Рекомендации по повышению профессионализма и эффективности работы кадрового состава муниципального образования "Тункинский район"

- гораздо большие затраты на оплату услуг компаний-аутсорсеров, чем выполнение работ собственными силами.

По мнению финансового директора ГК «АвтоСпецЦентр» О. Мосеева, главной проблемой, из-за которой аутсорсинг в России буксует, является его недостаточная популярность среди российских предприятий в связи с поверхностным изучением данной бизнес-технологии (как явления в целом) и недостаточная проработка каждого конкретного предложения об аутсорсинге, поступающего компании. Отказаться, руководствуясь одними только словами «не нравится» или «не доверяю», всегда легче, чем скрупулезно - с цифрами, консультациями профильных специалистов - проанализировать все плюсы и минусы внешнего управления. Кроме того, проблема состоит и в том, что собственник (руководитель) не хочет потерять контроль над определенным бизнес-процессом, а вместе с этим ослабить свое влияние на деятельность организм (предприятия) в целом, страшат и возможные утечки информации [45].

Широкое использование аутсорсинга в России в настоящее время наблюдается в области информационных технологий. Однако надо надеяться, что будущем в России предприятия все процессы станут отдавать на аутсорсинг, оставляя себе лишь разработку продукта и его продвижение на рынок. Хотя и в этом вопросе можно обращаться к услугам рекламных агентств, а самим предприятиям определять генеральную линию маркетинга и только контролировать процесс.

Логика эволюции компаний, работающих в условиях развитой экономики, давно привела их к мысли о передаче несвойственных функций аутсорсинговым организациям. Ключевым словом здесь является именно «несвойственные» функции: дело строительной фирмы - строить, торговой - продавать, ремонтной - ремонтировать, учебного заведения - учить. Остальное, что не является бизнесом предприятия, может быть передано «на сторону», тем, кто занимается подобной деятельностью профессионально. Бизнес будущего - это процессинговые организации, сконцентрированные на эффективности основной деятельности.

Таким образом, при принятии управленческих решений в современном бизнесе руководители должны использовать весь накопленный ранее потенциал и опыт, привлекать для реализации задач высококвалифицированных специалистов и внедрять инновации, что возможно исключительно при глубокой специализации на ключевой сфере.

3.2 Аутсорсинг как метод совершенствования организационных структур местных администраций

Местная администрация является одним из ключевых звеньев управления муниципальным образованием, от эффективности ее деятельности во многом зависит качество жизни на управляемой территории. При этом эффективность деятельности самой администрации зависит не только от эффективности работы ее подразделений, принимаемых решений и следования букве закона, но и от организационной структуры.

Организационная структура - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [41; 23c.]. По сути, организационная структура представляет собой подразделения организации и соподчиненность между ними. Различают различные типы организационных структур, одни из них появились раньше: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная; другие - в середине-конце XX века: матричная, дивизиональная.

Согласно исследованиям, проведенным Р. Бабун, Е. Старченко [43], Д. Птахиным [36], наиболее распространенной структурой в муниципальном управлении является линейно-функциональная. Данная структура имеет как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести незначительную нагрузку главного линейного управляющего (главы муниципального образования), четкую систему взаимных связей, функций и подразделений. К недостаткам: недостаточно четкая ответственность подразделений за принятые решения, возможны конфликты из-за ресурсов (как правило, финансовых), кроме того, этот тип организационной структуры недостаточно гибкий и не может быстро подстраиваться под изменяющиеся условия внешней среды.

Использование более современных типов организационных структур (матричной, дивизиональной) в муниципальном управлении ограничено или невозможно, по ряду причин:

- муниципальное управление осуществляется на конкретной территории, ограниченной административными границами территориального образования, в силу чего управление по регионам невозможно;

- система управления, ориентированная на товар, также не подходит в силу того, что муниципалитет, во-первых, не производит продукцию, а во-вторых, муниципальные услуги носят некоммерческий характер; их основная задача - обеспечить достойные условия жизни на территории данного МО, способствовать его экономическому, культурному и социальному развитию;

- организационная структура администрации муниципального образования должна способствовать эффективному управлению в условиях ограниченных ресурсов, а затраты на поддержание данной структуры не должны превышать доход (под доходом здесь можно рассматривать эффективность использования ресурсов, средств бюджета, получение неналоговых доходов) от ее деятельности.

