Основы концепции управления персоналом

Входными данными для идентификации потребностей в обучении являются: бизнес-план, ресурсы, требования к компетентности персонала и их анализ, корректирующие и предупреждающие действия, результаты аудитов.

Выходными данными определения потребностей в обучении для филиалов являются: документально оформленные перечни в соответствии с формами настоящего стандарта.

Текущие требования к компетентности персонала оформлены в должностных инструкциях, стандартах, инструкциях.

Определение будущих (прогнозируемых) потребностей АО «KEGOC» к компетентности персонала может основываться на анализе внутренних и внешних источников, которые являются входными данными:

1) планы работ (план развития АО «KEGOC», бизнес-план, планы работ подразделений, программа управления окружающей средой, программа управления профессиональной безопасностью и охраной труда и т.д.);

2) организационное или технологическое изменение, воздействующее на рабочие процессы или влияющее на характер услуг, поставляемых организацией;

3) данные, зарегистрированные в процессе прошлого или текущего обучения;

4) экспертная оценка организацией компетентности персонала применительно к выполнению поставленных задач;

5) зарегистрированные данные о текучести;

6) сертификация, необходимая для выполнения конкретных задач;

7) запросы, исходящие от персонала, идентифицирующие возможности для развития персонала, вносящего свой вклад в процесс достижения организацией своих целей;

8) результат пересмотра процессов деятельности и корректирующих действий, которые являются следствием жалоб потребителей или сообщений о несоответствиях;

9) законы, нормы, стандарты, оказывающие влияние на организацию, ее деятельность и ресурсы;

10) исследование рынка, идентифицирующее или предвосхищающее новые требования потребителей.

Определение прогнозируемых требований к компетентности персонала должны проводить руководители структурных подразделений, оформлять в виде перечня требований, согласовывать их с курирующими руководителями и передать в ОК в срок до 1 августа текущего года.

Анализ компетентности персонала должен осуществляться ОК на основании следующих зарегистрированных данных:

- результатов аттестаций - ответственное подразделение ОК;

- анкетирования персонала - ответственное подразделение ОК;

- наблюдений и рекомендаций руководителей;

- результатов внутренних и внешних аудитов - ответственное подразделение Управление корпоративного развития.

Записи по своду данных и результатов анализа компетентности персонала должны оформляться ОК по мере необходимости в срок до 1 сентября текущего года с указанием существующих уровней компетентности и если имеется, перечнем расхождений в компетентности.

ОК в срок до 1 октября текущего года, должно провести анализ и представить руководству обоснованные предложения по сокращению расхождений в компетентности персонала, в котором по каждому пункту перечня расхождений в компетентности должен указать меры по их сокращению.

Мерами по сокращению расхождений в компетентности персонала, имеющихся ресурсов могут быть: планирование обучения в следующем году, набор нового компетентного персонала, передача процесса, где установлено значительное расхождение компетентности - передача данного вида работ в аутсорсинг, ротация работ или перепроектирование процессов.

Предложения по мерам должны быть обоснованы на основании экономических и социальных показателей.

При выявлении потребности в обучении по одной и той же теме у пяти и более работников ОК рассматривается вопрос о проведении корпоративного обучения по данной теме. Корпоративное обучение предусматривает проведение групповых обучающих программ, адаптированных под потребности филиала для освоения работниками определенной области знаний и навыков.

Средства, предусмотренные в смете расходов на профессиональное обучение и профессиональное развитие персонала, могут включать в себя оплату всех видов расходов за профессиональное обучение и профессиональное развитие, в том числе проживание, питание, учебные материалы, проезд до места учебы и обратно.

Курирующие руководители и ОК вправе отказать в согласовании внепланового обучающего мероприятия, не соответствующего должностным обязанностям персонала или не соответствующего принципам и целям обучения и профессионального развития персонала в компании, а также при несоблюдении норм участия в обучении.

ОК совместно с руководителями структурных подразделений должны разработать план обучения.

