Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности (на примере ООО "СК "РУМстрой")

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений ООО «СК «РУМстрой» применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат.помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на предприятии ООО «СК «РУМстрой».

Перед принятием управленческого решения генеральным директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.

В данном примере перед генеральным директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В данном случае цель принятия решения - обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи генеральным директором.

В качестве ограничений рассматривали - сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должен проанализировать экономист за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.

На данном предприятии работает четыре бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

При формировании решения генеральный директор руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы - подтверждается факторами:

– необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;

– невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

– невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

Аналогичная проблема не решалась руководством (персонал работает с момента образования производственного предприятия) и причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной генеральным директором решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее - оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее - принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

– принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

– принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов генеральный директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора по экономическим вопросам; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

2.3 Анализ качества управленческих решений, принимаемых в ООО «СК «РУМСтрой»

В данном параграфе проанализируем качество управленческих решений на примере эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Состав и структура кадров ООО «СК «РУМстрой» в динамике представлена в таблице 2.5. (данные среднесписочной численности работников).

Таблица 2.5 - Состав и структура кадров ООО «СК «РУМстрой»

№	Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
		чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	ППП	372	87,12	332	86,23	239	83,28
2.	Непромышленный персонал	55	12,88	53	13,77	48	15,72
	Итого	427	100	385	100	287	100
3.	ППП, в т.ч.	372	100	332	100	239	100
	Рабочие	284	76,34	247	74,40	172	71,97
	АУП	88	23,66	85	25,60	67	28,03
4.	Служащие: из них	88	100	85	100	67	100
	Руководители	39	44,32	38	44,71	31	46,27
	Специалисты	48	54,55	46	54,12	35	52,24
	другие служащие	1	1,14	1	1,18	1	1,50

Примечание - Источник: собственная разработка.

Из данных таблицы 2.5 видно, что среднесписочная численность работников ООО «СК «РУМстрой» в динамике имеет тенденцию снижения как по отдельным категориям работников, так и по предприятию в целом. Наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия занимает количество промышленно-производственного персонала. Доля данного показателя снижается, в то время как численность непромышленного персонала уменьшается, а удельный вес - увеличивается. Изменилась и структура кадров предприятия: удельный вес рабочих в численности ППП в динамике уменьшается, в то время как доля АУП растет.

Проследим изменение доли служащих в общей их численности по годам. Так, наибольший удельный вес за соответствующие периоды времени на предприятии принадлежит специалистам. Наблюдается снижение данного показателя. Второе место занимают руководители, численность которых в динамике уменьшается, а доля увеличивается. Незначительный удельный вес в общей численности служащих завода принадлежит другим служащим.

Для выявления рациональной структуры работников ООО «СК «РУМстрой» целесообразно проанализировать и структуру промышленно-производственного персонала предприятия по категориям. Так, наибольший удельный вес в численности ППП принадлежит рабочим, но значение данного показателя по годам снижается, а доля административно-управленческого персонала увеличивается.

Cтруктура работников предприятия является оптимальной в случае, если удельный вес непромышленного персонала в общей численности работников предприятия и соответственно доля АУП к численности ППП составляет 15 %. Однако применяя данный опыт на отечественном предприятии, необходимо учитывать уровень механизации и автоматизации производства, а также характеристики выпускаемой продукции [14, с. 87].

Таблица 2.6 - Темпы роста и прироста среднесписочной численности работников ООО «СК «РУМстрой»

№	Показатель	2009/2008, %	2010/2009, %	2011/2010, %
		Темп роста	Темп прироста	Темп роста	Темп прироста	Темп роста	Темп прироста
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	ППП: в т. ч.	95,23	-4,77	89,25	-10,75	71,99	-28,01
	рабочие	93,58	-6,42	86,97	-13,03	69,64	-30,36
	АУП	98,64	-1,36	96,59	-3,41	78,82	-21,18
2.	Непромышленный персонал	98,42	-1,58	96,36	-3,64	90,57	-9,43
3.	Итого	99,73	-0,27	90,16	-9,84	74,55	-25,45

Примечание - Источник: собственная разработка.