Поэтому, необходимо рассматривать различные варианты совершенствования используемых структур управления.

Основная цель данной статьи - рассмотреть использование аутсорсинга для совершенствования структуры местной администрации с новой точки зрения - через создание муниципальных аутсорсинговых предприятий, выявить достоинства и недостатки данного метода, рассмотреть его применение на конкретном примере.

Однако прежде чем говорить о совершенствовании организационной структуры, необходимо провести ее анализ, что позволит определить ее эффективность, выявить «узкие места», перегруженные или недостаточно загруженные участки.

Методы анализа организационной структуры могут быть различны: как общенаучные (аналогия, сравнение, анализ), так специальные, используемые в сфере управления (метод сценариев, «Дельфи», мозгового штурма, комиссий [43; 122-143 c.]).

Совершенствование организационной структуры может быть реализовано несколькими способами: сокращение, объединение подразделений, создание новых отделов, развитие программ муниципально-частного партнерства и передача части муниципальных услуг в ведение сторонних организаций; использование аутсорсинга.

Рассмотрим более подробно анализ и совершенствование организационной структуры администрации на примере муниципального образования «Тункинский район».

Тункинский район представляет собой небольшое муниципальное образование численностью 22,8 тыс. человек.

Организационная структура местной администрации представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура администрации МО «Тункинский район»

Основной целью анализа любой организационной структуры администрации является анализ экономической и управленческой эффективности данной структуры.

Основные задачи:

- определить тип организационной структуры, его достоинства и недостатки для данного муниципального образования;

- проанализировать распределение функций между подразделениями;

- проанализировать соответствие полномочий выполняемым функциям;

- проанализировать цели муниципального образования и его подразделений, составить дерево целей.

В результате предполагается получить полную картину, отражающую организационную структуру, функции и цели каждого подразделения, выявить возможные проблемы и разработать пути их решения.

Анализ состоит из нескольких этапов:

1 этап. Определение типа организационной структуры.

2 этап. Непосредственно анализ организационной структуры.

3 этап. Выявление существующих проблем.

4 этап. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Администрация муниципального образования «Тункинский район»

Этап 1. На данном этапе необходимо определить тип организационной структуры - как видно из схемы на рисунке 3, организационная структура администрации Тункинского района относится к линейно-функциональному типу. В связи с этим можно сказать, что с одной стороны, нагрузка распределена равномерно и незначительна для главы муниципального образования, подразделения выполняют конкретные функции в своей сфере деятельности, но с другой стороны, не всегда достаточно точно определена ответственность за принимаемые решения, возможны конфликты между подразделениями за использование бюджетных средств. Стоит также отметить, что лишь небольшая часть подразделений участвует в формировании доходной части бюджета (Управление Казной Муниципального Имущества), в то время как остальные можно считать лишь центрами затрат.

Этап 2. На данном этапе необходимо рассмотреть каждое подразделение в отдельности, проанализировать его функции с точки зрения функционального подхода и имеющиеся для их исполнения полномочия. Говоря о данном примере, можно отметить, что:

- подразделения выполняют широкий спектр функций в рамках своей компетенции;

- подразделения обладают необходимыми полномочиями для выполнения своих функций;

- каждое подразделение несет ответственность в рамках своей компетенции;

- численность сотрудников сильно различается от отдела к отделу - часть подразделений нуждается в дополнительных кадрах, в то время как в других, возможно, необходимы сокращения численности персонала.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

- основную цель, стоящую между главой муниципального образования, можно разбить на три основных направления: экономическое развитие, социально-культурное развитие МО и эффективное функционирование администрации;

- в рамках каждого направления имеются специализированные подразделения;

- перед каждым подразделением стоят конкретные цели, группы целей и подцели;

- каждое подразделение обладает достаточными полномочиями для достижения поставленных целей.

Некоторые подразделения администрации выведены в отдельные юридические лица и имеют значительный, по сравнению с другими отделами, штат сотрудников. Рассмотрим данные подразделения более подробно.

Районное управление образования включает в себя также Экономический отдел.

Отдел культуры также имеет отдельную структуру, представленную на Рисунке 5.

Рисунок 5. Организационная структура отдела культуры - МО «Тункинский район»

Структура управления казны муниципального имущества МО «Тункинскийрайон» представлена на Рисунке 8.

Рисунок 6. Организационная структура управления казны муниципального имущества (УКМИ) - МО «Тункинский район»

Структура Финансового управления рассмотрена на Рисунке 7.

