Основы концепции управления персоналом

Оценка будущих руководителей началась с трехступенчатой модели сбора информации о личностях кандидатов:

Этап 1 - собеседование.

На этом этапе решалась задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представления о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др. Для получения информации выделили несколько параметров, основными из которых стали следующие вопросы:

- что нравится в организации; наличие условий для эффективной деятельности; оценка работников позитивных составляющих деятельности и взаимодействия на разных уровнях;

- что не нравится в организации, что (кто) мешает работать, чего не хватает;

- представления сотрудника о будущем организации и в перспективе - о своих позициях в ней;

- представления сотрудников о целях развития организации.

Этап 2 - диагностика личностных и деловых качеств сотрудников.

Данный этап включал в себя исследование персонала с помощью тестовых методик и опросников, а именно «Личностного опросника MPI» (Minnesota Personality Inventory), опросников Кеттела и Томаса. С помощью опросника MPI выявлялось наличие или отсутствие у кандидатов определенных качеств, важных для сферы межличностных отношений. Опросник Кеттела, позволил определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонности к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, способных влиять на профессиональную успешность обследуемых. С помощью опросника Томаса определялись стратегии выхода кандидатов из конфликтных ситуаций.

На основе данных тестирования были составлены психологические портреты тестируемых кандидатов с указанием значимых черт личности, сильных и слабых сторон, внутреннего потенциала и ограничений, а также рекомендации по эффективному использованию всех качеств и индивидуальному подходу к каждому сотруднику.

Анализ полученных результатов позволил оценить у кандидатов следующие качества: умение добиваться поставленной цели, волевые качества, поведенческая гибкость, стрессоустойчивость, дипломатичность, склонность к риску, доверчивость, самостоятельность, ответственность, способность отстаивать свою точку зрения, способы выхода из конфликтных ситуаций, потенциальная конфликтность, потенциальная конфликтность, особенности интеллекта, стиль мышления, адекватность самооценки, формы выражения агрессии, уровень тревожности, исполнительность, творческий потенциал.

Этап 3 - экспертная оценка персонала.

Экспертная оценка осуществлялась через проведение групповых упражнений, которые использовались в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности, получения информации о типичных способах поведения и особенностях взаимодействия сотрудников в группе при решении общей задачи. В ходе наблюдения за процессом деловой игры данные фиксировались независимыми наблюдателями (для достижения большей объективности оценки в качестве экспертов были приглашены внешние консультанты). По результатам наблюдения оценивались: адаптивность, инициативность, нестандартность мышления, способность принимать решения, руководство группой, поведенческая гибкость, ориентация на конкретный результат, способность организовать взаимодействие, мотивация к достижению поставленной цели, способность к ведению переговоров, эффективность взаимодействия с людьми, динамичность мышления, способность четко формулировать мысли.

Полученные данные были оценены по 7 балльной шкале, используемой в технологиях оценки персонала и дающей распределение оценок в математической статистике (таблица 4).

управление персонал обучение сотрудник

Таблица 4. Шкала оценки персонала

Оценка	Описание
7 (высший балл)	Качество было проявлено во всех без исключения ситуациях, оно ярко выделяется среди других
6	Качество было проявлено практически во всех ситуациях, оценка соответствует благоприятной выраженности качества; свидетельствует о высоком развитии умений и навыков, связанных с данным качеством
5 (верхняя граница среднего)	Оценка соответствует достаточно высокому развитию умений и навыков, связанных с данным качеством
4 (среднее значение)	Оценка свидетельствует о средней развитости качества, об удовлетворительно развитых для деятельности умениях и навыков
3 (нижняя граница среднего)	Оценка свидетельствует о наличии соответствующих данной деятельности умений и навыков, проявляющихся несистематически и не в полной мере
2	Оценка означает отсутствие практических умений и навыков, связанных с данным качеством; качество нуждается в развитии
1 (низший балл)	Качество абсолютно не проявлено

Каждый балл имеет определенное описание выявленных личностных и профессиональных качеств сотрудников, на основании которых был составлен рейтинг суммарных баллов экспертной оценки (таблица 5)

Таблица 5. Примерный рейтинг экспертной оценки

№ п/п	Ф.И.О.	Инициативность	Адаптивность	Поведенческая гибкость	Способность организовать взаимодействие	Мотивация к достижению	Способность к ведению переговоров	Эффективность взаимодействия с людьми	Нестандартность мышления	Способность принимать решения	Руководство группой	Динамичность мышления	Способность формулировать свои мысли	Ориентация на конечный результат	Суммарный балл всей оценки - рейтинг
1	И.И.И	5,5	4	4,5	3,5	4	3,75	4,25	3	3,5	2,5	3,5	3,25	3,75	49

В итоге проведенных мероприятий руководитель получил независимую, максимально полную информацию, с соответствующими прогнозами и рекомендациями, касающуюся каждого сотрудника.

В ходе оценки и анализа были получены следующие результаты:

- описание потенциальных возможностей сотрудников;

- психологическая характеристика каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в деятельности, направлений эффективного использования и рекомендаций руководителю;

- выявление направлений в профессиональном и личностном развитии сотрудников;

- разработка мероприятий по мотивации персонала, ориентации работников на достижение целей организации;

- описание наиболее эффективных форм стимулирования персонала.