Можно сделать вывод о нерациональной структуре кадрового состава и ППП ООО «СК «РУМстрой», что отражается на эффективности системы управления предприятием и на финансово-хозяйственных показателях в целом. Для более полной оценки эффективности использования кадров предприятия необходимо проанализировать изменения среднесписочной численности работников ООО «СК «РУМстрой» в динамике.

На основании приведенных данных можно сделать вывод о ежегодном снижении среднесписочной численности работников предприятия в целом, а также по категориям работников. Так, по сравнению с 2009 г. среднесписочная численность работников предприятия в 2011 г. уменьшилась на 33 %, а численность ППП - на 36 %, в то время как среднесписочная численность рабочих снизилась на 40 %, а АУП - на 24 %.

Сопоставление плановой потребности в кадрах предприятия с фактическим их наличием по годам представлено в таблице 2.3 (списочная численность работников в среднем за период).

Таблица 2.7 - Сравнения плановой и фактической потребности в кадрах ООО «СК «РУМстрой»

№	Показатель	Плановая потребность, чел.	Фактическое наличие, чел.	Абсолютное отклонение, чел.	Относительное отклонение, %
1	2	3	4	5	6
2009 год
1.	ППП: в том числе	363	375	12	3,31
	Рабочие	284	281	-3	-1,06
	АУП	79	94	15	18,99
2.	Непромышленный персонал	63	69	6	9,52
3.	Итого	426	444	18	4,23
2010 год
1.	ППП: в том числе	331	339	8	2,42
	Рабочие	254	249	-5	-1,97
	АУП	77	90	13	16,88
2.	Непромышленный персонал	60	63	3	5
3.	Итого	391	402	11	2,81
2011 год
1.	ППП: в том числе	243	246	3	1,23
	Рабочие	172	170	-2	-1,16
	АУП	71	76	5	7,04
2.	Непромышленный персонал	46	48	2	4,35
3.	Итого	289	294	5	1,73

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.7, в целом в ООО «СК «РУМстрой» наблюдается тенденция превышения фактического количества работников над плановой их потребностью. Ежегодно наблюдается дефицит рабочих кадров, в то время как количество АУП и непромышленного персонала имеется в избытке, что подтверждают нерациональный состав кадров предприятия. В целом в динамике на предприятии развивается тенденция упорядочения структуры кадров путем обеспечения равенства фактического наличия работников с плановой их потребностью.

За последнее время на предприятии обостряется ситуации с дефицитом рабочих следующих профессий и специальностей: каменщики 5-6 разрядов, термоотделочник, слесарь-ремонтник и др.

Квалификационный состав рабочих ООО «СК «РУМстрой» в динамике представлен в Приложении Б.

Из данных Приложения Б видно, что фактическая структура рабочих отличается от плановой и имеет скачкообразный характер. Фактическая численность рабочих низших разрядов за два года выше плановой, а высших (ІV-VІ) - ниже плановой. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня.

Оценка квалификационного уровня рабочих производится на основе сравнения среднего разряда рабочих и среднего разряда выполняемых ими работ (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Сравнение квалификации рабочих ООО «СК «РУМстрой» с разрядом выполняемых ими работ

№	Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1	2	3	4	5
1.	Количество рабочих, выполнивших работы в соответствии со своей квалификацией, %	83,77	82,89	80,98
2.	Количество рабочих, выполнивших работы выше своей квалификации, %	4,56	5,27	7,04
3.	Количество рабочих, выполнивших работы ниже своей квалификации, %	11,67	11,84	11,95
4.	Средний разряд рабочих	3,90	3,86	3,81
5.	Средний разряд работ	3,53	3,48	3,42

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как вытекает из приведенных данных, в ООО «СК «РУМстрой» наблюдается тенденция нерационального соотношения разряда рабочих предприятия и разряда выполняемых ими работ: средний разряд работ в динамике ниже среднего разряда рабочих, причем данная разница с годами увеличивается. При оценке кадрового потенциала предприятия и эффективности его реализации важное значение имеет изучение структуры и уровня образования работников (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Уровень и структура образования работников ООО «СК «РУМстрой»

№	Уровень образования	2009 год	2010 год	2011 год
		чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1.	Высшее	71	15,47	66	17,55	44	16,86
2.	Среднее специальное	89	19,39	64	17,02	41	15,71
3.	Профессионально-техническое	119	25,93	94	25	62	23,75
4.	Общее среднее	170	37,04	143	38,03	106	40,61
5.	Общее базовое	10	2,18	9	2,40	8	3,07
6	Списочная численность работников на конец года	459	100	376	100	261	100

Примечание - Источник: собственная разработка.

