Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности (на примере ООО "СК "РУМстрой")

Размещено на http://www.allbest.ru

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ»

(на примере ООО «СК «РУМстрой»)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ИХ РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ В ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия управленческих решений

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ПРИНИМАЕМЫХ В ООО «СК «РУМСТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СК «РУМСтрой»

2.2 Порядок разработки и принятия управленческих решений в ООО «СК «РУМСтрой», контроль за их выполнением

2.3 Анализ качества управленческих решений, принимаемых в ООО «СК «РУМСтрой»

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Оценка эффективности принимаемых управленческих решений в ООО «СК «РУМСтрой»

3.2 Резервы и пути повышения эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО «СК «РУМСтрой»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

ПРИЛОЖЕНИЕ З

ПРИЛОЖЕНИЕ И

ПРИЛОЖЕНИЕ К

ВВЕДЕНИЕ

Ни один человек не может не познать на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни и тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. управленческий решение эффективность

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.п. Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

Данные пpоблемы характерны для администpативной деятельности (выбоp плана капиталовложений, выбоp пpоектов пpоведения научных исследований и pазpаботок, выбоp плана пpоизводства изделий, выбоp пеpспективного плана pазвития пpедпpиятия и дp.) всегда интеpесовали многих специалистов и исследователей. Список подобных пpоблем довольно обшиpен, но все они имеют следующие общие чеpты:

– уникальность, неповтоpяемость ситуации выбоpа;

– сложный для оценки хаpактеp pассматpиваемых альтеpнатив;

– недостаточная опpеделенность последствий пpинимаемых pешений;

– наличие совокупности pазноpодных фактоpов, котоpые следует пpинять во внимание;

– наличие лица или гpуппы лиц, ответственных за пpинятие pешений.

Пpоблемы принятия управленческих решений в хозяйственной деятельности предприятия существовали всегда, но по pяду пpичин в последние десятилетия важность их значительно возpосла. Пpежде всего pезко возpос динамизм окpужающей сpеды и уменьшился пеpиод вpемени, когда пpинятые pаньше pешения остаются пpавильными. Во-втоpых, pазвитие науки и техники пpивело к появлению большого числа альтеpнативных ваpиантов выбоpа. В-тpетьих, возpосла сложность каждого из ваpиантов пpинимаемых pешений. В-четвеpтых, увеличилась взаимозависимость pазличных pешений и их последствий. В pезультате всего этого pезко возpосли тpудности pешения пpоблем. Эти пpоблемы принятия решений существенно усложнились, и люди, pуководители оpганизаций, встpечаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего pазнообpазия тpудных и ответственных пpоблем.

Как же обычно pешаются такие пpоблемы? Из истоpии мы знаем, что опытных pуководителей отличает умение наилучшим обpазом использовать свой опыт и интуицию. В ситуациях пpинятия управленческих решений всегда существует нехватка инфоpмации. Опытные pуководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей модели pазвития будущих событий, своей оценки тех или иных личностей.

В связи с изложенным актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнений.

Целью курсовой работы является исследование принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности.

Для достижения данной цели в работе ставятся следующие задачи:

– рассмотреть управленческие решения, их роль и значение в эффективной деятельности организации;

– провести анализ управленческих решений, принимаемых в организации;

– изучить пути повышения эффективности принимаемых управленческих решений.

Объект исследования: ООО «СК «РУМстрой».

Предмет исследования: совокупность общественных отношений в области регулирования процесса принятия управленческих решений в организации.

Методологию исследования составили следующие методы: общенаучный, сравнительный, дидактический, аналитический, дедуктивный и другие.

В данной работе проблематика эффективности принятия управленческих решений будет исследоваться на примере управленческих решений в области кадровой политики ООО «СК «РУМстрой».

При написании курсовой работы использовался достаточно широкий круг источников. В частности, работы таких авторов, как Беляцкий Н.П., Гончаров В.В., Герчикова И.Н., Глушаков В.Е., Гончаров В.В., Кабушкин Н.И., Лебедев О.Т., Каньковская А.Р., Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Соломатин Н.А., Румянцева З.П. и других.

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ИХ РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ В ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним

Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.

Одним из основных отличительных признаков управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей, которые в свою очередь являются идеальным представлением желаемого состояния объекта управления или результата деятельности [11, с.163].