Вышеописанная структура является одной из возможных моделей проведения оценки персонала организации. Преимущества данной технологии заключаются в следующем:

- получение расширенной комплексной информации о сотрудниках;

- гибкость и адаптивность к условиям конкретной организации, в которой проводится оценка;

- каждый из этапов может дополняться более специфичными технологиями и методиками в зависимости от ситуации и конкретного запроса, при этом могут быть включены новые этапы.

Специфика данной методики заключается в использовании не только традиционных (тесты и различные формы интервьюирования), но и «активных» форм сбора информации (моделирование ситуаций групповой деятельности, в которых участники демонстрируют типичные для себя стереотипы поведения).

Комплекс полученных сведений послужил основой решения о выборе нескольких сотрудников и зачислении их в группу резерва руководителей. После прохождения ими программы обучения компания получила в свое распоряжение высококвалифицированных специалистов, способных осуществлять руководство подразделениями.

1.6 Формирование корпоративной культуры и ее влияние на работников

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как систему ценностей организации, воплощенную в различных ее сферах деятельности и затрагивающую микроклимат, общую атмосферу взаимоотношений, стиль руководства, нормы поведения, правила, традиции и т.д. Корпоративная культура должна служить важным ресурсом компании; необходимо развивать те ее элементы, которые реально способствуют формированию в работниках чувства принадлежности к значимой социальной группе. В условиях кризиса успех компании, гарантии ее стабильности напрямую зависят от единства убеждений сотрудников, понимания ими всей миссии, обьективной оценки способов ведения бизнеса. Это не может не отражаться на идеологии бизнеса. Ведь если компания в целом станет работать лучше, эффективнее, то каждый ее работник получит дополнительное материальное вознаграждение. Успех компании зависит от каждого сотрудника и напрямую влияет на его благосостояние.

Корпоративная культура предполагает общую модель поведения, взаимоотношений меджу работниками, их отношения к делу. Не всегда эти принципы поддаются точному описанию, однако их наличие, а именно то, в чем состоит «дух» команды, всегда можно почуствовать. Корпоративная культура может быть подробно регламентирована документами, но могут быть задекларированы только отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких-либо письменных правил.

Изначально корпоративная культура строится в зависимости от обстановки внутри компании, которая предполагает культуру взаимоотношений персонала разных уровней между собой и руководством, уважительное отношение начальников к своим подчиненным, признание компанией их заслуг и поощрение за достижения (премии, командировки за границу на стажировку, повышение по службе).

По данным социологических исследований, 40% топ - менеджеров в нашей стране пытаются формировать корпоративную культуру с своих компаниях с помощью западных технологий (плюс собственный опыт); 35% - признают необходимость создания корпоративной культуры, а 25% - не считают это дело серъезным и необходимым. Возьмем для примера дистрибьюторскую казахстанскую компанию «Алматы трейдинг компани». По словам ее менеджеров, главное для компании - чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании. Сотрудников компании обучают наставники, при возможности привлекаются внешние консультанты. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче переносить различного рода житейские трудности, связанные с экономическим кризисом в стране. В компании разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу.

Корпоративная культура представляет собой единство нескольких структур:

1) Целостно - нормативная структура:

- основные ценности, разделяемые в организации;

- корпоративные традиции;

- корпоративные правила.

2) Организационная структура:

- формальная и неформальная;

- власти и лидерства;

- нормы и правила внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила внутреннего трудового распорядка.

3) Структура коммуникаций:

- формализованные и неформальные информационные потоки;

- качество коммуникаций: потеря и преобразование информации.

4) Структура социально - психологических отношений:

- взаимные симпатии, предпочтения (социометрическая карта);

- система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношения к руководителям организации (авторитетность).

5) Игровая (мифологическая) структура:

- корпоративные предания (история);

- мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях.

6) Структура внешней идентификации (фирменного стиля):

- имидж организации - образ, который направленно транслируется клиенту;

- имидж, который реально воспроизводится в реальном общении с клиентом;

- восприятие компании и ее продукции в обществе;

- рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Главный показатель развитой корпоративной культуры состоит в убежденности всех сотрудников в том, что их организация - самая лучшая. Когда разные по характеру люди объединяются для достижения единой цели и при этом отоджествляют себя с приоритетами, принятые в организации, можно говорить о наличии корпоративного духа.

Исследования в области менджмента и социальной психологии свидетельствуют, что организации с ярко выраженной корпоративной культурой достигают высоких результатов в сфере использования человеческих ресурсов, поскольку корпоративная культура явлется одним из наиболее эффективных средств мотивации сотрудников. В успешных компаниях корпоративный дух специально воспитывают, демонстрируя сотрудникам любовь и заботу, объединяя коллектив в единую команду для достижения бизнес - целей, что в несколько раз повышает результативность труда.

Корпоративная культура позволяют создать систему эффективных моральных стимулов. Ведь основными человеческими потребностями, связанными с работой, можно назвать достижение совершенства в каком-то деле (мотивация достижений), влияние на других людей и получение признания. Естественно, сотрудник, чувствующий поддержку, знающий, что его ценят, о нем заботятся, предоставляют возможность полностью реализовать себя, стремится активно трудиться не только ради заработной платы. В организациях с развитой корпоративной культурой персонал обычно удовлетворен работой.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность проффесионально - трудовой деятельности как способа реализации возможностей сотрудников, при этом предприятие выступает гарантом и условием такой самореализации. Негативная корпоративная культура отражает ситауцию, когда деятельность на конкретном пердприятии может быть выгодной для работника в материальном плане, но при этом не стимулировать его к дальнейшему самосовершенствованию и самореализации.

Корпоративную культуру компании можно характеризовать как позитивную в том случае, если сотрудники:

1) воспринимают себя как субъекта, чья профессионально - трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития;

2) осознанно принимает личную ответственность за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к производственным обязанностям становится нормой поведения;

3) ориентируется на поиск, разработку, подбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализация такого рода ориентации формирует у сотрудников ощущение своей ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его дальнейшем улучшении. Профессионально - трудовая деятельность приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности работой;

4) позитивно оценивает влияние профессионально - трудовой деятельности на личное развитие;

5) ощущает адекватность личных и коллективных ценностных критериев. Успешность сотрудника, в результате, становится основанием, как для возникновения чувства самоуважения, так и заслуженного уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Для формирования корпоративной культуры следует:

1) Обеспечивать информированность персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личности руководителя и др. Средством достижения такой информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть для оперативного распространения, а при необходимости - разъяснение информации, касающейся деятельности организации.

2) Поддерживать у сотрудников уверенность в будущем. Показать, что даже в сложной ситуации в персонале компании всегда будут заинтересованы.

3) Проводить мотивационные мероприятия. Сотрудники должны чувствовать, что их мнение, опыт, творческий подход, инициатива ценны.

4) Создавать комфортную атмосферу работы в офисе - отремонтировать помещения, приобрести удобную мебель, оргтехнику, установить кондиционеры и т.д.

5) Обеспечивать систему обучения персонала и повышения его квалификации

6) Поощрять сотрудников, достигших наилучших результатов в работе. Осуществлять публичные награждения

7) Обеспечивать ротацию персонала (карьерный рост)

8) Позаботиться о введении корпоративной формы одежды, фирменных значков и т.д.

9) Осуществлять политику патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам. Оказывать помощь в решении жилищных проблем, обеспечении семейного (детского) отдыха; предоставлять материальную помощь или, в особых случаях, беспроцентный кредит и т.д.

10) Ввести традицию коллективно отмечать различные праздники, например, дни рождения сотрудников, годовщины создания компании

11) Практиковать «дни открытых дверей», когда любой сотрудник может беспрепятственно обсудить с руководителем свои проблемы, предложения, вопросы

12) Опрашивать, анкетировать сотрудников, ввести кодекс поведения, гимн компании, создавать спортивные команды, субсидировать питание в столовой, организовывать совместный отдых в выходные.

Формируя корпоративную культуру, следует четк понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, можно лишь создавать условия, в которых она будет развиваться. На формирование и развитие корпоративной культуры влияют специализация компании, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные способности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократичный), процессы принятия решений, особенности распространения информации и обмена ею, характер контактов между персоналом, характер социализации.

Основными показателями наличия корпоративной культуры в компании являютя отсутствие текучести кадров, профессионализм каждого работника и высокая степень профессионального взаимодействия снутри коллектива, преданность и лояльность по отношению к компании, дружеские взаимоотношения между сотрудниками, материальные и моральные стимулы поощрения.

Патриотизм работников по отношению к компании складывается из нескольких составляющих. Сотрудник должен рассматривать цели компании как собственные, быть полностью вовлеченным в деятельность компании, отчетливо видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе и своей семье со стороны руководства. Следует отметить, что преданность компании может быть:

- истинной;

- прагматичной, когда сотрудник четко следит за тем, получает ли он достойное вознаграждение за свой труд;

- вынужденной, когда сотрудник просто не может найти другую работу.

Формирование корпоративной культуры, которая бы способствовала развитию и успеху бизнеса, является делом, требующим знаний, терпения и настойчивости. Начать нужно с создания идеального образа компании в будущем, определяя направленность деятельности, а главное - миссию. После того как сформирован идеальный образ компании, определены базовые цели, принято кредо, остается лишь довести все эти положения до каждого сотрудника. Результаты усилий по формированию корпоративной культуры фиксируются по внешним проявлениям: адаптации новичков в коллективе, поведению сотрудников на совещаниях, фирменным легендам и традициям, форме одежды, внешнему виду офиса, различным лозунгам, девизам. И если люди даже в минуты отдыха обсуждают способы привлечения новых клиентов, проведение каких-то акций, профессиональные нюансы, значит, они увлечены своим делом.

2. Анализ управления персоналом в филиале «Сарбайские МЭС» АО «KEGOC»

2.1 Характеристика филиала «Сарбайские МЭС» АО «KEGOC»

Акционерное общество «Казахстанская компания по управлению электрическими сетями» (Kazakhstan Electricity Grid Operating Company) «KEGOC» создано в соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 28 сентября 1996 года №1188 «О некоторых мерах по структурной перестройке управления энергетической системой Республики Казахстан». Дата первичной государственной регистрации АО «KEGOC» 11 июля 1997 г. Учредителем АО «KEGOC» является Правительство Республики Казахстан. В соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан «О мерах по реализации Указа Президента Республики Казахстан от 28 января 2006 года №50» от 23 февраля 2006 года №117 государственный пакет акций АО «KEGOC» передается в оплату размещаемых акций АО «Казахстанский холдинг по управлению государственными активами «Самрук».