Анализ приведенных данных показал, что наибольший удельный вес работников предприятия по годам имеют общее среднее, а затем профессионально-техническое образование, причем данная тенденция усиливается. Это свидетельствует о недостаточно высоком образовательном уровне персонала предприятия. Для более полного изучения состояния кадров рассмотрим численность работников, их образовательный уровень, состав и структуру в ООО «СК «РУМстрой» в динамике (Приложение В).

Из приведенных данных видно, что в целом в ООО «СК «РУМстрой» наибольший удельный вес с высшим образованием имеют специалисты и только затем руководители и рабочие. Среднее специальное образование за последние два анализируемых года также преобладает у специалистов и руководителей.

При анализе состояния персонала предприятия необходимо представить возрастной состав и структуру кадров (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Возрастной состав и структура кадров ООО «СК «РУМстрой»

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год
	Чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Возраст, лет
До 16	-	-	-	-	-	-
16 - 24	65	14,16	50	13,30	32	12,26
25 -29	33	7,19	27	7,18	12	4,60
30	16	3,49	7	1,86	4	1,53
31	11	2,40	8	2,13	5	1,92
32 - 39	69	15,03	54	14,36	41	15,71
40 - 49	130	28,32	115	30,59	79	30,27
50 - 54	83	18,08	72	19,15	53	20,31
55 и более	52	11,33	43	11,44	35	13,41
Списочная численность работников на конец года	459	100	376	100	261	100

Примечание - Источник: собственная разработка.

Приведенные данные показали, что наибольшее количество работников предприятия имеет возраст 40-54 года. Возрастная категория «55 и более» представлена в среднем 12 % персонала предприятия. Следует отметить, что на данном предприятии имеется значительное количество молодых работников в возрасте до 30 лет. Средний возраст работников предприятия по годам составил: в 2009 г. - 40,70 лет, 2010 г. - 41,34 и 2011 г. - 42,40 года.

Стаж работы работников предприятия и его структура по годам представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Стаж работников и его структура в ООО «СК «РУМстрой»

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Стаж, лет
До 1	14	3,05	11	2,93	10	3,83
1 - 2	12	2,61	11	2,93	9	3,45
2 - 5	181	39,43	144	38,30	106	40,61
5 и более	252	54,90	210	55,85	136	52,12
Списочная численность работников на конец года	459	100	376	100	261	100

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как видно из данных таблицы 2.11, наибольший удельный вес занимают работники со стажем работы на данном предприятии 5 и более лет. Причем удельный вес данной возрастной группы увеличивается. Удельный вес работников предприятия со стажем до 2-х лет невысок, что обусловлено высокой текучестью кадров. Средний стаж работы работников в ООО «СК «РУМстрой» равен: в 2009 г. - 6,92 года, 2010 г. - 6,98 и 2011 г. - 6,70 лет.

Исходя из данных об образовательной, возрастной и квалификационной структур работников, можно сделать вывод об устойчивом характере их изменения. В данной связи возрастает значение подготовки, переподготовки и повышению квалификации работников на данном предприятии.

Формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в ООО «СК «РУМстрой» представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Профессиональное обучение работников ООО «СК «РУМстрой»

№	Формы обучения	2009 год	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5
	Всего обучено, в том числе	63	33	13
1.	повышение квалификацию	60	31	9
2.	Стажировка	-	-	3
3.	профессиональная подготовка и переподготовка, в том числе	3	2	1
	Подготовлено	-	-	-
	обучено другим (смежным) профессиям	2	2	1
	переподготовлено	1	-	-

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как видно из данных вышеприведенной таблицы, обучение работников на предприятии существенно снижается в динамике. Наиболее распространенной формой обучения является повышение квалификации.