Структура Управления жилищно-коммунального хозяйства администрации представлена на Рисунке 7.

Рисунок 7. Организационная структура Управления жилищно-коммунального хозяйства (УЖКХ) - МО «Тункинский район»

Данные подразделения выделены в отдельные юридические лица с одной целью - иметь возможность самостоятельно представлять свои интересы, однако при этом, как юридическим лицам, им необходим бухгалтер.

Рассмотрим структуру администрации Тункинского района с точки зрения «затраты-прибыль». Выделим подразделения, способные приносить доход в муниципальный бюджет, и подразделения, осуществляющие лишь расходование бюджетных средств. Если внимательно взглянуть на структуру администрации муниципального образования «Тункинский район», видно, что доходы в муниципальный бюджет может приносить лишь УКМИ, т.к. данное подразделение занимается управлением муниципальной собственностью, т.е. предоставлением в аренду, приватизацией, продажей. Остальные подразделения в силу специфики своей деятельности не могут способствовать формированию доходов бюджета (Отдел культуры, Отдел образования), либо занимаются перераспределением бюджетных средств (Управление финансов).

Этап 3. В результате анализа организационной структуры муниципального образования «Тункинский район» выявлен недостаток в организационной структуре:

- только один отдел в составе администрации может способствовать увеличению доходной части бюджета;

Этап 4. В целях разрешения указанной выше проблемы может быть применена следующая рекомендация:

- преобразование структуры администрации должно способствовать снижению расходов и увеличению доходов бюджета, т.е. организационная структура должна быть преобразована максимально эффективным способом.

Для совершенствования организационной структуры администрации муниципального образования «Тункинский район» использованы методы структуризации целей и метод организационного моделирования, в частности, графические модели организационной структуры.

Основным средством совершенствования организационной структуры в данном примере является использование аутсорсинга. Рассмотрим это понятие более подробно. Аутсорсинг это:

- форма контрактных отношений, при которой источник или первопричина процессов, осуществляемых в организации, выносится во внешнюю среду. Иными словами, аутсорсинг означает использование внешнего источника для обеспечения недостающих ресурсов [42; 24 c.];

- передача компанией своей деятельности (процесса) или его части другим лицам или сторонним организациям (субподрядчику) [46];

- это решение, принимаемое непосредственно руководителем предприятия и непосредственно связанное с организационными вопросами, о передаче каких либо бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия стороннему подрядчику. Аутсорсинг заключается в рассредоточении основных, выполняемых функций фирмой. Последняя на себя берет ответственность за функции, которые выполняет лучше других и с наименьшими затратами, а остальные распределяет между другими субъектами [27; 5 c.].

Основные цели использования аутсорсинга: [42; 43 c.]

- снижение издержек;

- высвобождение собственных ресурсов;

- повышение качества выполняемых процессов.

Отношения аутсорсинга характеризуются следующими основными особенностями: [42; 45 c.]

- отношения аутсорсинга строятся на основе договора - аутсорсинг определяется как практика планирования, управления и реализации определенных видов работ сторонней организацией в соответствии с условиями договора; [40; 25 c.]

- аутсорсинг - это постоянное сотрудничество на основе контрактных отношений; [42; 46 c.]

- передача выполнения отдельных видов работ сторонней организации осуществляется на длительный срок; [24; 18 c.]

- аутсорсинг имеет место только в тех случаях, когда речь идет о передаче внешнему подрядчику тех видов работ, которые могли бы осуществляться внутри самой организации. [42; 46 c.]

На сегодняшний день распространен бухгалтерский и ИТ-аутсорсинг, т.е. организации не имеют в штате бухгалтеров и ИТ-специалистов, а прибегают к услугам специализированных организаций; сотрудничество осуществляется на постоянной основе.

Преобразовать организационную структуру администрации таким образом, чтобы сократить расходы и увеличить доходную часть бюджета, не допустив при этом сокращений, можно с помощью аутсорсинга - использование стандартной схемы, при которой часть непрофильных функций передается сторонней организации, не подходит, т.к. она не способствует увеличению доходной части бюджета и предполагает сокращение сотрудников. Для достижения поставленной цели необходимо создать муниципальные предприятия, специализирующиеся на определенном виде услуг (ИТ-обслуживание, бухгалтерия), которые будут предоставлять данные услуги, как администрации, так и другим организациям на основе договора. В результате, сотрудники, как специализированных отделов, так и находящиеся в штате отдельных юридических лиц (Отдел культуры, образования), будут переведены во вновь созданные муниципальные предприятия, что позволит администрации сэкономить на заработной плате и выплатах в государственные внебюджетные фонды; одновременно часть прибыли предприятий будет передана в муниципальный бюджет.