При разработке плана обучения необходимо учитывать следующие релевантные условия, ограничивающие процесс обучения:

1) обязательные требования, налагаемые законами и нормативными правовыми актами;

2) требования, налагаемые компанией, в том числе те, которые касаются людских ресурсов;

3) финансовые соображения;

4) требования к срокам и графикам;

5) готовность, мотивация и способность отдельных лиц к обучению;

6) такие факторы, как наличие и доступность внутри организации ресурсов для обучения либо наличие и доступность признанных поставщиков обучения;

7) ограничения на любые иные имеющиеся в наличии ресурсы.

Данные ограничения должны быть учтены при выборе формы, методов обучения и оценки поставщиков обучения.

В зависимости от целей и ограничений для каждого пункта плана необходимо выбрать одну из следующих форм и методов обучения:

1) курсы и семинары по месту работы или за ее пределами;

2) ученичество, стажировки;

3) инструктирование и консультации без отрыва от работы;

4) заочное обучение.

Могут быть использованы следующие критерии при выборе форм и методов обучения: время и место; средства; стоимость; цели обучения; целевая группа обучающихся (например, нынешнее или планируемое профессиональное положение, специальные знания и / или опыт, максимальное число участников); продолжительность обучения и последовательность его реализации; формы предварительной оценки, окончательной оценки и сертификации, если применимы.

Проект плана обучения персонала должен быть представлен ОК директору филиала для утверждения.

Смета расходов по обучению и профессиональному развитию формируется ОК на основе предложений структурных подразделений в соответствии с формами и проекта плана обучения и профессионального развития персонала. При планировании сметы расходов затраты по обучению и профессиональному развитию персонала не должны превышать 2,5% от фонда оплаты труда АО «KEGOC» на соответствующий год.

В план обучения персонала могут вноситься изменения в пределах средств, предусмотренных бюджетом АО «KEGOC», исходя из производственной необходимости, изменения информации об имеющихся на рынке образования программах и др.

Выбор потенциального поставщика обучения должен осуществляться по информации о поставщике (каталоги, брошюры), анализе возможности выполнения поставщиком пункта плана обучения при идентифицированных ограничениях в соответствии с законодательством о государственных закупках.

ОК должно обеспечивать процесс обучения, а именно:

- оказывать поддержку обучающимся работникам филиала «Сарбайские МЭС» и преподавателю поставщика обучения;

- проводить мониторинг качества предоставляемого поставщиком обучения.

Ответственный за обучение должен предоставить:

- поставщику обучения - информацию по имеющейся компетентности персонала, который будет обучаться и если имеется, информацию о его возможностях;

- обучающимся - информацию о формах и содержании обучения, расхождениях в их компетентности, которые предполагается сократить.

Поддержка обучения должна включать следующие действия:

- обеспечение обучающихся работников АО «KEGOC» и (если оговорено контрактом) преподавателя поставщика обучения необходимыми учебным помещением, техникой, документацией и жильем;

- обратную связь от обучающегося персонала АО «KEGOC» и преподавателя поставщика обучения по проведению процесса обучения;

- проведение анализа анкет и предоставление его результата ОК руководству филиала.

На основании утвержденного плана профессионального обучения и профессионального развития персонала руководители структурных подразделений не менее чем за 15 календарных дней до начала обучающего мероприятия представляют заявку на участие персонала в обучающем мероприятии по возможности с приложением программы обучающего мероприятия.

В случае невозможности либо отказа персонала пройти запланированное обучение структурное подразделение письменно уведомляет ОК не позднее, чем за 15 календарных дней до начала обучающего мероприятия, с указанием причин отказа.

В ходе реализации плана обучения ОК обеспечивает:

1) заключение Договора с обучающей организацией (по мере необходимости);

2) заключение Договора обучения с персоналом;

3) при необходимости издание приказа на командирование персонала до места проведения обучающего мероприятия.

Договор обучения заключается со всеми работниками АО «KEGOC», за исключением первого руководителя АО «KEGOC».