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. В обобщенном виде оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают подход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов.

Выполнение функций управления можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов действий:

1. сбора, обработки и анализа информации о состоянии объекта управления и системы управления им;

2. определения цели функционирования и выработки управленческого решения;

3. доведения решения до исполнителя;

4. реализации решения и изменений в системе.

Принятие решений представляет собой подфункцию функции управления. Это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации

В процессе управления управленческое решение представляет собой циклически повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности, которые получили название функций управления. Их состав и содержание характеризуют функциональную структуру процесса управления.

Существуют разные подходы и особенности управленческих решений, среди них научные, социально-политические, организационно-технологические, социально-психологические.

Научный подход к принятию решения предполагает, во-первых, наличие соответствующей теории, во-вторых, совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения, в-третьих, комплексное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники), в-четвертых, обучение теории и практике принятия решений. Применение научного подхода позволяет руководителю более объективно оценивать проблемную ситуацию, учитывать имеющиеся ресурсы и ограничения, формулировать и анализировать варианты решений, выбирать из них оптимальное решение и предвидеть его возможные последствия.

В научном подходе важнейшую роль играет теория принятия решений, знание которой - это профессиональная компетентность каждого руководителя. Она содержит систему основных идей, описывает закономерности процесса принятия решения, определяет методы и технологию принятия решений, формулирует важнейшие практические рекомендации.

В теории принятия решений можно выделить следующие основные направления исследований:

Социально-политическое направление предполагает исследования социальной сущности решений, определяемые типом общественно-экономической системы, ролью и функциями государства в управлении объектами экономики.

Организационно-технологическое направление - исследование методов и технологий подготовки и принятия решений.

Психологическое направление - исследование мыслительной деятельности человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воля в процессе принятия и реализации решения.

В концепции принятия решений ведущая роль отводится субъекту управления - руководителю. Принятие решений - это не только наука, но и искусство. Если научный подход базируется на закономерностях развития природы и общества, то искусство в принятии решений связано со способностью руководителя, анализировать, обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения.

Социально-политические особенности управленческих решений заключаются в их организующем воздействии на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом. В то же время управленческие решения выражают потребности и интересы, как отдельной личности, так и определенных групп людей. Закономерности экономического и социально-политического развития общества проявляются в интересах и мотивах поведения людей, а, следовательно, и в принимаемых ими решениях.

Это вызывает необходимость при решении производственно-технических и экономических проблем учитывать различные социально-политические факторы, например, настроение людей, уровень стабильности общества, межнациональные отношения [4, с.129].

Организационно-технологические особенности управленческих решений представляют собой последовательность принятия решений и определяются средствами, методами их обоснования. Именно в организации и технологии принятия решений находят свое воплощение достижения науки и техники управления.

Социально-психологические особенности управленческих решений не исключают интуицию, выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка альтернативных вариантов решений. Выполнить их могут только руководитель и специалист, которые обладают необходимыми знаниями и опытом. На эти процедуры влияют психологические особенности человека: темперамент, особенности познавательных психических процессов, характер и т. п.

Следовательно, качество и эффективность решений наряду с организационно-технологическими аспектами тесно связаны с психологическими аспектами. Исследование психологических особенностей человека и его возможностей в принятии и реализации решений представляют большой интерес с точки зрения психологии управления и получения информации о групповом и индивидуальном поведении людей в организациях.

К управленческим решениям предъявляются требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.

Важнейшие требования к решению:

1. Научная обоснованность, компетентность.

Для смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованность решений, снижает вероятность их ошибочности. Тщательность обоснования решения - это залог его оптимальности.

2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.

3. Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочностью руководителя.

4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления.

5. Своевременность (оперативность). Означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.

7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения. На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципы обоснования решений [12, с.112].

1.2 Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в Приложении А.

При классификации решений вид решения определяется исходя из характера задачи принятия решений. Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие:

– степень определенности информации;

– количество лиц, принимающих решение;

– степень охвата объекта управления;

– длительность действия и характер целей;

– содержание задачи принятия решений;

– количество целей.

Определенность информации. Определенность информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых при принятии решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы:

– решения, принимаемые в условиях определенности;

– решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);

– решения в условиях неопределенности (ненадежные) [7, с.144].