При оценке состояния кадров предприятия важное значение имеет исследование их динамики. Показатели движения кадров в ООО «СК «РУМстрой» по годам приведены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Движение кадров в ООО «СК «РУМстрой»

№	Показатели	Ед. изм.	2009 год	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6
1.	Среднесписочная численность работников	чел.	427	385	287
2.	Принято	««	42	54	27
3.	Уволено: в том числе	««	60	136	142
	по причинам текучести	««	33	59	64
4.	Количество работников, состоящих в списках весь год	««	357	186	95
5.	Процент общего оборота	%	23,89	49,35	58,89
6.	Оборот по приему	««	9,84	14,03	9,41
7.	Оборот по увольнению	««	14,05	35,32	49,49
8.	Текучесть кадров	««	7,73	15,32	22,30
9.	Восполнение кадров	««	70,00	39,71	19,01
10.	Замещение кадров	««	-4,2	-21,30	-40,07
11.	Постоянство кадров	««	83,61	48,31	33,10

Примечание - Источник: собственная разработка.

Данные таблицы 2.13 свидетельствует о высоком уровне движения и нестабильности кадрового состава ООО «СК «РУМстрой», причем данная тенденция в динамике усиливается. Со снижением среднесписочной численности работников предприятия в динамике количество уволенных работников увеличивается, а принятых - имеет скачкообразный характер.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Оценка эффективности принимаемых управленческих решений в ООО «СК «РУМСтрой»

При проведении анализа управленческих решений в области кадровой политики был выявлен ряд проблем, подлежащих обязательному устранению с целью более полного и рационального использования кадрового потенциала работников как ведущего фактора эффективной деятельности предприятия.

В частности, анализ состава и структуры кадров ООО «СК «РУМстрой» показал нерациональность кадрового состава предприятия: наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия занимает количество промышленно-производственного персонала, но доля данного показателя в динамике уменьшается, в то время как численность непромышленного персонала уменьшается, а удельный вес - увеличивается. Изменилась и структура промышленно-производственного персонала предприятия: удельный вес рабочих в численности ППП в динамике уменьшается, а доля АУП растет.

В ходе анализа была выявлена нерациональность кадрового состава и структуры работников предприятия с учетом опыта развитых стран, что отражается на эффективности системы управления предприятием и на финансово-хозяйственных показателях в целом. С целью оптимизации структуры кадров предприятия необходимо сократить численность административно-управленческого персонала. Однако применяя данный опыт на отечественном предприятии, необходимо учитывать уровень механизации и автоматизации производства, а также характеристики выпускаемой продукции [16, с. 175].

Анализ динамики среднесписочной численности работников ООО «СК «РУМстрой» показал, что на предприятии наблюдается тенденция снижения количества работников как по отдельным категориям, так и по предприятию в целом.

Сравнение фактического наличия персонала предприятия с плановой потребностью показало в целом их несоответствие: наблюдается тенденция превышения фактического количества работников над плановой их потребностью, особенно численности административно-управленческого персонала. Ежегодно наблюдается дефицит рабочих кадров, в то время как количество АУП и непромышленного персонала имеется в избытке, что подтверждают нерациональный состав кадров предприятия.

Анализ квалификационного состава рабочих показал, что фактическая структура рабочих в динамике отличается от плановой: наблюдается излишек рабочих низших разрядов и дефицит рабочих высших разрядов. Данное несоответствие на предприятии можно компенсировать путем найма (привлечения) работников высших разрядов, а также повышением уровня квалификации работников низших разрядов.

При изучении квалификационного уровня рабочих предприятия выявлена тенденция нерационального соотношения разряда рабочих и разряда выполняемых ими работ: средний разряд работ в динамике ниже среднего разряда рабочих, причем данная разница с годами усиливается. Так как средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Несоответствие на предприятии разряда рабочих и разряда выполняемых ими работ отрицательно сказывается на эффективности использования кадров предприятия. Поэтому необходимо обеспечить выполнение каждым работником работы в соответствии с его квалификацией.

Анализ образовательного уровня работников предприятия показал, что наибольший удельный вес работников предприятия по годам имеют общее среднее, а затем профессионально-техническое образование, причем данная тенденция усиливается. Это свидетельствует о недостаточно высоком образовательном уровне персонала предприятия.