Достоинства:

- сокращение числа подразделений, что упрощает организационную структуру;

- уменьшение затрат на заработную плату и выплаты в фонды пенсионного, медицинского и социального страхования;

- создаются новые муниципальные предприятия, способные приносить доход в бюджет;

- данный метод не увеличивает уровень безработицы, т.к. сотрудники ликвидированных отделов будут задействованы во вновь созданных предприятиях;

- часть специалистов в сфере экономики и бухгалтерского учета и специалисты ИТ будут переведены во вновь созданные предприятия, что значительно упростит структуру данных отделов.

Недостатки: достаточно сложен в реализации.

Рассмотрим модель организационной структуры, усовершенствованной с помощью собственных муниципальных предприятий, сотрудничающих с администрацией на основе аутсорсинга.

Далее рассмотрим упрощенную модель бизнес-процессов в муниципальном образовании, передавшем часть своих функций сторонним организациям на основе аутсорсинга. Модель взаимодействия администрации и МУП.

На данных рисунках видно, что бизнес-процессы, не являющиеся основными для администрации муниципального образования, могут быть вполне успешно выполнены сторонними организациями, в результате чего деятельность администрации концентрируется на решении вопросов, непосредственно находящихся в ее компетенции.

Данный пример наглядно показывает преимущества от использования муниципальных аутсосринговых предприятий для совершенствования организационной структуры местной администрации: сокращение затрат и возможность получить дополнительный доход от деятельности вновь созданных муниципальных предприятий.

Заключение

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Местная администрация является социальной системой. Социальная организация (в отличие от профессиональной) не ориентирована на развитие, ее главные критерии - стабильность и неизменность. Всякие попытки изменить состояние социальной организации воспринимаются ею как угрозы существованию и по возможности отторгаются.

Поэтому прежде чем разрабатывать рекомендации по совершенствованию организационной структуры для местной администрации требуется провести ее тщательный анализ.

Проведенный анализ организационной структуры Тункинского района выявил в ней следующую проблему:

только один отдел в составе администрации может способствовать увеличению доходной части бюджета.

Для устранения обнаруженных в ходе анализа проблем было предложено использование муниципальных предприятий, сотрудничающих с администрацией на основе аутсорсинга. Кроме того, использование аутсорсинга позволит районной администрации МО «Тункинского района» сосредоточиться на решении вопросов, непосредственно находящихся в ее компетенции.

Подводя итог, следует отметить, что даже самая тщательно разработанная организационная структура со временем устаревает, появляются проблемы и требуется тщательный анализ ситуации с последующими преобразованиями.

Список использованной литературы

1 Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета от 25 декабря 1993 г. № 237.

2 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3.

3 Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 марта 2007 г. № 10 ст. 1152.

4 Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 2 августа 2004 г. № 31 ст. 3215.

5 Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // Собрании законодательства Российской Федерации от 2 июня 2003 г. № 22 ст. 2063

6 Федеральный закон от 8 января 1998 года № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, № 2, ст. 224 - утратил силу с 1 июня 2007 года.

7 Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 февраля 2005 г., № 6, ст. 437

8 Положение о порядке проведения аттестации государственных служащих органов исполнительной власти. - Утв. постановлением Минтруда РФ от 12.10.92 № 23. П. 11.

9 Положение о Совете по кадровой политике при Президенте Российской Федерации: Утв. Указом Президента Российской Федерации от 3 июня 1993г. №848 // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. 1993. №23. Ст.2108.

10 Закон Республики Бурятия от 22 декабря 2005 года №1484-III «О предельных нормативах оплаты труда выборных должностных лиц местного самоуправления, осуществляющих свои полномочия на постоянной основе, муниципальных служащих, работников муниципальных предприятий и учреждений муниципальных образований в Республике Бурятия» (признан утратившим силу);

11 Закон Республики Бурятия от 7 декабря 2004 года №896-III «Об организации местного самоуправления в Республике Бурятия»;

12 Закон Республики Бурятия от 10.09.2007 г. № 2431-III «О муниципальной службе в Республике Бурятия»

13 Закон Республики Бурятия от 07.09.2007 г. № 2427-III «О реестре должностей муниципальной службы в Республике Бурятия»

14 Постановление Правительства Республики Бурятия от 04.09.2008 г. № 425 «Об утверждении на 2009 год предельных нормативов формирования расходов на содержание органов местного самоуправления в Республике Бурятия»

15 Распоряжение Правительства Республики Бурятия от 9 июня 2006 года № 361-р «О примерном Положении, о регламенте взаимодействия глав муниципального района и входящих в его состав городских и сельских поселений».

16 Устав муниципального образования «Тункинский район» Республики Бурятия, 2005.

17 Решение Совета депутатов МО «Тункинский район» от 11.07.2008 г. № 78 «Об утверждении структуры администрации МО «Тункинский район».

18 Постановление от 20.01.2000 г. № 24 «Об утверждении Концепции кадровой политики в системе органов исполнительной власти и МСУ Тункинского района Республики Бурятия».

19 Постановление от 20.01.2000 г. № 26 «Об утверждении Положения о совете по кадровой политике при Главе Тункинского района».

20 Постановление администрации МО «Тункинский район» от 20 июля 2008 № 256 «Об утверждении реестра муниципальных должностей муниципальной службы МО «Тункинский район»

21 Постановление администрации МО «Тункинский район» от 11.11.2008 года № 422 «О молодежном кадровом резерве МО «Тункинский район»

22 Постановление от 25. 07. 2008 г. №241 «Об утверждении Положения об аппарате администрации МО «Тункинский район».

23 Постановление от 25. 07. 2008 г. №243 «Об утверждении «Реестра муниципальных должностей муниципальной службы МО «Тункинский район».

Научная литература:

24 Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009 - 320 c.

25 Анимица Е.Г., Тертышный А.Т. Основы местного самоуправления. - М.: ИНОРРА М, 2008.

26 Гневко В.А. Муниципальное/управление: подготовка и повышение квалификации служащих. С.-Пб.,2009.

27 Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг / "Управление персоналом", Научная Книга, 2006 г.

28 Зотов В.Б. Муниципальное управление. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

29 Игнатов В.Г., Рудой В.В. Местное самоуправление в современной России. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

30 Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов./ А.В. Игнатьев, М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 157 с.

31 Исаенко А.И. Оценка и отбор персонала // Кадры.-2006.-№3.

32 Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации: учебник. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006.

33 Колесников В.А. Аттестация государственных служащих; технология, результативность, проблемы совершенствования// Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. Майкоп-Ростов-на-Дону, 2009.

34 Мусинова Н.Н., Семкина О.С. Организация и кадровое обеспечение муниципального управления.- М.: ГУУ, 2009

35 Петров В.Н. Кадровая политика: Обучение. Повышение. Перемещение. Подготовка персонала//«Кадры». 2008. № 77.

36 Птахин, Д. И. Совершенствование организационных структур управления муниципальными социально-экономическими системами: Дис. канд. экон. наук : 08.00.05 / Д.И. Птахин.: СПб., 2010

37 Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов-на-Дону, 2010.

38 Сидоренко И.Н. Конкурсный отбор на службу: практика и проблемы// Проблемы развития и реализации кадровой политики, совершенствование государственной и муниципальной службы Ставропольского края. Ростов-на-Дону - Пятигорск, 2012.

39 Система муниципального управления: Учебник для вузов. 4-е изд. /Под ред. В.Б. Зотова. - СПб.: Питер, 2008.

40 Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг / Пер. с англ. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2009. С. 9.

41 Шереметов П.В., Петухова С.В. Теория организации: учебное пособие / П.В. Шереметов, С.В. Петухова. - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008.

42 Шестоперов А.М. Аутсорсинг как способ оптимизации административно-управленческих процессов в органах государственной власти (на примере ФАС России) / Национальный институт исследования проблем предпринимательства, Москва, 2007

43 Бабун, Р. Организационные структуры администраций городов: проблемы оптимизации /Р. Бабун, Е. Старченко // [Электронный ресурс] http://emsu.ru/babun/view.asp?c=1422&p=1

44 Официальный сайт МО «Тункинский район» - http://admtnk.sdep.ru/

45 Проблемы местного самоуправления - http://www.samoupravlenie.ru/47-09.php

Размещено на Allbest.ru

...