В соответствии с Законом Республики Казахстан «Об электроэнергетике», постановлением Правительства Республики Казахстан от 18.02.2004 г. №190 «О мерах по дальнейшему развитию рыночных отношений в электроэнергетике Республики Казахстан», приказом Министра энергетики и минеральных ресурсов Республики Казахстан от 27.08.2004 г. №198 АО «KEGOC» назначено Системным оператором единой электроэнергетической системы Республики Казахстан, основной задачей которого является обеспечение устойчивого функционирования ЕЭС Казахстана и осуществление надежного управления Национальной электрической сетью, соответствующего современным техническим, экономическим, экологическим требованиям в рамках государственной политики. Общество, являясь Системным оператором единой электроэнергетической системы Республики Казахстан, осуществляет следующие виды деятельности:

1) оказание услуг субъектам оптового рынка электрической энергии по передаче электрической энергии по национальной электрической сети в соответствии с договором, обеспечение ее технического обслуживания и поддержание в эксплуатационной готовности;

2) оказание услуг субъектам оптового рынка электрической энергии по технической диспетчеризации, осуществляя централизованное оперативно-диспетчерское управление режимами работы единой электроэнергетической системы Республики Казахстан в соответствии с договором, включая составление фактических балансов и формирование суточного графика производства-потребления электрической энергии;

3) обеспечение надежности работы единой электроэнергетической системы Республики Казахстан;

4) оказание услуг субъектам оптового рынка электрической энергии по регулированию и резервированию электрической мощности, организации балансирования производства-потребления электрической энергии;

5) оказание услуг субъектам оптового рынка электрической энергии по физическому урегулированию дисбалансов электрической энергии;

6) осуществление последующего финансового урегулирования дисбалансов электрической энергии в порядке, установленном законодательством Республики Казахстан;

7) приобретение у субъектов оптового рынка электрической энергии вспомогательных услуг для обеспечения готовности необходимых объемов и структуры оперативных резервов электрической мощности, регулирования активной и реактивной мощностей, по запуску энергосистемы из обесточенного состояния;

8) осуществление организации функционирования балансирующего рынка электрической энергии в режиме реального времени и рынка системных и вспомогательных услуг;

9) взаимодействие с энергосистемами сопредельных государств по управлению и обеспечению устойчивости режимов параллельной работы;

10) осуществление технического и методического руководства по созданию единой информационной системы, автоматизированной системы коммерческого учета электрической энергии, сопряженных устройств релейной защиты и противоаварийной автоматики всех субъектов оптового рынка электрической энергии;

11) обеспечение равных условий для доступа субъектов оптового рынка электрической энергии к национальной электрической сети;

12) обеспечение участников оптового рынка электрической энергии Республики Казахстан информацией, не затрагивающей сведения, составляющие коммерческую и иную охраняемую законом тайну;

13) согласование вывода в ремонт основного оборудования электростанций, подстанций, линий электропередачи, устройств релейной защиты и противоаварийной автоматики, систем технологического управления и обеспечения их готовности к работе;

14) участие в разработке режимов работы гидроэлектростанций с учетом их водно-хозяйственных балансов и режимов работы единой электроэнергетической системы Республики Казахстан;

15) осуществление разработки долгосрочного прогнозирования балансов электрической энергии;

16) осуществление купли-продажи электрической энергии на технологические и производственные нужды, для обеспечения договорных величин перетоков электрической энергии с энергосистемами сопредельных государств, а также при возникновении дисбаланса, не покрываемого балансирующим рынком электрической энергии в целях поддержания нормативной частоты электрического тока в единой электроэнергетической системе Республики Казахстан;

17) согласование проектирования и строительства дублирующих (шунтирующих) линий электропередачи и подстанций.

Численность сотрудников на 01 января 2009 года - 3960 человек. Компания имеет 9 филиалов, сформированных по территориальному признаку:

Акмолинские МЭС (расположены в Акмолинской и Северо - Казахстанских областях)

Актюбинские МЭС (расположены в Актюбинской и Западно-Казахстанской областях)

Алматинские МЭС (расположены в Алматинской области)

Восточные МЭС (расположены в Восточно - Казахстанской области)

Сарбайские МЭС (расположены в Костанайской области)

Северные МЭС (расположены в Павлодарской области)

Центральные МЭС (расположены в Карагандинской области)

Шымкентские МЭС (расположены в Жамбылской, Южно - Казахстанской и Кызылординской областях)

Западные МЭС (расположены в Атырауской и Мангистауской областях).

Сарбайский филиал образован в августе 1997 года. Основной целью деятельности филиала является:

1) Осуществление передачи мощности и электроэнергии по электрическим сетям с шин подстанций и электрических станций в установленных объемах и режимах, задаваемых национальным диспетчерским центром системного оператора (НДЦ СО);

2) Формирование оптимальной схемы электрических сетей с точки зрения надежности и экономичности.

Сети филиала являются составной частью единой энергосистемы (ЕЭС) Казахстана и связаны межсистемными линиями электропередач (ЛЭП) с сетями филиала «Акмолинские МЭС», межгосударственными ЛЭП со смежными энергосистемами Российской Федерации. В имущественный комплекс филиала входят высоковольтные линии электропередачи 110 -1150 кВ общей протяженностью 2416,481 км (по цепям), а также 8 подстанций напряжением 220 - 1150 кВ.

По взаимодействию подразделений филиал «Сарбайские МЭС» является традиционной организацией, имеет линейно-штабную структуру управления. Первым руководителем филиала является директор, который в своей работе руководствуется Уставом филиала «Сарбайские МЭС» и действует на основании доверенности Президента АО «KEGOC». Директору филиала подчинены главный инженер, заместитель по экономическим вопросам и заместитель по общим вопросам. Техническим руководителем является главный инженер, ответственный за текущую эксплуатацию, поддержание требуемого режима работы, бесперебойное снабжение потребителей и за другие производственные вопросы. В его подчинении служба подстанций, служба ЛЭП, Костанайский региональный диспетчерский центр, производственно - техническая служба, служба надежности и охраны труда, территориальные электрические сети и другие службы. Заместитель директора по экономическим вопросам курирует финансово-хозяйственную деятельность, отвечает за работу бухгалтерии, отдела договоров и реализации, планово-экономического отдела. Заместитель директора по общим вопросам руководит деятельностью отдела материально-технического отдела, группы хозяйственного обслуживания, группы делопроизводства, службы механизации и транспорта, ремонтно - строительного цеха. Ниже приведена схема организационной структуры управления филиала «Сарбайские МЭС» АО «KEGOC» (Приложение А).

2.2 Кадровая политика филиала «Сарбайские МЭС»

Основными целями Кадровой политики являются:

1) эффективное управление и развитие человеческого капитала АО «KEGOC» (далее - компании);

2) повышение стоимости компании путем получения конкурентного преимущества в человеческом капитале.

Ключевые приоритеты кадровой политики:

1) привлечение, развитие и удержание высокопрофессиональных работников;

2) внедрение передовых методов управления персоналом, создание в компании эффективных подразделений по работе с персоналом;

3) выявление и управление кадровым резервом;

4) поддержка инноваций и преобразований в АО «KEGOC»;

5) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм и норм, регламентирующих поведение работника.

Кадровая политика филиала «Сарбайские МЭС» АО «KEGOC» основана на следующих принципах:

1) Долгосрочный характер взаимоотношений.

АО «KEGOC» стремится к тому, чтобы взаимоотношения с работниками были долгосрочными.

2) Соответствие квалификационного уровня работников требованиям должностной инструкции и занимаемой должности.

В компании приоритетным является функциональное назначение на должности, исходя из соответствия специалистов квалификационным требованиям к должности.

3) Взаимосвязь интересов и целей АО «КЕGOC» и работников.

Компания уважает и ценит своих работников, ориентируется на потребности и нужды персонала. Работники прилагают все усилия для достижения целей АО «КЕGOC» и служат его интересам.

Взаимосвязь интересов и целей компании и работников отражена в Коллективном договоре, заключенном на основании Конституции Республики Казахстан, Трудового кодекса Республики Казахстан, Закона Республики Казахстан «О профессиональных союзах», иных нормативных правовых актов.

4) Преемственность знаний и опыта, акцент на развитии и обучении работников. Инвестиции в обучение и развитие должны соответствовать потребностям АО «КЕGOC» в достижении его стратегических целей.

Компания стремится к обеспечению служебного роста и развития работников, прошедших обучение и имеющих опыт практической работы в низовых производственных звеньях, создает систему доступности накопленных знаний и опыта, поощряя работников поддерживать знания в актуальном состоянии и передавать информацию в случае ротации или увольнения. В компании развивается наставничество, работники обучают и делятся накопленными умениями и знаниями со своими коллегами.

5) Вознаграждение и продвижение по заслугам и достигнутым результатам деятельности.

АО «КЕGOC» стремится к выдвижению на управленческие позиции работников, реально показавших высокую результативность работы, внедряется система управления результативностью путем создания норм, установленных во внутренних документах (должностные инструкции, ключевые показатели деятельности, описание компетенций, знаний и навыков и др.), мотивации и поощрения работников.

Компания стремится не только к повышению эффективности индивидуальной работы, но и создает предпосылки к формированию корпоративной ответственности за общий результат деятельности персонала.

Основными направлениями кадровой политики являются:

1) совершенствование организационной структуры, планирование, подбор и расстановка кадров;

2) профессиональное обучение и профессиональное развитие персонала;

3) формирование кадрового резерва руководящих работников;

4) разработка и внедрение системы управления результативностью деятельности и мотивации работников;

5) формирование корпоративной культуры.

Мониторинг выполнения программ управления персоналом осуществляется ежегодно отдел кадров филиала (далее - ОК) на основе постановки задач по ключевым показателям деятельности по реализации Кадровой политики в целом и каждого направления в отдельности.

Для определения результативности кадровой политики используют следующие ключевые показатели:

1) Доходность человеческого капитала / производительность труда;

2) Экономическая добавленная стоимость на 1 работника;

3) Затраты на персонал;

4) Текучесть работников;

5) Текучесть работников среди менеджмента;

6) Показатель стабильности персонала;

7) Удовлетворенность персонала.

Компания в целях реабилитации транспортной системы и усовершенствования диспетчерского управления энергосистемы, обеспечения электроэнергией дефицитных южных областей Казахстана за счет увеличения пропускной способности передачи электроэнергии в направлении Север-Юг до 7-7,5 млрд. кВт.ч в год, повышения надежности и обеспечение безопасности функционирования национальной электрической сети Казахстана разработала проекты модернизации и строительства второй линии электропередачи 500 кВ транзита Север-юг Казахстана. Проект модернизации Национальной сети состоит из нескольких последовательных этапов. Этап 1 будет осуществлен в 2000-2009 гг., этап 2 в 2009-2017 гг.

Проект модернизации Этап 1 охватывает следующие направления:

1) Модернизация подстанций, включающая модернизацию высоковольтного оборудования, инсталляцию шунтирующих реакторов для компенсации реактивной мощности, замену релейной защиты и автоматизацию подстанций; замена релейной защиты будет осуществлена практически на всех подстанциях, находящихся в собственности компании. Новая релейная защита, основанная на микропроцессорной технологии, должна улучшить безопасность и надежность свей транспортной системы;

2) Модернизация диспетчерского управления, включающего закупку и установку систем SCADA/EMS, цифровой корпоративной телекоммуникационной сети, системы коммерческого учета (АСКУЭ) и торговой системы;

3) Организационное развитие компании, включающее разработку, поставку и инсталляцию компьютеризированной Информационной системы управления (МIS). МIS обеспечит создание единой эффективной системы производственно-экономического, технического и технологического управления деятельностью компании в быстро меняющихся условиях рыночной экономики.

Данный этап модернизации предусматривал финансирование в 370 млн. долларов США. В настоящее время благодаря высококвалифицированным специалистам 1 этап находится в стадии завершения, показывая, что подбор, расстановка кадров и другие компоненты проводимой компанией кадровой политики правильны и действенны. Без образованного, квалифицированного персонала такой один из крупнейших инвестиционных проектов в энергетическом секторе Республики Казахстан, рассчитанный на долгосрочный эффект, 1 этап модернизации не был бы успешно осуществлен.

В 2009 году стартует Проект «Модернизация НЭС Казахстана, 2 этап». Он имеет важное государственное, региональное и отраслевое значение. Реализация проекта повысит энергобезопасность страны, обеспечит надежность и качество электроснабжения. Предварительная стоимость проекта оценивается в 52 млрд. тенге.

В 2008 году компания разработала и утвердила Кодекс деловой этики АО «КЕGOC» (далее - кодекс). Кодекс является управленческим инструментом для развития компании и эффективного взаимодействия с заинтересованными лицами на основе следования этическим нормам и нормам законодательства Республики Казахстан.

Важная составляющая часть Кодекса по завоеванию надежной репутации - создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии. В этих целях АО «KEGOC» проводит политику закрепления и привлечения высокопрофессиональных и ответственных работников, желающих работать в компании и добиться в ней успеха; работников, которым близки и понятны основные принципы корпоративных правил и духа АО «КЕGOC» и которые способны создавать атмосферу сопричастности корпоративным ценностям, традициям, стилю сложившихся взаимоотношений. Поддержанию имиджа и высокой деловой репутации АО «КЕGOC», в том числе, способствует обязательный деловой стиль общения и внешний облик работников.

Кодекс деловой этики - это сложившиеся в компании нормы поведения и обычаи, общие для всех участников корпоративных отношений, следование которым способствует созданию адекватной среды для функционирования и реализации стратегических целей и задач АО «КЕGOC». Кодекс деловой этики способствует повышению эффективности процесса корпоративного управления и содействует успешному взаимодействию с заинтересованными лицами.

Целью настоящего Кодекса является обеспечение высокого уровня корпоративного управления, профессиональной и деловой этики, необходимых для реализации стратегических целей и задач, определенных Уставом и другими внутренними документами АО «KEGOC».

Основополагающими корпоративными ценностями, на основе которых формируется деятельность компании, являются порядочность, надежность и профессионализм его работников, эффективность их труда, взаимовыручка, уважение друг к другу, к заинтересованным лицам и обществу в целом. Обеспечение положительных результатов работы в течение длительного времени возможно при соблюдении каждым работников поведения соответствующего высоким стандартам и общечеловеческим ценностям.

2. Филиал руководствуется следующими принципами деловой этики:

- честность;

- взаимоуважение;

- доверие;

- справедливость;

- добросовестность;

- прозрачность;

- ответственность.

При осуществлении своей деятельности филиал:

1) соблюдает нормы законодательства Республики Казахстан, актов Единственного акционера и государственных органов, иных документов, относящихся к деятельности АО «КЕGOC»;

2) обеспечивает соблюдение и уважение прав человека;

3) действует справедливо и добросовестно, не приемлет взяток и аналогичной порочной деловой практики, а также практики дарения и получения подарков;

4) относится к должностным лицам и работникам справедливо, с уважением и соблюдением этических норм;

5) стремится к тому, чтобы все его отношения с заинтересованными лицами были взаимовыгодными;

6) бережно относится к окружающей среде.

Эффективная организация работы построена на взаимных обязательствах между АО «КЕGOC» и всеми заинтересованными лицами. Соблюдение взаимных обязательств - необходимое условие конструктивной работы.

Каждый работник и должностные лица должны руководствоваться интересами АО «КЕGOC», а не личными отношениями или персональной выгодой при исполнении должностных обязанностей. Ресурсы АО «КЕGOC» запрещено использовать для поддержки или извлечения личной выгоды самого должностного лица или работника, а также их друзей или родственников. Вступать в деловые отношения с друзьями или родственниками запрещено.

При приеме на работу АО «КЕGOC» не допускает никакой дискриминации по каким бы то ни было признакам. Подбор и продвижение кадров осуществляется исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков. Компания создает равные условия для повышения квалификации работников всех уровней, по достоинству оценивая работников, стремящихся к самообразованию и профессиональному развитию в соответствии с внутренними документами.

Работники в ходе осуществления своей деятельности должны руководствоваться общепринятыми нормами этики, морали и поведения.

Должностные лица и работники АО «КЕGOC» не вправе принимать:

- за исполнение своих функциональных обязанностей вознаграждение в виде денег, услуг и в иных формах от организаций и физических лиц, в которых они не выполняют соответствующие функции;

- подарки или услуги в связи с исполнением своих функций, либо от лиц, зависимых от них по работе, за исключением символических знаков внимания и символических сувениров в соответствии с общепринятыми нормами вежливости и гостеприимства или при проведении протокольных и иных официальных мероприятий.

Должностным лицам и работникам запрещается разглашать коммерческую, служебную и иную охраняемую законодательством тайну, а также использовать информацию в личных целях.

Должностные лица и работники филиала должны:

- уважать честь и достоинство человека и гражданина независимо от происхождения, социального, должностного и имущественного положения, пола, расы, национальности, языка, отношения к религии, убеждений, места жительства или любых иных обстоятельств;

- уважительно относиться к символам государства - Герб, Флаг, Гимн;

- уважительно относиться к корпоративной символике;

- соблюдать общепринятые морально-этические нормы, уважительно относиться к государственному и другим языкам, традициям и обычаям всех народов;

- соблюдать корпоративный стиль одежды и следить за внешним видом (ношение определенной формы или свободный выбор деловой формы одежды);

- соблюдать трудовую и исполнительскую дисциплину;

- быть вежливыми, корректными, доброжелательными и приветливыми;

- быть нетерпимы к безразличию и грубости;

- всегда благодарить за содействие, даже если оно оказано не в полной мере;

- быть внимательными к чужому мнению;

- обеспечивать единство слова и дела, выполнять обещания;

- не скрывать и признавать свои ошибки.

Вопросы деловой этики и случаи нарушения принципов деловой этики могут обсуждаться работниками с непосредственным руководителем. Если по результатам обсуждения приемлемое решение не будет найдено, то о соответствующей проблеме следует уведомить Корпоративного секретаря для получения рекомендаций и принятия соответствующих мер.

Нарушение норм кодекса влечет дисциплинарную ответственность в установленном порядке.

2.3 Формирование и работа с кадровым резервом филиала «Сарбайские МЭС»

Кадровый резерв филиала создается в целях предоставления возможности работнику реализовать свои способности и подготовки работников для замещения должностей, путем выявления высокопотенциальных работников филиала, развития персонала (организации их квалификационной подготовки, профессионального и должностного роста), выдвижение и сохранение высококвалифицированных работников.

В филиале кадровый резерв формируется на следующие должности:

1. Директор филиала

2. Главный инженер

3. Заместитель главного инженера

4. Заместитель директора филиала

5. Главный диспетчер

6. Главный бухгалтер

7. Заместитель главного бухгалтера

8. Начальник ПС

9. Начальник ТЭС

10. Главный инженер ТЭС

11. Начальник отдела

12. Начальник службы

13. Начальник группы

14. Начальник цеха

15. Заместитель начальника службы

16. Старший мастер

В филиале работу с кадровым резервом осуществляют отдел кадров и директор филиала. Предварительный список кандидатов в кадровый резерв (приложение Б) формируется отделом кадров из числа работников, рекомендованных непосредственными руководителями, и изъявивших желание участвовать в отборе для зачисления в кадровый резерв. Отдел кадров совместно с руководителями заинтересованных структурных подразделений проводят оценку уровня развития профессиональных навыков, деловых, личностных качеств, мотивации, обучаемости и иных способностей кандидатов для включения в кадровый резерв. Для проведения объективного отбора кандидатов в кадровый резерв проводятся оценочные процедуры, определяющие уровень знаний, компетенций и развития кандидата. В установленном законодательством порядке для проведения оценочных процедур могут привлекаться организации, оказывающие услуги по оценке персонала. Отдел кадров совместно с руководителями заинтересованных структурных подразделений организовывает формализованную процедуру отбора кандидатов в кадровый резерв на основе следующих данных:

1) анализ анкетных данных кандидата (образование, соответствие образования характеру работы, участие в обучающих мероприятиях; общий стаж работы, стаж работы в отрасли и в должности, наличие ученой степени, научных публикаций и т.п.);

2) результаты оценочных процедур;

3) рекомендации аттестационной комиссии (по результатам аттестации);

4) представления и рекомендации непосредственного руководителя и курирующих руководителей;

5) результаты служебной деятельности;

6) готовность к смене местожительства и к переводу в другие структурные подразделения.

По результатам формализованной процедуры отбора отдел кадров составляет список работников, рекомендованных для зачисления в кадровый резерв, на основе добровольного волеизъявления работника.

Пребывание в кадровом резерве начинается с момента принятия соответствующего решения о зачислении работника в кадровый резерв. Отдел кадров совместно с заинтересованными структурными подразделениями разрабатывает предложения по списку кураторов, закрепляемых за каждым резервистом, из числа руководителей более высокого уровня. Список кураторов резервистов утверждается директором филиала. Далее отдел кадров совместно с кураторами резервистов разрабатывают предложения по ротации резервистов. Данные предложения выносятся на обсуждение руководству филиала для принятия решений о ротации резервистов. На основании принятых решений отдел кадров разрабатывается план ротации резервистов. План ротации резервиста разрабатывается на ближайшую и дальнюю перспективу для замещения руководящей должности. В соответствии с планом ротации резервистов отдел кадров и куратор оценивают потребности в обучении резервиста, формируют индивидуальный план развития (ИПР) резервиста (с учетом результатов оценочных процедур), определяют перечень, содержание и очередность прохождения резервистом обучающих мероприятий, согласуют ИПР с непосредственным руководителем резервиста, отслеживают эффективность реализации ИПР резервиста (приложение В). Резервист несет ответственность за добросовестное исполнение ИПР. Результативность процесса реализации ИПР резервиста оценивается итоговыми оценочными процедурами. Сравнение результатов первичных и итоговых оценочных процедур показывает рост уровня компетенций резервиста, приобретение им управленческих навыков и эффективность ИПР.