В качестве вывода по главе отметим, что эффективность использования кадров предприятия во многом обусловлена их движением. За анализируемый период на предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, причем данная тенденция усиливается.

В целом имеет место факт непостоянства, нестабильности кадрового состава предприятия, о чем свидетельствует высокий уровень выбытия, восполнения и замещения кадров. Основной причиной данной тенденции является неудовлетворенность работников условиями и оплатой труда.

Следует отметить, что в целом в динамике на предприятии развивается тенденция упорядочения структуры кадров путем обеспечения равенства фактического наличия работников с плановой их потребностью.

Следовательно, на предприятии необходимо стремиться к равенству плановой потребности и фактического наличия работников путем сокращения их количества по категориям, кроме рабочих. Дефицит рабочих на предприятии можно компенсировать путем найма (привлечения) необходимых кадров, а также обучения смежным специальностям, подготовкой, переподготовкой, повышением их уровня квалификации и по возможности путем совмещения профессий и трудовых функций.

Невысокий образовательный уровень работников и несоответствие уровня образования работников предприятия занимаемых ими должностей должны учитываться руководством при рациональном обеспечении кадрового состава и эффективности реализации кадрового потенциала предприятия. Необходимо пересмотреть профессиональный состав и образовательный уровень работников предприятия, проверить соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их расстановкой, подготовкой и повышением квалификации.

Проанализировав возрастную структуру кадров ООО «СК «РУМстрой», было выявлено, что наибольшее количество работников предприятия имеет возраст 40-54 года. Возрастная категория «55 и более» представлена в среднем 12% персонала предприятия. Данное обстоятельство должно обязательно учитываться при исследовании эффективности реализации кадрового потенциала, чтобы не допускать чрезмерного старения кадров, которое может отрицательно сказаться на дальнейшей деловой активности и результатах эффективного управления предприятия в целом. Учитывая то, что средний возраст работников завода в динамике увеличивается, руководство предприятия должно быть заинтересовано в своевременном пополнении молодыми работниками всех категорий и в их сохранении.

Оценка квалификационного уровня работников предприятия помимо изучения образовательного и возрастного уровня и состава невозможна без рассмотрения стажа работников предприятия. Наибольший удельный вес занимают работники со стажем работы на данном предприятии 5 и более лет. Причем удельный вес данной возрастной группы увеличивается. Удельный вес работников предприятия со стажем до 2-х лет невысок, что обусловлено высокой текучестью. Учитывая это обстоятельство, руководству предприятия необходимо уделить внимание вопросам найма (привлечения) и сохранения кадров. Молодым работникам целесообразно учиться передовому опыту у работников с продолжительным стажем работы на данном предприятии.

Количество работников предприятия, прошедших обучение, существенно снижается в динамике. Наиболее распространенной формой обучения является повышение квалификации. В данной связи возрастает значение стажировки, профессиональной подготовки и переподготовки кадров (обучение другим (смежным) профессиям), повышению квалификации работников, возможности совмещения профессий и трудовых функций на данном предприятии.

Наиболее целесообразным резервом увеличения производительности труда в ООО «СК «РУМстрой» является эффективное использование внутрипроизводственных факторов непосредственно на предприятии и в его подразделениях:

– совершенствование техники и технологии производства;

– повышение профессионального уровня и квалификации кадров;

– совершенствование организации труда, производства и управления;

– снижение затрат труда на производство единицы продукции и др.

В современных условиях изменившиеся трудовые отношения вынуждают современное предприятие более внимательно отнестись к изучению ситуации на рынке труда с тем, чтобы обеспечить предприятие более квалифицированным персоналом, способным эффективно решать стоящие перед предприятием задачи:

– обеспечение деятельности предприятия необходимыми кадрами;

– эффективная организация труда работников;

– обеспечение профессионального роста и решения социальных проблем.

Основным механизмом эффективного использования и развития персонала предприятия с учетом отечественного и зарубежного опыта является наличие подсистемы условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров, подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, развития кадров, анализа и развития средств стимулирования труда и др. [11, с. 94].

Подсистема условий труда предусматривает соблюдение следующих требований: психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны окружающей среды.