Принятие решений в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Руководитель рассматривает ситуацию в виде задачи, где задачи цели и ограничения определяются в виде целевых функций. Эти условия позволяют построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алгоритмически найти оптимальное решение. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждению решения и нахождения оптимального решения.

Количество лиц, принимающих решение (классификация по субъекту управления). Исходя из данного критерия, различаются следующие решения:

– единоначальные (принимаемые единоначальником);

– коллегиальные (принимаемые совещательным органом, например, советом директоров);

– коллективные (принимаемые всем коллективом, например, собранием акционеров).

Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

– общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

– частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

– локальные, принимаемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы, например отдела, цеха.

Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений [7, с.146].

Длительность действия и характер целей. По длительности действия и характеру целей решения могут быть:

1. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Подразделены на:

– тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года;

– оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решений. По признаку содержания задачи принятия решений различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Решения можно классифицировать и по другим признакам, например, по характеру процесса принятия (объединенные решения и решения, принимаемые последовательно); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению решений (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре).

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать следующие два момента:

1. принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

2. принятие решения - это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1.3 Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия управленческих решений

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организации в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее время существует достаточно большое количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический и совещательный подходы, систему участия и систему неучастия. Рассмотрим существенные различия этих подходов более подробно.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций и приближает решение проблем к месту их возникновения.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и служащие работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход предполагает принятие решений конкретным менеджером. Индивидуальный подход более предпочтительнее в случаях, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения затруднено физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления [8, с.163].

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы непосредственное отношение к работникам, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших», а само решение большинства может увести от цели (или даже ей противоречить). Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

На характер и содержание принимаемых решений влияет не только соответствующий подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

Первая стадия на пути решения проблемы - это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим».

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант [14, с.116].

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья - выбор лучшего из них.

В постановке задачи участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей».

Во многих японских компаниях в той или иной мере используется система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения [11, с.127].

Система «рингисей» имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Японская система принятия решений намного медленнее американской. Обычно японцы долго согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями.

В результате в японском менеджменте происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах. Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисэй» [11, с.128].

В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и систему принятия решений.

Подводя итог, отметим, что при сравнительном анализе различных систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация. Кроме того, динамичное развитие бизнес-процессов требует существенного пополнения арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных затрат времени и материальных ресурсов находить эффективные пути разрешения постоянно увеличивающихся и усложняющихся организационных проблем.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ПРИНИМАЕМЫХ В ООО «СК «РУМСтрой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СК «РУМСтрой»

ООО «СК «РУМстрой» - один из небольших операторов рынка строительных услуг Гомельской области. ООО «СК «РУМстрой» создано в 2006 году, зарегистрировано Решением Жлобинского районного исполнительного комитета №17 от 21.03.2006 года.

Предприятие занимается реализацией строительных материалов, а также различными услугами по строительству, благоустройству и модернизации предприятий и организаций Республики Беларусь.

Форма собственности рассматриваемого предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

В соответствии со статьей 91 Закона Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», обществом с ограниченной ответственностью признается хозяйственное общество с числом участников не более пятидесяти, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Общество с ограниченной ответственностью не может иметь одного участника.

Уставный фонд общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Общество с ограниченной ответственностью не вправе выпускать акции.

Наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать слова «общество с ограниченной ответственностью». Сокращенное наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать аббревиатуру «ООО». Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.

Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью должны содержать:

– размер уставного фонда;

– перечень участников общества с ограниченной ответственностью и сведения о размере долей в уставном фонде общества с ограниченной ответственностью каждого из его участников;

– размер, состав, сроки и порядок внесения участниками общества с ограниченной ответственностью вкладов в уставный фонд этого общества;

– ответственность участников общества с ограниченной ответственностью за нарушение обязанностей по внесению вкладов в уставный фонд этого общества;

– состав и компетенцию органов управления этого общества;

– порядок принятия органами управления общества решений, включая перечень вопросов, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

– указание на орган общества с ограниченной ответственностью, к компетенции которого отнесены вопросы создания и ликвидации представительств и филиалов этого общества;

– порядок выхода участника общества с ограниченной ответственностью из этого общества, а также его исключения;

– порядок перехода доли (части доли) в уставном фонде общества с ограниченной ответственностью к другому лицу;

– иные сведения, если необходимость их включения в учредительные документы.

В ст. 94 Закона установлено, что размер доли в уставном фонде общества с ограниченной ответственностью участника этого общества определяется в процентах или в виде дроби и соответствует соотношению между стоимостью его вклада в уставный фонд и уставным фондом этого общества, если иное не предусмотрено учредительными документами общества.

Установление размера доли имеет важное практическое значение, например, для определения действительной стоимости доли участника, которая соответствует части стоимости чистых активов этого общества, пропорциональной размеру его доли, для определения пределов осуществления права преимущественной покупки доли, отчуждаемой иным участником, и т.д.

В соответствии с ч. 3 ст. 94 Закона учредительными документами общества с ограниченной ответственностью могут быть ограничены максимальный размер доли его участника либо возможность изменения соотношения долей участников этого общества.

Указанные ограничения могут быть установлены при учреждении общества с ограниченной ответственностью или впоследствии по единогласно принятому решению общего собрания участников этого общества, которое может быть изменено или отменено в таком же порядке.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью или решением общего собрания его участников, принятым единогласно без учета голоса участника, внесшего только часть вклада, может быть предусмотрен переход к обществу части доли участника в уставном фонде общества, пропорциональной не внесенной этим участником части вклада (ч. 5 ст. 99 Закона).

В ст. 100 Закона установлен срок (один год), в течение которого перешедшая обществу доля должна быть распределена между участниками или реализована третьим лицам, а также порядок такой реализации.

Уставный фонд общества с ограниченной ответственностью может увеличиваться за счет (ч. 2 ст. 105 Закона):

– имущества общества;

– внесения дополнительных вкладов всеми участниками общества;

– внесения дополнительных вкладов одним или несколькими участниками общества;

– внесения вкладов третьими лицами, принимаемыми в общество с ограниченной ответственностью, если это не запрещено его уставом.

Решение об увеличении уставного фонда общества с ограниченной ответственностью за счет внесения дополнительных вкладов всеми его участниками может являться серьезным инструментом в борьбе за получение полного контроля над обществом, особенно если уставный фонд увеличивается на крупную сумму, а некоторые из участников не в состоянии внести соответствующую долю.

Решение об увеличении уставного фонда общества с ограниченной ответственностью за счет внесения дополнительных вкладов всеми его участниками принимается общим собранием участников большинством, но не менее двух третей голосов от общего количества голосов участников общества, если большее число голосов для принятия такого решения не предусмотрено его учредительными документами.

Решение об увеличении уставного фонда общества с ограниченной ответственностью должно определять размер увеличения уставного фонда, а также устанавливать порядок расчета стоимости дополнительного вклада каждого участника и срок его внесения, если этот срок не определен учредительными документами общества.

Решение об увеличении уставного фонда общества с ограниченной ответственностью за счет внесения дополнительных вкладов одним или несколькими участниками общества или третьими лицами принимается всеми участниками общества единогласно на основании заявления одного или нескольких участников либо заявлений третьих лиц.

В заявлении должны быть указаны размер вклада и состав вносимого в уставный фонд имущества, порядок и срок его внесения, а также размер доли, которую один или несколько участников общества либо третье лицо хотели бы иметь в уставном фонде этого общества.

Одновременно с решением об увеличении уставного фонда общества с ограниченной ответственностью на основании заявления одного или нескольких участников либо заявлений третьих лиц общим собранием участников этого общества должно быть принято решение о внесении в учредительные документы общества с ограниченной ответственностью изменений, связанных с увеличением его уставного фонда, изменением состава участников и размеров долей иных участников общества.

Для защиты прав участников с небольшим размером доли предусматривается возможность установления в учредительных документах перечня вопросов, при принятии решений по которым участники общества имеют число голосов, не пропорциональное их долям в уставном фонде, в том числе каждый участник имеет один голос, а решения по этим вопросам принимаются простым большинством голосов, за исключением случаев, когда для принятия решений по отдельным вопросам требуется квалифицированное большинство (не менее двух третей) от общего количества голосов либо когда решение принимается единогласно.