Для расчета сроков отработки в стоимость обучения включаются все расходы, связанные с обучением, в том числе командировочные расходы.

В случае расторжения трудового договора до срока, установленного Договором обучения по инициативе работника или по инициативе АО «KEGOC», вследствие вины работника, работник возмещает АО «KEGOC» затраты, связанные с его профессиональным обучением, пропорционально недоработанному сроку отработки.

За отсутствие работника на обучающем мероприятии без уважительной причины, к работнику применяется мера дисциплинарного взыскания, которая не исключает обязанностей работника по возврату средств, затраченных на обучение.

За работником, направленным АО «KEGOC» на обучающие мероприятия по повышению квалификации и профессиональному развитию сохраняется место работы (должность) и заработная плата, а также компенсируются расходы в соответствии с Договорами обучения.

ОК осуществляет контроль за процессом профессионального обучения и профессионального развития путем мониторинга:

- соблюдения норм участия в обучении;

- посещаемости работниками обучающих мероприятий;

- средств, затрачиваемых на обучение работников, в пределах установленного бюджета;

- сроков отработки работниками пройденного обучения.

Работники, прошедшие обучающие мероприятия, после завершения обучения, с целью передачи полученных знаний работникам АО «KEGOC» в течение 5 рабочих дней по прибытии представляют в ОК:

- методические, инструктивные и др. раздаточные материалы, полученные в ходе обучающего мероприятия (или в библиотеку);

- по возможности электронные презентации по обучающему мероприятию;

- копии документов о прохождении обучающего мероприятия (дипломы, сертификаты);

- размещают на сервере краткую информацию о пройденном курсе, свое мнение или отчет.

ОК обеспечивает доступность материалов на электронном и бумажном носителях по программам обучения для всех работников АО «KEGOC».

Процесс обучения оценивается по следующим критериям:

1) выполнение плана обучения;

2) процент работников, охваченных системой обучения в течение года;

3) затраты на обучение на 1 работника в год;

4) процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

5) результативность проведенного обучения.

Оценивание результатов обучения работника заключается в установлении результативности обучения с целью проверки достигнутого уровня компетентности персонала.

Оценка результативности обучения персонала АО «KEGOC» должна быть осуществлена руководителем структурного подразделения через шесть месяцев после завершения обучения, оформлена в виде отчета и сдана ответственному за обучение.

Оценивание по критерию определения результативности проведенного обучения должно осуществляться на основании следующих показателей:

- качество выполняемой работы;

- производительность;

- карьерный рост работника;

- анализ затрат на обучение в сравнении с приобретенной компетентностью работника после обучения.

Если будут установлены несоответствия по результатам процесса профессионального обучения и профессионального развития, то руководитель структурного подразделения должен инициировать процедуру корректирующих действий. ОК готовит информацию по результатам процесса обучения за текущий год в сроки установленные для проведения анализа ИСМ со стороны высшего руководства и разработки мероприятий по улучшению процесса обучения на следующий год.

3. Совершенствование управления кадрами

3.1 Зарубежный опыт работы с персоналом

Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т.е. если единовременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда.

Крупные новшества в управлении американскими компаниями - введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда. Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях и существенно отличаются от подходов, практикуемых, например, в западноевропейских странах и Японии. Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих. Она приспособлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промышленности США, осложняющей проблему формирования резерва кадров. В американском управлении значительно выше прослойка «дженералистов», т.е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т.д. Системы отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах. Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуальна, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т.п. Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя многие выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления.

Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемешаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности.

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность. При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ «управления карьерой руководителей» и программ «управления человеческими ресурсами».

Кадровые службы многих фирм составляют на пятилетний период схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется большая работа по стимулированию планирования работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу данного руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

Типичный высший руководитель американской компании до назначения на должность президента или вице-президента уже проработал, как правило, в трех-четырех различных службах. Лишь 1/5 руководителей в американской промышленности работают всю свою жизнь в одной функциональной сфере деятельности (в Великобритании эта доля составляет 43%, а в Японии она еще ниже, чем в США). В результате этого опыт, накопленный в ходе практической работы, становится более важным фактором при назначении на руководящую должность, чем характер базового образования, полученного в вузе или в программах повышения квалификации.

