспективы деловой активности, политика государства, зрелость и действенность общественного мнения.

Функциональный состав элементов кадровой политики, или политики в сфере управления персоналом, таков:

1) анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;

2) планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей;

3) подбор персонала;

4) адаптация;

5) профориентация;

6) планирование карьеры и развития;

7) анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов;

8) мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников;

9) обучение;

10) разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации;

11) оценка результатов и аттестация работников;

12) организация и нормирование труда;

13) аттестация и рационализация рабочих мест;

14) охрана труда и обеспечение его безопасности;

15) деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала;

16) разработка документов, определяющих трудовые отношения;

17) учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости;

18) контроль трудовой дисциплины;

19) участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации.

Кадровая политика реализуется в системе подходов, принципов, методов, мероприятий, норм, традиций, обычаев, в культуре предприятия в целом и других элементах, определяющих отношения субъектов внутри организации и применяемых при управлении их поведением.

Управление персоналом как вид деятельности - это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Специфика этой сферы управления определяется следующими свойствами персонала:

1) системность, как отдельного работника, так и группы, общности. Отсюда наличие и проявление у всех субъектов организации системных свойств (целостность, автономность, адаптивность, слабая моделируемость и прогнозируемость поведения и т.п.);

2) подверженность влиянию не только производственных условий, но и условий внешней среды, и внутренних факторов;

3) вероятностный характер прогнозов поведения, причем вероятность прогноза поведения обычно невелика;

4) любое управленческое воздействие на персонал - это взаимодействие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психических процессов, как у субъекта воздействия, так и у объекта;

5) несовершенством методов выявления закономерностей поведения (любой тест содержит неточности в постановке и формулировке вопросов, ответы зависят от понимания вопросов и субъективного состояния испытуемого, наблюдения и выводы также могут быть субъективны и непрофессиональны);

6) наличие, как правило, значительного, но сложно выявляемого потенциала;

7) решающее влияние, которое деятельность персонала оказывает на результаты организации в целом;

8) сочетание в персонале признаков и объекта и субъекта управления;

9) зависимость поведения и свойств персонала от ситуации и ее субъективной оценки;

10) зависимость результатов деятельности от организации труда работников и коммуникаций;

11) склонность к образованию других систем, например, групп, что ведет к появлению новых факторов поведения, повышению или снижению эффективности труда и еще более усложняет управление;

12) необходимость специальных знаний для управления людьми, причем объем этих знаний и опыта для прогнозирования поведения никогда не будет достаточным: человек меняется всю жизнь, элементы его поведения не всегда известны и выявляемы, их действие зачастую неожиданно. Это же относится и к нашим собственным качествам: мы и сами для себя часто представляем загадку. Еще раз подчеркнем, что многие современные руководители по незнанию упускают те выгоды для предприятия и самого руководителя, которые можно дополнительно получить при умелом использовании всех элементов потенциала работников.

Даже элементарные размышления приводят к мысли, что функция управления персоналом является определяющей в деле достижения успеха организации. От эффективности выполнения этой функции, от грамотности и эффективности кадровой политики зависит, как сотрудники организации воспримут ее новое видение, сформированное в сознании руководителя, и какие усилия приложат для перевода организации в новое состояние.

1.3 Основные направления, методы и принципы управления кадрами

Принципы управления персоналом - это основополагающие направления, в соответствии с которыми организуется работа с персоналом. Принципы: принцип разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности. Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1) административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях; способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться в определенной организации и т.д.

Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия - штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия - приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;

в) материальная ответственность и взыскания - ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания - замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

д) административная ответственность - предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы;

2) экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Классификация экономических методов управления:

а) плановое ведение хозяйства - свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты;

б) хозяйственный расчет - самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;

в) оплата труда - должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия;

3) социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Цель управления персоналом - удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления. В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры - управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства. Суть двух подходов (прежнего классического и рождающегося нового) к управлению людьми в условиях профессиональной деятельности можно проследить по приведенной далее таблице (таблица 3). При всей условности последней формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепции человеческих ресурсов подчеркнуть значение кадров в современном управлении и найти более эффективные пути их использования, что изменит всю систему кадровой работы.

Таблица 3. Исходные положения управления персоналом

Классический подход к управлению	Подход кадрового менеджмента
Человек как фактор производства Человек как статья расходов Кадровая политика как нечто второстепенное Кадровая политика - дело административных служб Отсутствие системы кадрового менеджмента Минимальные расходы на обучение Жесткая регламентация исполнителей Мотивация за счет материального стимулирования и угрозы наказаний Краткосрочный горизонт планирования Преимущественно учетные и технические функции кадровых служб	Человек как фактор реализации политики предприятия Человек как источник доходов Кадровый менеджмент как насущная ежедневная необходимость Проблема кадров как часть общего взаимодействия линейного менеджмента и административных служб Научно обоснованный кадровый менеджмент Расходы на обучение определяются по критерию «стоимость - выгода» Разная степень свободы в организации труда Сочетание экономических и морально-психологических стимулов Жизненный цикл человеческих ресурсов Преимущественно аналитические и организаторские функции кадровых служб

Широкое употребление термина «управление человеческими ресурсами» еще не означает повсеместной практической реализации данной концепции. Сегодня его используют как синоним терминов «управление персоналом» и «кадровый менеджмент», а также для выражения нового взгляда на роль кадровых служб либо для обозначения новой концепции управления. Большинство специалистов формулируют концепцию кадрового менеджмента достаточно широко, подчеркивая различия по критериям оценки эффективности (более полное использование человеческих ресурсов против минимизации затрат); по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля); по форме организации (органическая, гибкая форма против централизованной бюрократической) и т.п. Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством западных компаний кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. При значительном различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия. Характерной чертой в организации работы с персоналом в рамках новой концепции является интеграция кадровыми службами всех аспектов управления человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла - от найма на работу до пенсионных выплат.