ИПР резервиста состоит из следующих направлений:

1) специальная программа подготовки;

2) временное исполнение обязанностей руководителей по планируемой должности в период отсутствия занимающего эту должность работника;

3) стажировка в других подразделениях филиала;

4) повышение квалификации.

Резервист может быть исключен по следующим причинам:

1) при подаче заявления резервистом об исключении из кадрового резерва, в случае увольнения;

2) при неудовлетворительных показателях работы, подтверждаемых соответствующими решениями филиала;

3) за неоднократные нарушения трудовой и исполнительской дисциплины;

4) за неисполнение ИПР резервиста по его вине;

5) по другим основаниям, установленным актами филиала.

Ротация резервиста допускается с его согласия. Резервисты могут быть назначены на вакантную должность, при условии соответствия квалификационным требованиям должности. Ротация оформляется внесением соответствующих изменений в трудовой договор резервиста и актом филиала (приказ).

Данные о резервисте вносятся отделом кадров в учетную карточку (приложение Г). Документы хранятся в установленным порядке вместе с личным делом резервиста. Отчет куратора резервиста представляется в отдел кадров до 1 ноября каждого года. Кадровая служба на основе выполнения ИПР и отчета куратора до 15 ноября каждого года представляет руководителю филиала сведения о работе с кадровым резервом.

2.4 Повышение профессионального мастерства и обучение персонала в АО «KEGOC»

Для обеспечения требуемой компетентности персонала АО «KEGOC» применяет планируемый и систематический процесс профессионального обучения и профессионального развития персонала.

Процесс профессионального обучения и профессионального развития персонала направлен на сокращения расхождения между требуемой и существующей компетентностью персонала.

Процесс организации профессионального обучения и профессионального развития персонала состоит из следующих основных этапов:

1) определение потребностей в профессиональном обучении и профессиональном развитии;

2) формирование плана и сметы расходов по профессиональному обучению и профессиональному развитию персонала для последующего включения в бюджет АО «KEGOC»;

3) организация и мониторинг процесса профессионального обучения и профессионального развития;

4) применение полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте, передача полученных знаний обученными работниками и отработка затрат, связанных с обучением в случае заключения Договора обучения;

5) оценка результата проведенных обучающих мероприятий;

6) текущий контроль стадий п. 1) - 5).

Процесс обучения персонала должен использовать следующие принципы:

1) Принцип всеобщности - подготовка должна охватывать все уровни персонала организации - от ее высшего руководства до рабочего.

2) Принцип обязательности - профессиональное обучение и профессиональное развитие должно являться служебной обязанностью каждого работника организации.

3) Принцип непрерывности - профессиональное обучение и профессиональное развитие должно рассматриваться как планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост персонала организации.

4) Направленность обучающих мероприятий на изучение лучших мировых практик, международных стандартов;

5) Нацеленность обучения на решение конкретных задач, обеспечивающих повышение эффективности деятельности Компании.

Профессиональная подготовка и переподготовка персонала, получение высшего и среднего специального профессионального образования осуществляется на базе лицензированных учреждений высшего и среднего профессионального образования, в соответствии с государственными общеобязательными стандартами образования и образовательными учебными программами.

В АО «KEGOC» устанавливаются следующие нормы участия в обучающих мероприятиях по повышению квалификации для персонала за счет средств бюджета АО «KEGOC» в соответствии с Типовыми правилами профессионального обучения и профессионального развития персонала в:

- повышение квалификации персонала административно-управленческого персонала проводится не реже одного раза в три года;

- повышение квалификации производственного персонала проводится не реже одного раза в три года.

По завершении профессионального обучения за счет средств АО «KEGOC» персонал обязан отработать в компании следующие сроки в зависимости от стоимости пройденного обучения:

не менее трех месяцев при стоимости обучения до 50 000 тенге;

не менее шести месяцев при стоимости обучения от 50 000 до 110 000 тенге;

не менее одного года при стоимости обучения от 110 000 до 250 000 тенге;

не менее двух лет при стоимости обучения от 250 000 до 500 000 тенге;

не менее трех лет при стоимости обучения свыше 500 000 тенге.

В случае прохождения персоналом более одного обучающего мероприятия за один отчетный период, сроки отработки не суммируются, персонал должен отработать профессиональное обучение, предусматривающее более длительный срок отработки.

В случаях, когда стоимость профессионального обучения выражена в иностранной валюте, для расчета сроков отработки стоимость профессионального обучения условно переводится в тенге по курсу Национального банка на дату заключения Договора обучения.

В случае выбытия (непосещения) обучающих мероприятий по неуважительным причинам персонал возвращает АО «KEGOC» затраты, связанные с его участием в обучающем мероприятии.

Профессиональное развитие персонала и обучение государственному языку не подлежат отработке в АО «KEGOC».

Профессиональное обучение и профессиональное развитие персонала осуществляется на основе оценки потребностей в обучающих мероприятиях с учетом стратегических целей, задач, производственной необходимости и профессионального уровня персонала за счет средств, предусмотренных в бюджете АО «KEGOC» на соответствующий год.

Годовым периодом расчета потребности в профессиональном обучении и профессиональном развитии считается календарный год с 1 января по 31 декабря расчетного года.

Руководители структурных подразделений определяют потребности в профессиональном обучении и профессиональном развитии, исходя из проблемных зон в работе, требующих участия в обучающих мероприятиях.

...