В некоторых системах каждому работнику присваивается (секретно) код его «ценности для фирмы» по пятибалльной системе:

5 - уход был бы невосполнимой потерей для фирмы;

4 - работника очень трудно заменить;

3 - работника можно заменить;

2 - уход работника существенно не отразится на результатах деятельности фирмы;

1 - работник должен быть уволен.

Стратегия управления персоналом Японии состоит из нескольких постулатов.

«Система пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой трудовой философии, т.е. отношения к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Исходя из этого некоторые ученые считают, что «система пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме. Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно дополняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Повторный, или вторичный, наем на новых условиях ранее уволенных работников. К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система арбайто, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

«Система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий.

«Групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что «система пожизненного найма» дополняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

3.2 Государственное регулирование трудовых отношений в Республике Казахстан

Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. Ее задачами являются - принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т.д.

Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Парламентом Республики Казахстан в лице двух палат - Сенат и Мажилис. Исполнительную власть осуществляет Правительство РК, формируемое Президентом. Правительство формирует отраслевые министерства, ведомства и в их числе как специализированные на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами, так и образовательные, научные. Судебные органы осуществляют правосудие - наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства.

По составу и характеру задач государственная система управления трудовыми ресурсами в ее нынешнем виде охватывает достаточно широкий круг проблем, включая научные исследования и их практическую реализацию в сферах социально-трудовых отношений в РК, мотивации и оплаты труда, организации и нормировании труда, изучения и регулирования занятости населения и его миграции, трудового законодательства, охраны и условий труда, уровня жизни, социального партнерства, профессионального обучения и повышения квалификации и т.д.

Основные направления совершенствования государственного регулирования:

1) проведения глубокого всестороннего анализа проблем управления трудовыми ресурсами страны с точки зрения их формирования, использования, развития, занятости, миграции;

2) тщательное изучение и анализ направлений исследований таких организаций, как Институт труда, Министерство труда и занятости населения, находящихся в подчинении Правительства Республики Казахстан с целью определения и более четкого разграничения направлений их исследований и разработок, устранения дублирования и переориентации их деятельности на рыночные условия хозяйствования.

Неотъемлемое право гражданина Республики Казахстан на труд обеспечено основным законом страны - Конституцией Республики Казахстан от 30 августа 1995 года (статья 24). Согласно данной статье каждый имеет право на свободу труда, свободный выбор рода деятельности и профессии; принудительный труд допускается только по приговору суда либо в условиях чрезвычайного или военного положения; каждый имеет право на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой-либо дискриминации, а также на социальную защиту от безработицы; признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных законом способов их разрешения, включая право на забастовку; каждый имеет право на отдых, работающим по трудовому договору гарантируются установленные законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.

Трудовое законодательство Республики Казахстан основывается на Конституции РК и состоит из Трудового Кодекса Республики Казахстан от 15 мая 2007 №251, законов Республики Казахстан и иных нормативных и правовых актов Республики Казахстан. Целью трудового законодательства Республики Казахстан является правовое регулирование трудовых отношений и иных отношений, непосредственно связанных с трудовыми, направленное на защиту прав и интересов сторон трудовых отношений, установление минимальных гарантий прав и свобод в сфере труда.

В соответствии со ст. 125 Трудового Кодекса квалификационные требования к работникам сложность определенных видов работ устанавливаются на основе Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессии рабочих (далее - ЕТКС), тарифно-квалификационных характеристик профессий рабочих, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (далее - КС), а также типовых квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и других служащих организаций.

Единый тарифно - квалификационный справочник представляет собой систематизированный перечень работ и профессий рабочих, имеющихся на предприятиях и в организациях. Каждый выпуск посвящен одной из отраслей экономики, а первый выпуск - профессиям, общим для всех отраслей экономики.