1.4 Обучение сотрудников, методы обучения

управление персонал обучение сотрудник

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала. Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Такие организации как IBM, Мotorola, General Motors ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты. Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, курсы стратегического менеджмента для высшего управленческого звена компании. Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рисунок 2). Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет, в первую очередь, о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в действительности. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Рисунок 2. Процесс профессионального обучения

Таким образом, определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадрового менеджмента, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рисунок 3).

Рисунок 3. Определение потребностей профессионального развития

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

1) динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

2) развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

3) изменение стратегии развития организации;

4) создание новой организационной структуры;

5) освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются оценка персонала и подготовка индивидуального плана развития. Специалисты по профессиональному развитию должны оценить план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора оказывают решающее влияние на бюджет - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое сотрудниками на образовательный процесс.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект. При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки (компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п.). Они стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения. На основании анализа выявленных потребностей отдел человеческих ресурсов должен сформулировать специфические цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

1) конкретными и специфическими;

2) ориентирующими на получение практических навыков;

3) поддающимися оценке (измеримыми).

Обучение может быть организовано как непосредственно в организации, так и за ее пределами, в специальных центрах переподготовки, в образовательных учреждениях. Среди основных преимуществ обучения в организации можно выделить следующие:

- организация образовательного процесса, учебные программы и учебные планы могут быть адаптированы в соответствии со спецификой и потребностями организации, например, привязаны к рабочему графику;

- может быть использовано оборудование и приспособления, которые применяются непосредственно в организации;

- нет необходимости в транспортных расходах и в дополнительных расходах на аренду помещений и т.п.

Вместе с тем данный подход сужает возможности обмена информацией, определенные проблемы могут возникнуть и с учебным оборудованием, аудиторным и лабораторным фондом. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

1) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

2) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);

3) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций. Ротация представляет собой метод, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Такой метод позволяет обеспечить взаимозаменяемость работников и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на 2-3 году работы сотрудника на конкретном рабочем месте. Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания. Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении. Прежде чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора (уже закончившие теоретический курс) работают в течение нескольких под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни преподаватель, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения конкретного сотрудника. При этом рекомендуется учитывать принципы обучения взрослых людей:

1) Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2) Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3) Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4) Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Политика организации в сфере обучения и развития персонала в целом

должна основываться на следующих принципах. Во-первых, в процесс обучения должно быть непосредственно вовлечено руководство фирмы. Руководитель несет ответственность не только за свой служебный рост, но и за рост своих подчиненных. Если работника определяют на обучение, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. Во-вторых, учебные программы должны приводиться в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией. В-третьих, обучение работников успешно только тогда, когда оно увязано с другими составляющими кадровой работы. В-четвертых, результаты обучения подлежат тщательной оценке. Оцениваются различные параметры: понравился ли курс обучающимся, появились ли у них новые полезные знания. В случае неудовлетворительных ответов на эти вопросы, либо в случае перемены предпочтений у работника учебная программа должна пересматриваться.

1.5 Формирование кадрового резерва

В последнее время многие руководители начинают осознавать, что одним из самых ценных ресурсов организации является ее персонал. И одним из наиболее актуальных остается вопрос формирования кадрового резерва руководящих работников внутри компании. Большинство организаций использует следующую технологию оценки персонала, которая помогает определить потенциальных кандидатов на должности руководителей внутри компании. Данная технология предполагает подробное изучение следующей информации о личности и организации:

1) насколько успешна деятельность конкретного работника;

2) индивидуально - психологические особенности сотрудника;

3) типичные способы поведения и особенности взаимодействия людей в группе при решении общей задачи;

4) кадровый потенциал организации в целом.

В настоящей технологии оценка рассматривается как выяснение потенциала сотрудника и условий для наиболее полного его раскрытия (ориентация на настоящее и будущее). Поскольку речь идет о многомерном исследовании параметров личности, такая оценка носит комплексный характер, в которую входит решение следующих задач:

- выявление потенциальных возможностей сотрудников организации и условий, необходимых для их реализации;

- определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;

- формирование управленческих команд;

- формирование резерва руководителей.

Опыт проведения оценочных мероприятий показывает, что оптимальной моделью оценочных процедур при формировании резерва руководителей является трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов.

Данная технология применялась на одном из крупных промышленных предприятий, которое в 90-х годах ХХ в. находилось на грани кризиса. В этот момент сменились собственники компании, была сформирована новая команда менеджеров и принято решение провести реструктуризацию с целью установки европейских стандартов менеджмента. Одной из задач службы управления персоналом стало формирование резерва руководящих кадров с целью подготовки в перспективе компетентных управленцев. Отбор кандидатов на управленческие позиции должен был производиться среди работающего на предприятии персонала, такова была принципиальна позиция компании.

Помимо этого, стратегический план развития компании предполагал открытие новых подразделений в ближайшее два года и последующее их объединение в холдинговую структуру. В связи с этим отбор и последующее обучение, развитие и адаптация новых менеджеров стали основополагающими задачами компании. После предварительного выявления кандидатур в группе резерва руководителей была произведена комплексная оценка кандидатов, состоящая из нескольких этапов.

...