Основные финансово-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели

Показатели	2010 г	2011 г	Абс. изменен, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, млн.руб.	5312	6147	835	115,72
Налоги, включаемые в выручку от реализации, млн.руб.	288	247	-41	85,76
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг, млн.руб.	5024	5900	876	117,44
Себестоимость реализованной продукции, млн.руб.	4032	4893	861	121,35
Затраты на рубль реализованной продукции, руб.	0,80	0,83	0,03	103,34
Прибыль от реализации продукции, млн.руб.	992	1007	15	101,51
Прибыль отчетного периода, млн.руб.	899	910	11	101,22
Чистая прибыль, млн.руб.	477	621	144	130,19
Годовой фонд заработной платы, млн.руб.	174	220	46,2	126,58
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.руб.	1490	1622	132	126,94
Выработка на одного работника за год, млн.руб.	14,15	16,67	2,51	117,77
Рентабельность продукции, %	24,60	20,58	-4,02 п.п.	-
Рентабельность продаж, %	19,75	17,07	-2,68 п.п.	-
Величина совокупных активов на конец года, млн.руб.	3666	4175	509	113,88
Рентабельность совокупных активов по балансу (по отношению к чистой прибыли), %	13,01	14,87	1,86 п.п.	-

Примечание - Источник: собственная разработка.

Из таблицы 2.1 следует, что выручка от реализации продукции в 2010 году составляла 5312 млн. руб., в 2011 году - 6147 млн. руб., то есть, выручка возросла на 835 млн. руб. или на 115,72%.

Рост выручки от реализации связан, прежде всего, с ростом производства и реализации продукции услуг в натуральном выражении.

Несмотря на рост выручки от реализации продукции, работ, услуг, налоги, уплачиваемые из выручки, снизились в 2011 году на 41 млн. руб. или на 14,24%, что является следствием целенаправленной работы сотрудников предприятия по оптимизации налогообложения.

Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг формировалась под воздействием динамики выручки от реализации продукции и налогов из нее уплачиваемых. Рост выручки (нетто) в 2011 году составил 117,44%.

Прибыль от реализации продукции возросла с 992 млн. руб. в 2010 году до 1007 млн. руб. в 2011 году, то есть, более на 1,51%, что является следствием роста выручки от реализации продукции.

Прибыль отчетного периода в 2010 году составляла 899 млн. руб., в 2011 году - 910 млн. руб., то есть, за анализируемый период прибыль отчетного периода возросла на 1,22% под воздействием динамики прибыли от реализации, прочих финансовых реализационных и внереализационных результатов.

Чистая прибыль предприятия - конечный финансовый результат деятельности ООО «СК «РУМстрой», в 2011 году возрос более чем на 30%, составив 621 млн. руб.

Несмотря на рост показателей финансовых результатов в абсолютном выражении, отмечается некоторое снижение относительных показателей финансовых результатов, таких как рентабельность продукции и рентабельность продаж. Так, в 2011 году рентабельность продукции снизилась на 4,02 п.п. и составляла 20,58%; рентабельность продаж снизилась на 2,68 п.п. и составляла 17,07%.

Приведем организационную структуру управления предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления

Примечание - Источник: собственная разработка

Однако, некоторое снижение описанных показателей рентабельности является следствием активизации сбытовых усилий и ростом объемов реализации продукции, работ, услуг, поэтому, данный факт не следует воспринимать как ухудшение результатов хозяйственной деятельности.

Результирующий показатель эффективности предприятия, рентабельность совокупных активов, в 2011 году возросла на 1,86 п.п., что свидетельствует о поступательном развитии организации в целом. Среднесписочная численность работников за два исследуемых периода уменьшилась со 110 до 109 человек, т.е. на 1 человека или на 0,28%.

При этом, среднемесячная зарплата возросла с 1490 тыс. руб. до 1622 тыс. руб., то есть, более чем на 26,94%.

Таким образом, как динамика заработной платы, так и ее уровень соответствует среднереспубликанским показателям.

Проведем анализ состава и динамики выручки от реализации продукции, работ, услуг по представленной группировке в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ состава и динамики выручки от реализации продукции, работ, услуг в 2010-2011 гг.

В млн. руб.