Подсистема трудовых отношений включает управление: групповыми и личностными взаимоотношениями, отношениями руководства, производственными конфликтами и стрессами, взаимодействие с профсоюзами, а также социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.

Подсистема оформления и учета кадров предполагает оформление и учет приема, увольнений и перемещений; информационное обеспечение системы кадрового управления; обеспечение занятости, профориентацию.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает разработку стратегий управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, прогнозирования и планирования потребности в персонале, организация рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающие предприятие кадрами; оценку претендентов на вакантную должность; текущую оценку деятельности персонала.

Подсистема развития кадров предусматривает техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предполагает нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработку форм участия в прибылях и капитале предприятия, управление мотивацией труда.

В систему повышения эффективного работы персонала предприятия включаются также подсистемы юридических услуг и развития социальной инфраструктуры. К системе управления персоналом относится и подсистема развития организационных структур управления, проектирование более совершенной организационной структуры, разработку штатного расписания и т.д.

При управлении персоналом серьезное внимание должно уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие одного из них по той или иной причине не приводило к остановке производственного участка или всего предприятия.

Должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятия, поскольку без производственной дисциплины невозможна реализация планов, которые приняты руководством предприятия.

В то же время отношения подчинения на предприятии не должны препятствовать созданию благоприятной рабочей обстановке, проявлению творческой активности персонала.

Должна быть обеспечена рациональная автономия самостоятельных подразделений предприятия, которые обеспечивают эффективное функционирование предприятия на отдельных направлениях его деятельности. Действия автономных подразделений предприятия и звеньев иерархической системы управления должны быть согласованными, координируемы из единого центра.

Одной из основных целей эффективного использование персонала предприятия является обеспечение его развития. Отклонения от заданных норм должно быть невыгодно как отдельному работнику, так и предприятию в целом [11, с.97].

Таким образом, основными направлениями снижения выбытия кадров, наиболее полного обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования являются следующие:

– улучшение организации производства и труда;

– сокращения монотонного, малоквалифицированного труда;

– оздоровление условий труда;

– устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

– организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации;

– улучшение социально-бытовых условий;

– совершенствование оплаты труда работников;

– ускорение адаптации молодых работников и др.

Напряжение в обеспечении ООО «СК «РУМстрой» кадрами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Эффективное использование персонала на предприятии возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом, использования современных управленческих технологий.

3.2 Резервы и пути повышения эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО «СК «РУМСтрой»

При расчете эффективности управленческий решений необходимо проанализировать использование календарного фонда рабочего времени промышленно-производственного персонала. Основные показатели использования календарного фонда времени промышленно-производственного персонала в ООО «СК «РУМстрой» представлены в Приложении Г.

Анализ использования рабочего времени ставит своей целью выявить потери и непроизводительные затраты рабочего времени, недостатки сложившейся организации труда с тем, чтобы обосновать конкретные предложения по ее совершенствованию. Устранение потерь рабочего времени позволяет не только добиться сокращения затрат труда, но и повысить его эффективность.

На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, причем данная тенденция усиливается. Напряжение в обеспечении ООО «СК «РУМстрой» кадрами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда. В ООО «СК «РУМстрой» применяется стоимостной метод измерения производительности труда. Динамика производительности труда в ООО «СК «РУМстрой» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Динамика производительности труда в ООО «СК «РУМстрой»

№	Значение показателя	Единица измерения	2009 год	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6
1.	Среднесписочная численность ППП	человек	372	332	239
2.	Годовой объем производства в сопоставимых ценах	млн. руб.	6026,4	4681,2	2724,6
3.	Производительность труда	млн. руб.	16,2	14,1	11,4
4.	Темп роста к предыдущему году	%	100,7	87,03	70,37
5.	Темп прироста к предыдущему году	%	0,7	-12,96	-29,63

Примечание - Источник: собственная разработка.

Из данных таблицы 3.1 можно сделать вывод о снижении уровня производительности труда на предприятии как за счет уменьшения среднесписочной численности ППП, так и за счет уменьшения годового объема производства.

Наиболее целесообразным резервом увеличения производительности труда в ООО «СК «РУМстрой» является эффективное использование внутрипроизводственных факторов непосредственно на предприятии и в его подразделениях:

1) совершенствование техники и технологии производства;

2) повышение профессионального уровня и квалификации кадров;

3) совершенствование организации труда, производства и управления;

4) снижение затрат труда на производство единицы продукции и др.

Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы в ООО «СК «РУМстрой» представлено в Приложении Д.

Как видно из данных приложения Д, на предприятии не соблюдены соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, что ежегодно приводит к перерасходу заработной платы.

В ООО «СК «РУМстрой» применяются такие прогрессивные формы разделения и кооперации труда, как бригадные форма организации труда и совмещение профессий и трудовых функций. В каждом участке производства образовано по две бригады. По признаку разделения труда бригады имеют специализированный характер и сменный режим работы.

Основными видами совмещения профессий и трудовых функций в ООО «СК «РУМстрой» являются: выполнение работы за временно отсутствующего работника; выполнение работ по смежным специальностям; выполнение дополнительного объема работ в случае неполной занятости на основном рабочем месте; совмещение основной работы с руководством бригадой и др.

Объемную величину кадрового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.

Таблица 3.2 - Объемная величина кадрового потенциала ООО «СК «РУМстрой»

	Показатель	2009 год	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5
1.	Средняя численность работающих, чел.	430	401	296
2.	Количество дней работы в периоде, дни	219	204	179
3.	Средняя продолжительность рабочего дня, час	7,99	7,85	7,98
	Объемная величина кадрового потенциала, человеко-час	752418	642161	422812

Примечание - Источник: собственная разработка.

Совмещение профессий и трудовых функций на предприятии не получило широкого распространения (в среднем 3-5 совместителя в год). В соответствии с Положением о премировании в ООО «СК «РУМстрой» за руководство бригадой предусматривается 10-15 % тарифной ставки, за выполнение работы за временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы (совмещение профессий и трудовых функций) - 50 % тарифной ставки (участие работника непосредственно в основном производстве), 100 % тарифной ставки (уборщики), 30 % - прочие работники, 10 % - руководители).

Как видно из приведенных данных, объемная величина кадрового потенциала предприятия определена как фонд рабочего времени и зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. В ООО «СК «РУМстрой» с учетом изменения данных факторов наблюдается тенденция значительного снижения значения как фонда рабочего времени, так и кадрового потенциала.

При оценке эффективности использования кадров предприятия важное значение имеет определение роста производительности труда за счет устранения непроизводительных затрат рабочего времени.

В качестве непроизводительных затрат рабочего времени в целом на предприятии рассматривается количество целодневных и внутрисменных простоев, а также прогулов и других неявок из-за нарушения трудовой дисциплины. Возможное повышение производительности труда за счет устранения этих потерь и непроизводительных затрат определяется через коэффициент уплотнения.

На основании вышеприведенных данных можно рассчитать и проанализировать рост производительности труда промышленно-производственного персонала предприятия за счет уплотнения всех непроизводительных затрат рабочего времени (таблица 2.12).

Таблица 3.3 - Расчет роста производительности труда ППП ООО «СК «РУМстрой»

№	Наименование показателя	Единица измерения	2009 год	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6
1.	Число человеко-дней целодневных простоев с учетом плановой продолжительности рабочего дня	человеко-часов	41680	71824	102272
2.	Число внутрисменных простоев	человеко-часов	-	-	-
3.	Общее число простоев	человеко-часов	41680	71824	102272
4.	Число отработанных человеко-часов	человеко-часов	752777	642072	422562
5.	Коэффициент уплотнения		0,055	0,112	0,242
6.	Рост производительности труда	%	5,820	12,613	31,926

Примечание - Источник: собственная разработка.

Из данных, приведенных выше, следует, что за счет более эффективного использования рабочего времени персонала предприятия рост производительности за три года в среднем составил 12 процентных пункта.

Учитывая то обстоятельство, что при высоком уровне корпоративной культуры, прогулы и другие неявки из-за нарушения трудовой дисциплины недопустимы, можно рассчитать рост производительности труда за счет уплотнения непроизводительных затрат рабочего времени (таблица 2.13).