В республике на рынке труда действуют 68 выпусков ЕТКС, из них 36 пересмотрены уполномоченным государственным органом по труду с учетом изменения технологии производства, возрастанием роли научно-технического прогресса в производственной деятельности и на основе этого повышением требований к уровню квалификации, общеобразовательной и специальной подготовке рабочих.

В настоящее время в республике утвержден и действует Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (далее - КС), общий для всех видов экономической деятельности. В КС включены квалификационные характеристики должностей, наиболее широко используемых на практике в отраслях экономики, например, должности: «экономист», «бухгалтер», «инженер», «менеджер» и т.д. Квалификационный справочник призван обеспечить рациональное разделение труда, создать действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений.

3.3 Совершенствование организационной структуры. Планирование, подбор и расстановка кадров

В целях совершенствования организационной структуры АО «КЕGOC» следует осуществлять следующие функции:

1) систематическая актуализация организационной структуры с целью обеспечения соответствия стратегическим целям и задачам, политикам и целям, оптимизации функций структурных подразделений и обязанностей работников, эффективной деятельности работников;

2) разработка и совершенствование квалификационных требований к должностям, профиля корпоративных компетенций;

3) участие в оптимизации численности персонала путем перераспределения функций, отказа от дублирования функций на административном уровне, внедрения новых технологий.

Для обеспечения прозрачности процедур осуществляется поиск и отбор высококвалифицированных специалистов, ведение базы данных по кандидатам, внедрение прозрачных конкурсных процедур при подборе персонала на вакантные административные должности.

Компания осуществляет следующие виды мониторинга:

1) анализ рынка труда;

2) анализ и прогнозирование потребности организации в персонале на краткосрочную и долгосрочную перспективу;

3) анализ соответствия квалификационного уровня работников требованиям должностной инструкции и занимаемой должности;

4) анализ и учет степени обеспеченности кадрами по ключевым должностным позициям.

Для определения результативности Кадровой политики по данному разделу компания использует следующие ключевые показатели:

1) время на закрытие одной вакансии;

2) качество подбора - текучесть в течение первых полгода работы.

В целях организации обучения и развития персонала филиал осуществляет следующие функции:

1) планомерное и системное обучение, направленное на реализацию стратегических задач;

2) разработка и внедрение процессов обучения и управления знаниями на основе потребностей АО «KEGOC»;

3) подбор и проведение семинаров, тренингов, создание и реализация индивидуальных планов развития работников;

4) развитие корпоративного учебного центра с целью накопления и передачи знаний и навыков внутри АО «KEGOC».

Для определения результативности кадровой политики по данному разделу компания использует следующие ключевые показатели:

1) процент работников, охваченных системой обучения в течение года;

2) затраты на обучение 1 работника в год;

3) результативность проведенного обучения;

4) процент затрат на обучение от фонда оплаты труда.

Для реализации данного направления АО «KEGOC» осуществляет следующие функции:

1) создание и развитие программ кадрового резерва;

2) разработка критериев оценки и организация отбора работников с высоким потенциалом (формализованный отбор в кадровый резерв с использованием специальных технологий);

3) разработка и реализация индивидуальных планов развития работников, состоящих в кадровом резерве;

4) разработка и реализация системы ротации и замещения позиций, мотивация процесса ротации работников, состоящих в кадровом резерве.

Для определения результативности кадровой политики по данному разделу АО «КЕGOC» использует следующие ключевые показатели:

1) процент вакансий, на которые формировался кадровый резерв, заполненных работниками, входящими в кадровый резерв;

2) текучесть среди резервистов.

В целях осуществления данного направления филиал проводит следующее:

1) внедрение мотивирующей и прозрачной системы вознаграждения, основанной на уровне квалификации, компетентности и результативности работников;

2) разработка ключевых показателей деятельности для управленческого персонала;

3) внедрение мониторинга и контроля выполнения поставленных задач и целей, системы оценки результативности деятельности работников;

4) разработка и совершенствование системы бонусов и премий, привязанной к достижениям работниками определенных результатов деятельности;

5) обеспечение социальных гарантий и норм социальной защиты работников;

6) обеспечение служебного роста и развития работников по итогам оценки результативности деятельности работников;

7) анализ рынка труда относительно заработных плат и тенденций его движения.

Для определения результативности кадровой политики по данному направлению АО «КЕGOC» использует следующие ключевые показатели:

1) процент позиций, охваченных ключевыми показателями деятельности;

2) процент работников, регулярно получающих оценку своей деятельности;

3) удовлетворенность системой оплаты труда.

Филиалу при формировании корпоративной культуры следует реализовать следующие задачи:

1) проведение исследований мнений работников (социометрия);

2) формулирование и пропаганда корпоративных ценностей и социальных норм, регламентирующих поведение работника АО «KEGOC», разработка правил корпоративной коммуникации и корпоративного стиля;

3) проведение организационных мероприятий, усиливающих командную работу, лояльность, благоприятную и творческую атмосферу в трудовых коллективах.

Для определения результативности кадровой политики по данному направлению АО «КЕGOC» использует ключевой показатель «удовлетворенность персонала».

Процесс реализации кадровой политики взаимосвязан в ИСМ со следующими процессами: процессами руководства, процессом управления документацией ИСМ, процессом управления записями, процессом управления персонала, процессом подготовки персонала, процессом управления внутренними аудитами, процессом управления корректирующими и предупреждающими действиями, процессом анализа результативности функционирования.

В соответствии со статьей 12 Трудового кодекса Республики Казахстан и требований международных стандартов на системы менеджмента осуществляется согласование с представителями работников, касающихся вопросов (в соответствии со статьей 276 Трудового кодекса Республики Казахстан):

1) оплаты, условий и охраны труда, режима труда и отдыха;

2) механизма регулирования оплаты труда;

3) компенсационных выплат;

4) содействия занятости, профессиональной подготовке и переподготовке работников;

5) организации охраны здоровья работников на производстве путем создания благоприятных условий для работы и отдыха и обеспечении соответствующей окружающей среды;

6) пропаганды здорового образа жизни;

7) специальных мероприятий по социальной защите работников и членов их семей;

8) защиты работников на случай временной приостановки производства;

9) предотвращения конфликтов и забастовок, укрепления трудовой дисциплины;

10) условий для осуществления деятельности представителей работников;

11) положений по социально-трудовым вопросам, не противоречащие законодательству;

12) содействия в развитии социальной инфраструктуры.

Заключение

В последние годы различные предприятия и фирмы стали уделять проблемам управления персоналом все большее внимание. Причин тому несколько.

Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход на хозяйственный расчет и самоокупаемость заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В-пятых, многие предприятия и фирмы накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

Таким образом, управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Объектом исследования является филиал «Сарбайские МЭС» АО «KEGOC», который является частью энергосистемы Республики Казахстан.

Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества оказываемых услуг и увеличению рентабельности производства, что положительно отразится на финансовом состоянии компании.

Для успешного решения этих задач необходима эффективная кадровая политика.

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед компанией задачи. Для достижения этой цели АО «KEGOC» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Имеющаяся в настоящее время в АО «KEGOC» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2009 год объема продукции.

Важнейшее требование АО «KEGOC» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

В связи с проведением широкомасштабной модернизацией всего оборудования, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2004 года, возросла потребность в подготовке персонала. Поэтому в целях обучения и подготовки кадров для компании необходимо создать устойчивую, работоспособную систему, которая позволила бы постоянно повышать квалификацию и профессиональные навыки персонала. Для этого требуется поэтапная работа по обучению всех категорий работников. Считаю необходимым ежегодную техническую учебу на месте работы основного производственного и вспомогательного персонала, проведение коллективных форм работы с персоналом, таких как смотры-конкурсы, соревнования по профессиональному мастерству, общественный контроль за охраной труда, информационное обеспечение. Также одним из мероприятий, способствующих плодотворной работе фирмы является создание благоприятного микроклимата в коллективе, карьерный рост высококвалифицированных и перспективных специалистов.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование. Считаю обязательным для специалистов узкой направленности, к примеру, специалистов релейной защиты и электроавтоматики, диспетчерского персонала ввести доплаты с целью удержания дефицитных специалистов.

Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. В работе с персоналом должны учитываться особенности рабочего места, сложность и значение обслуживаемого оборудования, техническая подготовка работников, соблюдаться морально-этические нормы, создаваться благоприятная для работы атмосфера в коллективе.

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя. Кадровая политика должна строится на принципах открытости и прозрачности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте.

Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами АО «KEGOC».

Список использованной литературы

1. Конституция Республики Казахстан от 30 августа 1995 года

2. Трудовой Кодекс Республики Казахстан от 15 мая 2007 года №251

3. Трудовой Кодекс Республики Казахстан Постатейный практический комментарий, ТОО «МЦФЭР - Казахстан», Алматы, 2008 Б.М. Сапарбаев, Г.Д. Карагусова, С.О. Мукашев, К.К. Байкенов, С.С. Абденов

4. «Управление персоналом», ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, Москва, 2006 г.

5. «Управление персоналом», А.М. Карякин Электронное учебное пособие, г. Иваново, 2005 г.

6. «Кадровое делопроизводство», С.В. Андреев, АЛЬФА-Пресс, Москва, 2004 г.

7. «Менеджмент персонала предприятия» В.В. Травин, В.Я. Дятлов, Москва, Издательство Дело, 2005 г.

8. «Экономика производства», Петренко И.Я., Чужинов П.И. Алматы, Кайнар, 2002 год

9. «Производственный менеджмент», Фатхутдинов Р.А. Москва, ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006 год

10. «Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров» Под редакцией Н.В. Пошерстник. - Москва, 2002 г.

11. «Менеджмент», Большаков А.С., 2000 г.

12. «Управление человеческими ресурсами» С.К. Мордовин, Москва, Инфра-М, 2004 г.

13. «Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах)», Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломадинин, Москва, 2005 год

14. «Управление персоналом», М.И. Бухалков, Моква, Инфра-М, 2007 г.

15. Справочник кадровика Казахстан №8 (32)/2008

16. Справочник кадровика Казахстан №10 (34)/2008

17. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Р. Баттрик, Издательство «Питер», 2006 г.

18. «Основы менеджмента», М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Издательство «Дело», 2005 г.

19. «Анализ и учет на предприятии», №04 (20) 2008 октябрь-декабрь

20. «Теория и практика управления персоналом», Г.В. Щекин, Киев, 2003 г.

21.» Анализ и учет на предприятии», №01 (17) 2009 январь - март

22. Журнал «Труд. Зарплата. Пенсия в Казахстане», 10/2008

23. Годовой отчет АО «KEGOC» за 2007 год, Астана, 2007 г.

24. Официальный сайт АО «KEGOC» www.kegoc.kz

25. Стандарт организации «Кадровая политика АО «KEGOC», утвержденный Протоколом Совета директоров АО «KEGOC» 24.07.2008 года №6

26. Стандарт организации «Организация профессионального обучения и профессионального развития персонала», утвержденный Протоколом Совета директоров АО «KEGOC» 04.02.2008 года №1

27. Стандарт организации «Формирование и организация работы с кадровым резервом», утвержденный Протоколом Правления АО «KEGOC» 30.04.2008 года №5.

28. Кодекс деловой этики АО «KEGOC», утвержденный Протоколом Правления от 07.07.2007 года №5.

29. Инструкция «Управление обучением в области менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья», утверждена протоколом Правления АО «KEGOC» от 04.02. 2008 года №1.

30. «Труд, кадры и управление на предприятиях», Алматы, №01 (8) 2009 г.

Размещено на Allbest.ru

...