Показатели	2010	2011	Абсолютное изменение, +/-	Темп роста, %
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, услуг, в том числе:	5024	5900	876	117,44
техническое обслуживание	2577	3048	471	118,26
Монтажные работы	1668	2054	386	123,14
Ремонт	2	2	0	132,70
подсобное производство	775	789	14	101,85
Аренда	3	7	4	278,66

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как видно из таблицы 2.2, выручка от реализации товаров, продукции, услуг в 2011 году возросла на 17,44% и составила 5900 млн. руб. При этом, наиболее динамично на ООО «СК «РУМстрой» развивались следующие виды деятельности:

– аренда (темп роста 278,66%);

– ремонт (132,7%);

– монтажные работы (123,14%).

Однако, из анализа динамики и состава не ясно, какие виды деятельности оказывают наиболее существенное влияние на работу ООО «СК «РУМстрой».

В таблице 2.3 приведен анализ структуры выручки от реализации продукции, работ, услуг в 2010 и 2011 годах.

Таблица 2.3 - Анализ структуры выручки от реализации продукции, работ, услуг за 2010-2011 гг.

В процентах

Показатели	2010	2011	Абсолютное изменение, п.п., +/-
Выручка от реализации товаров, продукции, услуг, в том числе:	100	100	0
реализация изделий	10,6	10,67	0,07
техническое обслуживание	40,7	41	0,3
Монтажные работы	33,2	34,81	1,61
ремонт	0,03	0,03	-
подсобное производство	15,42	13,37	-2,05
Аренда	0,05	0,12	0,07

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как видно из представленного анализа таблицы 2.3, наибольший удельный вес в выручке предприятия, как в 2010 году, так и в 2011 году занимает выручка от реализации услуг по техническому обслуживанию, которая в 2011 году увеличила свой удельный вес на 0,3 п.п. и составила 41%. На втором месте находится выручка от реализации монтажных работ (33,2% в 2010 году; 34,81% в 2011 году; изменение - 1,61 п.п.).

Ассортимент реализуемых предприятием строительных материалов составляют такие позиции, как ячеистый бетон, известь, гипс, черепица, сухие строительные смеси, пиломатериалы.

Проанализируем эффективность использования фонда оплаты труда.

Выработка на одного работника (производительность труда) в 2011 году возросла на 17,77%, а рост фонда оплаты труда составил 26,94%.

То есть, существует некоторое опережение оплаты труда над ростом его производительности, что является показателем не полного использования фонда оплаты труда в целях улучшения деятельности организации.

В качестве системы критериев для оценки финансового состояния организации используются следующие показатели:

1. коэффициент текущей ликвидности;

2. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

3. коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами.

Проведем анализ в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ финансового состояния предприятия за 2010-2011 гг.

Наименование показателя	2010 г	2011г	Изменение	Норматив коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности К1 = стр.290/(стр.690-стр.640)	2,880	5,145	2,265	К1 >= 1,1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2 = (стр.490+стр.640-стр.190) / стр.290	0,653	0,806	0,153	К2 >= 0,1
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3 = (стр.590+стр.690-стр.640)/стр.390	0,218	0,119	-0,099	К3 <= 0,85

Примечание - Источник: собственная разработка.

По данным проведенного экспресс-анализа предприятие, как в 2010 году, так и в 2011 году имеет удовлетворительную структуру баланса и является платежеспособным, так как все коэффициенты находятся в пределах нормы. При этом следует отметить улучшение финансового состояния ООО «СК «РУМстрой» в 2011 году.

Таким образом, подводя итог анализа основных финансовых результатов деятельности организации, можно сделать следующий вывод: для предприятия такого размера как ООО «СК «РУМстрой» поступательное развитие и год от года улучшение финансовых показателей от реализации продукции, работ, услуг и от прочей деятельности является положительным результатом и характеризует деятельность руководства предприятия как успешную.

2.2 Порядок разработки и принятия управленческих решений в ООО «СК «РУМСтрой», контроль за их выполнением

Важнейшим фактором в принятии решения является правильное определение цели достигаемого решения.

На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители (по коммерческой службе, юридическим вопросам, по экономическим вопросам).

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием ООО «СК «РУМстрой», являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах: начальником по оптовой реализации товаров, по розничной торговле, начальником отдела кадров.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров.

Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, упалномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

...