Таблица 3.4 - Расчет роста производительности труда ППП ООО «СК «РУМстрой» за счет уплотнения прогулов и других неявок из-за нарушения трудовой дисциплины

№	Наименование показателя	Единица измерения	2009 год	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6
1.	Прогулы и другие неявки	человеко-часы	16	144	24
2.	Число целодневных и внутрисменных простоев	человеко-часы	41680	71824	102272
3.	Общее число простоев и прогулов

Подобные документы

• Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности (на примере СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель")

  Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
  
  курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016
  

• Анализ условий и факторов качества управленческих решений

  Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
  
  курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011
  

• Анализ процесса принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015
  

• Пути повышения эффективности и качества управленческих решений на предприятии

  Эволюция подходов к определению управленческих решений, особенности и этапы их принятия, критерии оценки качества менеджмента. Характеристика организации, оценка эффективности ее деятельности, анализ и пути улучшения качества управленческих решений.
  
  курсовая работа [91,6 K], добавлен 01.09.2014
  

• Типология управленческих решений

  Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
  
  курсовая работа [175,0 K], добавлен 06.01.2015
  

• Оценка эффективности системы принятия управленческих решений

  Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
  
  дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012
  

• Принятие решений в туризме

  Понятие и виды управленческих решений, подходы и уровни их принятия. Социальные аспекты разработки управленческих решений в туристской организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решения в исследуемой организации.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 03.03.2014
  

• Процессы принятия управленческих решений в организации на примере ЗАО "Кортек"

  Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.
  
  курсовая работа [58,1 K], добавлен 03.10.2013
  

• Исследование управленческих решений

  Сущность и характерные особенности решений. Классификация управленческих решений. Характеристика распределения полномочий на принятие решений. Исследование управленческой структуры и методов принятия управленческих решений в организации ООО "Лидер".
  
  курсовая работа [84,4 K], добавлен 24.11.2014
  

• Управленческое решение и ответственность

  Ответственность при принятии управленческих решений. Сущность ответственности на предприятии. Особенности ответственности за принятие управленческих решений на ООО "Беллакт-Столица". Пути повышения эффективности системы принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [306,5 K], добавлен 23.01.2016
  

• Методы принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
  
  курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003
  

• Процессы принятия решений в организации

  Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
  
  контрольная работа [87,6 K], добавлен 19.03.2010
  

• Технологии принятия управленческих решений (метод Дельфи)

  Управленческие решения: роль и место в управлении. Классификация управленческих решений, предъявляемые к ним требования и этапы процесса разработки. Составляющие эффективности управления. Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений.
  
  курсовая работа [63,6 K], добавлен 12.01.2013
  

• Принятие управленческих решений в различных сферах деятельности предприятия

  Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
  
  реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010
  

• Разработка управленческих решений на предприятии на примере ЗАО "Внешторгсиб-М"

  Сущность принятия управленческих решений, их характерные особенности и классификация. Детальная структуризация процесса принятия решений. Логика управленческой деятельности. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО "Внешторгсиб-М".
  
  дипломная работа [344,6 K], добавлен 26.12.2010
  

• Принятие управленческих решений (на примере компании ОАО "Онест-Д")

  Понятие и классификация бизнес-процессов управленческих решений. Применение методов совершенствования бизнес-процесса принятия решений. Анализ наиболее популярных и актуальных управленческих решений, их эффективности и предложенных по ним рекомендаций.
  
  дипломная работа [829,0 K], добавлен 31.03.2018
  

• Процесс принятия и реализации управленческих решений в системе производственного менеджмента на примере ГУСП МТС "Зауралье"

  Основные категории управленческих решений, этапы и методы их принятия. Моделирование как метод решения управленческих задач, их построение и решение. Состояние и пути совершенствования качества и эффективности управленческих решений в ГУСП МТС "Зауралье".
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.06.2014
  

• Анализ предприятия и реализация решений в организации на примере ООО "Цимус"

  Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений. Реализация решений в организации. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Реализация управленческих решений на предприятии ООО "Цимус".
  
  курсовая работа [36,8 K], добавлен 13.05.2010
  

• Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО "Беста"

  Особенности формирования управленческого решения, основные этапы и технологии его разработки. Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста".
  
  дипломная работа [965,5 K], добавлен 26.11.2012
  

• Принятие решений в организации

  Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.
  
  курсовая работа [61,6 K], добавлен 22.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам