Мотивация управленческого труда работников муниципалитета в современных отечественных условиях

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особе внимание в современных условиях, по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне См.: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Выводы по главе

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВОВ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА УСО ХМАО - ЮГРЫ «РЕАБИЛИТАЦИОННЫЙ ЦЕНТР ДЛЯ ДЕТЕЙ И ПОДРОСТКОВ С ОГРАНИЧЕННЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ «ЛУЧИК»

2.1 Общая характеристика деятельности реабилитационного центра для детей и подростков с ограниченными возможностями «Лучик»

Учреждение социального обслуживания Ханты - Манийского автономного округа - Югры «Реабилитационный цент для детей и подростков с ограниченными возможностями» был организован 5 июня 2001 года. Место нахождения данного центра: г. Ханты - Мансийск, ул. Гвардейская, 7 «а».

Целью Центра является оказание несовершеннолетним лицам, имеющим отклонения в физическом или умственном развитии, медико-социальной, психолого-социальной и социально-педагогической помощи, обеспечение их социальной адаптации жизни в обществе, семье, к обучению и труду.

Структура учреждения социального обслуживания Ханты - Мансийского автономного округа - Югры «Реабилитационного центра для детей и подростков с ограниченными возможностями «Лучик».

В состав организационной структуры Центра входят:

· Административно-управленческий персонал (Директор, Зам. директора, Зам. Директора по АХЧ, главный бухгалтер)

· Медицинский персонал (врачи, мед. сестры, диетсестра, инструктор ЛФК, санитарки).

· Прочий персонал (Зав. отделением, логопед, педагог - психолог, воспитатели, музыкальный руководитель, педагог дополнительного образования, социальный педагог, социальный работник и др.)

Структура управления Центром регламентируется Уставом (см. Приложение №1), где содержатся положения об органах управления, структуре, порядке образования и функциях. Охарактеризована структура может быть как линейно - функциональная. Она обеспечивает централизацию целого ряда функций: выработка единой технической политики, планово-экономическая работа, материально - техническое снабжение и пр.

При приеме на работу в Центр Работодателем составляется трудовой договор (см. Приложение №2).

Среднесписочная численность работающих в Центре «Лучик» за 2007г. составила 120 человек, из них управленческих работников по подразделениям, а также ее половая и образовательная характеристика представлена (см. Приложении № 4).

Процент текучести кадров за 2006г. Составил 9,7%, что на 1,4 % ниже аналогичного показателя предыдущего года.

Деятельность Цента в области мотивации персонала характеризуется применением различных стимулирующих систем.

В числе материальных форм стимулирования можно выделить следующие:

1. Денежные содержания и иные выплаты:

· Заработная плата, включающая в себя (оклада месячного денежного содержания, который включает в себя должностной оклад и оклад за квалификационный разряд).

- ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия муниципальной службы;

- ежемесячные надбавки к должностному окладу за выслугу лет;

- ежемесячного денежного поощрения;

- ежемесячной надбавки по районному коэффициенту за работу в районах Крайнего Севера и приравненным к ним местностях в размере 70%;

- ежемесячной процентной надбавки за работу в районах Крайнего севера и приравненных к ним местностям в размере 50%;

Премии за выполнение отдельных особо важных поручений, к юбилейным датам и праздничным дням в соответствие с Положением утвержденным Работодателем;

- премии по результатам работы за год;

- Единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальной помощи;

- иных надбавок в соответствие с федеральным законодательством.

· Медицинское обслуживание муниципальных служащих и его членов их семей, в том числе после его выхода на пенсию.

· Страхование за счет средств бюджета на случай смерти, причинения ущерба здоровью и имуществу, с исполнением должностных обязанностей в период прохождения службы.

· Переподготовка и повышение квалификации за счет средств бюджета.

· Защита муниципальных служащих и членов их семей от насилия, угроз и других неправомерных действий в связи с осуществлением их своих должностных обязанностей.

· Пенсионное обеспечение.

· Обязанность получения его согласия на период на другую должность муниципальной службы.

· Жилищно-бытовые условия, в соответствии с законодательством.

· Оплата пребывания детей в дошкольных учреждениях.

· Переподготовка и повышение квалификации без отрыва от производства.

· Предоставление бесплатной или льготной путевки к месту отдыха и обратно.

· Обязательное медицинское страхование.

· Бесплатный проезд на городском транспорте.

· Присвоение звания Ветерана труда.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом Центра осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

2.2 Методы исследования мотивов трудовой деятельности

Предназначение любого социологического исследования - анализ таких проблем, которые имеют не второстепенное, а ключевое значение для социальной и хозяйственной практики. Предмет социологического изучения должен обладать актуальностью, иметь тесную связь с жизнью, с характером решаемых в современных условиях задач и, кроме того, отвечать потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Другими словами, одна из главных причин обращения к социологическим исследованиям на предприятиях сегодня - потребность располагать как можно более обширной, содержательной и актуальной информацией, отражающей те стороны и нюансы жизнедеятельности коллективов, которые часто скрыта от «внешнего глаза», но которые необходимо учитывать в практике управления, в организации функционирования всего предприятия. Одной из таких сторон является характеристика структуры и направленности мотивов трудовой деятельности управленческого персонала организации. На практике в зависимости от применяемого метода сбора эмпирических данных различают три вида социологического исследования:

- опрос;

- наблюдение;

- анализ документов.

Исходя из предмета проводимого нами исследования - мотивы трудовой деятельности - целесообразно рассмотреть лишь первые два метода сбора необходимой информации (третий метод используют для получения сведений о прошедших событиях, наблюдение которых уже невозможно). Беляева И.Ф. Мотивация труда как критерий успеха экономических реформ.// Проблема теории и практики управления. 1993. №6.0.41 с. 20-21

Опрос - наиболее распространенный вид социологического исследования. С его помощью собирается почти 90% всех социологических данных. В каждом случае опрос предполагает обращение к непосредственному носителю изучаемой проблемы и нацелен на те ее стороны, которые мало поддаются или вообще поддаются прямому наблюдению.

Выделяют две основные разновидности социологического опроса:

Ш анкетирование;

Ш интервьюирование.

При анкетировании опрашиваемый сам заполняет вопросник в присутствии анкетера или без него. По форме проведения оно может быть индивидуальным или групповым. Дряхлова М. Социология труда.// М., с.31

Групповой анкетный опрос широко применяется по месту работы, учебы. Анкеты раздаются для заполнения в аудитории, куда приглашаются для опроса включенные в выборку работники. Обычно анкетер работает с группой из 15-20 человек. При этом обеспечивается стопроцентный возврат анкет, респонденты имеют возможность получить дополнительную индивидуальную консультацию по технике заполнения, а анкетер, собирая вопросники, может проконтролировать качество их заполнения.

При индивидуальном анкетировании вопросники раздаются на рабочих местах, а время возврата заранее обговаривается. Эта форма опроса имеет те же преимущества, что и групповое анкетирование.

На сегодняшний день анкетирование остается одним из наиболее оперативных способов сбора первичной социологической информации. Если к тому же учесть довольно распространенное мнение о «легкости» составления анкеты, то становится ясна причина популярности этого вида опроса

Социологическая анкета - это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов, направленных на выявление количественно-качественных характеристик. Чтобы анкета могла успешно выполнить свое назначение - дать в руки исследователя достоверную информацию - существует, ряд правил и принципов ее конструирования, особенностей различных вопросов, включенных в нее, которые необходимо знать и соблюдать интервьюеру. Кроме того, особое внимание должно уделяться композиции и оформлению анкеты (вступление, инструктивные указания, графика, иллюстрации и т.д.).

Анкетирование, кроме того, может быть очным или заочным (по почте, через газету, журнал и т.д.).

Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором интервьюер сам задает вопросы и фиксирует ответы.

В совершенной практике метод интервью используется реже, чем различные формы анкетирования. При планировании исследования часто решают, какой вид опроса предпочтительнее, что дает при наименьших затратах времени и средств наиболее надежную и достоверную информацию. Этот выбор зависит от конкретных целей и задач исследования, а также его организационных возможностей и условий.

Главное различие между интервью и анкетированием - в форме контакта исследователя и опрашиваемого. При анкетировании их общение опосредуется анкетой.

При интервьюировании контакт между исследователем и респондентом осуществляется при помощи интервьюера, который задает вопросы, предусмотренные исследователем, организует и направляет беседу с каждым отдельным человеком и фиксирует полученные ответы согласно инструкции.

Несомненно, что для получения одно и того же объема информации при интервью исследователь тратит больше времени и средств, чем при анкетировании. Дополнительных затрат требуют подпор и обучение людей проведению опроса методом интервью. Однако при этом расширяются возможности повышения надежности собираемых данных за счет уменьшения числа не ответивших и ошибок при заполнении вопросников. Кроме того, участие интервьюера позволяет максимально приспособить вопросы бланка интервью к возможностям отвечающего (пояснения, дополнительные вопросы).

По форме проведения интервью бывает прямым («лицом к лицу») и опосредованным (по телефону).

Социологическое наблюдение представляет собой целенаправленное и систематизирование восприятие какого-либо явления, черты, свойство и особенности которого фиксируются исследователем (с помощью бланка, дневника наблюдения, фото- и киноаппарата, других технических средств).

Достоинства метода стоит в том, что оно осуществляется одновременно с развитием изучаемых явлений, процессов, то есть имеется возможность непосредственно воспринимать поведение людей в конкретных условиях и реальном времени. Наблюдение позволяет широко, многомерно охватить события, описать взаимодействие всех его участников. Оно не зависит от желания наблюдаемого высказываться, комментировать ситуацию.

Недостатки метода можно свести к объективным, независимым от наблюдателя; к субъективным, связанным с личностными, профессиональными особенностями наблюдателя. К объективным относят ограниченность, принципиально частный характер каждой наблюдаемой ситуации (выводы могут быть обобщены и распространены с особой осторожностью и при соблюдении многих требований). Характерна также высокая трудоемкость и сложность (даже невозможность) повторения наблюдения. Зачастую необходимо участие большого числа людей достаточно высокой квалификации.

Субъективные недостатки проявляются в том, что на качество первичной информации может оказывать воздействие различия в социальном положении наблюдателя и наблюдаемых, несхожесть их интересов, ценностных ориентации, стереотипов поведения и т.д.

Наиболее часто метод наблюдения применяют при анализе наиболее значимых для работников ситуаций, в которых наиболее остро (даже в конфликтной форме) проявляется их отношение к работе, друг к другу.

Наблюдение может быть классифицировано по степени формализованное™ (структурированное и неструктурированное), в зависимости от степени участия наблюдателя в ситуации (включенное и не включенное), по месту проведения (полевое и лабораторное) и т.д.

Итак, для проведения исследования мотивов трудовой деятельности управленческого персонала в Комитете по вопросам семьи, материнства и детства в принципе возможно использование одного из описанных методов или их комбинации. В данном случае, по-видимому, целесообразно применение метода анкетирования:

- наименьшие затраты времени и средств;

- стопроцентный возврат письменных ответов респондентов;

- объективность взаимоотношений исследователя и опрашиваемых;

- достаточно небольшая трудоемкость подготовки анкетирования;

- решение проблемы анонимности.

2.3 Анализ мотивов трудовой деятельности управленческого персонала по данным исследованиям на примере Учреждения социального обслуживания Ханты - Мансийского автономного округа - Югры «Реабилитационный центр для детей и подростков с ограниченными возможностями «Лучик»

Результаты социологического исследования, проведенного на учреждении социального обслуживания Ханты - Мансийского автономного округа - Югры «Реабилитационного центра для детей и подростков с ограниченными возможностями «Лучик» методом анкетирования, явились основным источником информации для проведения анализа действующей на предприятии системы мотивации управленческого персонала

В целях сбора интересующей нас информации респондентам (руководителям и специалистам предприятия) была предложена анкета, содержащая блоки: (см. Приложение 3)

1. Социально-демографическая характеристика: пол, возраст, семейное положение, количество детей, образование, стаж работы. (Вопросы 1-11);

2. Блок вопросов, связанных с выявлением ценностной ориентации респондентов (вопросы 30-47);

3. Оценка возможности выполнения требований к выполняемой работе на основе соотношения требований; предъявляемых к работе, и возможности их удовлетворения (вопросы 30-47);

4. Выявление степени удовлетворенности сотрудников своей работой (вопросы 48-61);

5. Мотивы трудовой деятельности и служебного роста (вопрос 62-102)

6. Потенциальная должностная мобильность (вопросы 103-105).

В опросе принимали участие руководители и специалисты разных должностных уровней, что позволило довольно полно представить сведения о мотивах из трудовой деятельности. Было опрошено 50 человек, из них:

- 28 (56%) - руководители

- 22 (44%) - специалистов разных должностных категорий.

Распределение управленческого персонала по полу и должностным группам представлено в таблице 4.

Таблица 4. Распределение руководителей и специалистов по полу и должностным группам (в % к общей численности)

Пол	Должностная категория	Итого
	Руководители	Специалисты
Мужской	73	48	100
Женский	27	52	100

Как видно по данным таблицы 4, мужчины составляют большинство среди руководителей, а женщины - среди специалистов, хотя и незначительно. Видимо, это связано с такими обстоятельствами, как:

Ш семейные обстоятельства (нагрузка дома, воспитание детей и т.д.)

Ш нежелание женщин брать на себя дополнительную ответственность;

Ш нежелание подвергаться нервным перегрузкам, связанными с особенностями управленческого труда;

Ш другие.

Ш Анализируя данные половозрастной характеристики респондентов, можно отметить, что возрастной состав руководителей и специалистов на предприятии следующий:

до 30 лет - 4 %

31-40лет - 27 %

41-50 лет - 48 %

51-60 лет - 14 %

61 и более лет - 7 %

Средний возраст работающих на предприятии руководителей и специалистов приближается к 48 годам, что говорит о недостаточно высоком потенциале человеческого фактора.

Данные таблицы 2 (Приложение 4) показывают, что большинство руководителей и специалистов (71%) имеют высшее образование; 8% - незаконченное высшее; 18% - среднее специальное и 3% - общее среднее.

Распределение управленческого персонала по уровню образования в должностных категориях представлено в Таблице 5.

Таблица 5. Распределение руководителей и специалистов по уровню образования (в % к числу опрошенных)

Должностная категория	Уровень образования	Итого
	Высшее	н/высшее	Среднее спец.	общее среднее
Руководители	86	1	13	-	100
Специалисты	59	9	30	2	100

Как видно из таблицы, среди руководителей большинство (86%) имеют высшее образование; среди специалистов же высшее образование имеют лишь 50%. Причем, если соотносить уровень образования и возраст, можно отметить, что преобладают руководители с высшим образованием в возрасте 41-50 лет. Среди специалистов высшим образованием обладают преимущественно работники в возрасте 31-40 лет (см. Приложение 4). В целом можно говорить о вполне высоком образовательном уровне. При рассмотрении вопроса приверженности работников предприятию, а также должностной мобильности следует обратить внимание на стаж работы (общий, на данном предприятии, в занимаемой должности). В этом отношении опрошенные распределились следующим образом (Таблица 6).

Таблица 6. Распределение управленческого персонала по стажу работы (в % к общей численности)

	до 3 лет	От З до	от5до	От 10 до	от 15 до	от 20 до
Стаж		5 лет	10 лет	15 лет	20 лет	25 лет
Общий стаж	1	2	7	9	20	17
Стаж на муниципальной службе	19	3	18	16	15	12
Стаж в занимаемой должности	11	12	19	14	11	7

Как видно из таблицы, большинство респондентов имеют значительный общий трудовой стаж - более 25, при этом на данном предприятии в основном работают не более 15 лет.

Качество выполнения работы, уровень удовлетворенности трудом во многом определяется соответствием выполняемой работы полученной специальности (Таблица 7).

Таблица 7. Соответствие выполняемой работы управленческим персоналом полученной ими специальности (в % к числу опрошенных)

Соответствует	Не совсем	Не соответствует	Являются практиком
47	38	10	5

Итак, большинство респондентов считают, что выполняемая ими работа, в общем, соответствует полученной ими в институте (техникуме) специальности, хотя 38% не считают такое соответствие полным. О недостаточно хорошем уровне расстановки кадров говорят данные о 10% респондентов, полагающих, что такого соответствия нет вообще.

О мотивационной политике предприятия в части повышения квалификации управленческого персонала можно судить по результатам таблицы 8.

Таблица 8. Соответствие уровня квалификации работников выполняемой ими работе (в % к числу опрошенных)

Квалификация значительно выше, чем требует работа	Квалификация несколько выше чем требует работа	Квалификация соответствует выполняемой работе	Квалификация несколько ниже чем требует работа	Затрудняюсь ответить
9	21	49	19	2

Практически половина (49%) опрошенных считают, что их квалификация в принципе соответствует выполняемой работе. Но вместе с тем 21% говорят о превосходящей квалификации и примерно столько же (19%) - о квалификации, несколько ниже требований работы. Это свидетельствует как об имеющихся резервах к продвижению кадров, так и о необходимости активизировать существующую на предприятии систему повышения квалификации.

Как следует из указанных выше сведений, большинство опрошенных имеют достаточно высокий образовательный уровень. Но это вовсе не исключает необходимость повышения квалификации, углубляющего профессиональные знания управленческого персонала. Продвижение в большей степени должно определяться целенаправленным повышением квалификации, так как это обеспечивает совершенствование знаний и опыта, позволяющего занять более высокую должность или получить прибавку к окладу. (см. Приложение 4, таблица 5)

Большинство (87%) опрошенных руководителей и специалистов повышают свою квалификацию. Причем в зависимости от должности и возраста распределение респондентов следующее (см. таблицу 6 приложение 5). Данные говорят о том, что на предприятии, в общем повышают свою квалификацию и специалисты, и руководители разных возрастов. Однако, настораживает факт выявления 6 человек, не повышающих свою квалификацию вообще (12% опрошенных). Это говорит, прежде всего, о недостатках повышения квалификации, особенно в отношении управленческих работников более старшего возраста (свыше 50 лет). Причины в основном заключаются в недостатке средств на программы повышения квалификации в связи с кризисным положением предприятия.

На мотивацию работников оказывает влияние и существующая система квалификационно-должностного продвижения на Комитете по вопросам семьи, материнства и детства можно судить по данным таблицы 9.

Таблица 9. Состояние квалификационно-должностной мобильности управленческого персонала в «Реабилитационном центре для детей и подростков с ограниченными возможностями» (в % к числу опрошенных)

Переведены на более высокую должность	Повышены в окладе без изменения в должности	Переведены на более сложный участок работы без изменения в должности и окладе	Не имели продвижения
13	57	1	29

Большинство руководителей и специалистов за последние 5 лет были повышены в окладе без изменения должности. Всего 13% были повышены в должности и почти треть опрошенных (29%) вообще не имели продвижения, что говорит о слабом применении такой формы мотивации, как продвижение по службе. Кроме того, повышение окладов руководителей и специалистов говорит вовсе не о преобладании формы денежного стимулирования, а скорее о влиянии сложившейся экономической ситуации в стране и регионе, требующей корректировки заработной платы (индексация, повышение минимальной заработной платы).

Распределение должностных категорий работников по формам квалификационно-должностной мобильности представлено в (см. Приложении 5) Перевод на более высокую должность больше характерен для руководителей (71%), а переход на более сложный участок работы без изменения в должности - для специалистов (100%), хотя этот один человек составляет лишь 2% из числа опрошенных. Важны сведения и о работниках, за последние 5 лет вообще не имели продвижения (Таблица 10):

Таблица 10. Распределение по возрасту работников, не имевшим продвижение

Возраст, лет	Руководители	Специалисты
	чел.	%	чел.	%
до 30	2	22	1	25
31-40	1	11	-
41-50	6	67	7	75
51-60	-	-	-
более 61	-	-	-
Итого	9	100	4	100

Из опрошенных 50 человек не имели продвижения по службе 13 человек (29%), из них 9 руководителей, большинство из которых в возрасте 41-50 лет (67%) и 4 специалиста в основном этого же возраста (75%).

Данные таблицы 11 показывают зависимость форм продвижения от пола респондента:

Таблица 11. Распределение респондентов по формам продвижения в зависимости от пола (в % к числу опрошенных)

Пол	Переведены на более высокую должность	Повышены в окладе без изменения в должности	Переведены на более сложный участок работы без изменения в должности и окладе	Не имели продвижения
Мужской	30,6	43,7	5,6	20,1
Женский	11,7	72,1	2,8	13.4

Как видим, мужчины составляют большинство (30,6%) респондентов, переведенных в последние пять лет, на вышестоящую должность. Однако, женщины чаще (72,1%), мужчин повышались в окладе. Несколько выше доля респондентов - мужчин (20,1%) относительно женщин (13,4%), которые вообще не имели продвижения. Мнения респондентов о перспективах должностного роста на предприятии можно сопоставить с их деятельностью в области повышения квалификации (Таблица12)

Таблица 12. Возможности должностного роста и повышение квалификации (в % к числу опрошенных)

Оценка возможностей должностного роста	Повышение квалификации
	Повышаю	Не повышаю
	чел.	%	чел.	%
Есть перспективы должностного роста	11	25,0	-	-
Нет перспектив должностного роста	28	63,6	4	66,7
Затрудняюсь ответить	5	11,4	2	33,3
Итого	44	100	6	100

Результаты таблицы подтверждают то, что большинство (88%) опрошенных повышают свою квалификацию. Однако велико число тех (63,6%), кто при этом не видит перспектив должностного роста. Кроме того, среди респондентов имеются и такие, кто, не видя возможности продвижения по службе, не считают необходимым (или не имеют возможности) заниматься повышением своей квалификации (4 человека). Только 25% опрошенных видят перспективы должностного роста, а 11,4% затруднились ответить на этот вопрос.

Таким образом, можно утверждать, что на предприятии система повышения квалификации не взаимоувязана с процессом должностной мобильности. Это не может не сказаться на результатах работы сотрудников, и далее - на деятельности всего предприятия. Невнимание и отсутствие поощрения квалификационного и должностного роста порождает, в конечном счете, трудовую пассивность, безразличие к делам организации.

Особое значение в изучении мотивов трудовой деятельности имеет выявление ценностей труда руководителей и специалистов предприятия.

С этой целью блок вопросов с 12 по 29 разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых определяет идеальную работу, как работу, в первую очередь, направленную на:

1) содержательность работы (вопросы 12,13,17,18,27)

2) общественную значимость (вопросы 14,15,16)

3) оплату труда (вопросы 19,22-25)

4) статус, престиж работника (вопросы 21,26,28)

Далее - эти подгруппы объединяются в две группы, которые характеризуют типологию индивидов по направленности на удовлетворение определенных групп потребностей.

I группа - ориентация на содержательность и общественную значимость труда (1 и 2 подгруппа) - 1 тип работников

II группа - ориентация на оплату труда и другие нетрудовые ценности (3 и 4 подгруппа) - П тип работников Управление персоналом организации./ Под ред. Л.Я. Кибанова. М.: Дело, 1995. 336 с.

По каждой группе рассчитываем среднее количество баллов (сумма баллов по группе, деленная на количество вопросов в ней).

Средние баллы по группе сравниваем, относя респондента к тому или иному типу мотивации. Так, если средний балл по I группе выше, чем по П группе, то работник относится к I типу мотивации. Если наоборот, то у него преобладает ориентация на оплату труда и другие нетрудовые ценности, и его относят ко П типу мотивации. Если же средние баллы равны, то у работника значимость разных ценностей сбалансирована, и он относится к Ш типу мотивации. Результаты проведенной типологии респондентов отражены в таблице 13, обобщая данные таблицы 7 (см. Приложение 4).

Таблица 13. Распределение респондентов по типу мотивации

Тип мотивации	Распределение респондентов
	Человек	%
I	11	22,0
II	37	74,0
III	2	4,0
Итого	50	100

Из данных таблицы следует, что в общей совокупности опрошенных управленческих работников явно преобладают те, у которых мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате (74%). Несомненно, такая ситуация объясняется кризисным экономическим положением в экономике, систематическими задержками выплат зарплаты и падением уровня реальных доходов населения (в связи с ростом потребительских цен и т.д.). В таких условиях работники уже не заботятся об общественной полезности или содержательности своего труда, а думают преимущественно о материальном благополучии своей семьи.

Следующим шагом в выявлении мотивов труда управленческих работников «Реабилитационного центра «Лучик»» является определение иерархии, значимости трудовых ценностей. Для того, чтобы проранжировать ценности труда, рассчитаем средний балл по каждой из них.

Средний балл находим по формуле:

Средний Балл= (ЗхNi+2xNi+lхNi}/ N

где 1,2,3 - ранг соответствия данного варианта мнению респондентов; Ni- количество респондентов, ответивших по данному варианту, N - общее число респондентов.

Например, для ценности (вопрос № 22): хорошая работа та, которая дает хороший заработок, средний балл равен:

=2,84

Результаты обработки анкет по этому направлению отражены в таблице 8 (См. Приложение 4).

На основе данных этой таблицы выделяются приоритетные ценности труда. Так, на первом месте у работников оказалось обеспечение достатка в доме, возможность приобретать то, что хочется. Далее - интересная работа, доставляющая удовольствие; а также возможность проявления творческой инициативы в работе.

Важным моментом в изучении трудовой мотивации является определение значимости для работника требований, предъявляемых к работе, а также возможности их удовлетворения. Это позволяет обозначить направления усиления стимулирующих воздействий на работников. Этим целям служит блок вопросов с 30 по 47. Ответы на этот блок вопросов также оцениваем в баллах, определяем средний балл по требованию по уже использованной формуле:

Средний балл= (3хNi+2хNi+1хNi)/N

где 1,2,3 - ранг соответствия данного варианта мнению респондентов; N1- количество респондентов, ответивших по данному варианту; N - общее число респондентов.

В качестве примера приведем расчет среднего балла по требованию: работа обеспечивает достаток в доме, дает возможность приобретать то, что хочется (вопрос № 43):

Средний балл= (3х31+2х18+1х1)/ 50 =2,6

Затем ранжируем полученные значения по мере убывания так, что требования, получившие равные баллы делят места между собой. Далее - определяются средние баллы по возможности удовлетворения требований к работе, аранжируясь уже не в соответствии с полученными рангами, а в той последовательности, в которой построены требования по их значимости (Таблица 9, Приложение 4).

Итак, можно видеть степень несоответствия между значимостью требований к работе и возможностью ее удовлетворения на предприятии.

Например, требования: работа должна позволять проявлять творческую инициативу, по значимости стоит на втором месте, а по возможности удовлетворения - лишь на девятом. То есть здесь имеется большой разрыв между желаемым и возможным, который необходимо преодолевать, пересматривая существующее отношение к труду управленческого персонала, определенные элементы кадровой политики, стиль управления на предприятии.

Для совершенствования системы управления мотивацией весьма большое значение имеет получение информации о том, что же в настоящее время не утраивает управленческих работников в их работе.

Ответы на этот вопрос распределились следующим образом (см. Таблицу 10, Приложение 4).

Как следует из результатов таблицы, "лидером" среди негативных моментов в работе является тот факт, что уровень оплаты не соответствует стоимости жизни в регионе (21,1%), далее уровень оплаты не соответствует трудовому вкладу (18,3%), а 15,3% респондентов ответили, что работа не создает возможностей для профессионально - квалификационного роста.

Таким образом, налицо недостатки в организации системы оплаты труда на предприятии, а также несовершенство (или даже отсутствие) системы управления должностной мобильности.

В таблице 11 (см. Приложение 4) отражено распределение ответов по оценке респондентами своей работы в зависимости от должностной группы и возраста.

Судя по полученным результатам, в зависимости от возраста работника изменяются и его потребности, а соответственно, и оценка его работы. Так, в более молодом возрасте у работника преобладают потребности безопасности, здоровья. Если говорить о категории руководителей, то 21.1% недовольны уровнем заработной платы (впрочем, такое же мнение практически у всех опрошенных).

В этом возрасте (до 30 лет) работник уже оценивает перспективы своего должностного роста (16,7% ими удовлетворены).

В возрасте 30-40 лет он уже заботится о своем статусе и о содержательности своей работы (7,3% недовольны отсутствием творческих начал в труде, а 6,1% считают работу неинтересной). В этой возрастной категории немного выше доля неудовлетворенных возможностями должностного роста-18,1%, что говорит о мотивах к повышению своего статуса на предприятии.

У работников предпенсионного возраста (51-60 лет) доминируют творческие потребности (7,2% недовольны работой в плане творчества), а также уважения и самовыражения (10,5% опрошенных считают, что работа не престижна). Творчеству, по мнению 15,9% респондентов, мешает необходимость выполнять несвойственные им функции, а также недостатки в организации труда (21,3%).

Относительно группы специалистов можно сказать, что здесь также у всех опрошенных проявляется недовольство оплатой труда. Кроме того, значительно больше респондентов обращают внимание на непрестижность работы, а также недостатки в организации труда (до 33,3%). Зато на возможности повышения профессионально квалификационного уровня не жалуется крайне малое число респондентов (не более 3,9%). Видимо, это связано с особенностями личности людей, занимающимися не руководящей, а исследовательской научной работой.

В связи с полученными сведениями об оценке управленческим персоналом Комитета своей работы целесообразно рассмотреть данные таблицы 15, из которой следует, что 79% опрошенных хотели бы остаться в той же должности на данном предприятии при увеличении заработной платы (если им предложат), и только 7% - перейти на другое предприятие с повышением в должности.

Видимо, нет причин говорить в этом случае о преданности работников предприятию или о заинтересованности в повышении его эффективности. Скорее всего, это объясняется неблагоприятной обстановкой на рынке труда как в районе, так и во всей области - высоким уровнем безработицы. Работники, даже не видя особых перспектив на предприятии, предпочитают все - таки остаться на нем в занимаемой должности, чем перейти на другое предприятие с повышением в должности (ведь ситуация там скорее всего не лучше).

Таблица 14. Потенциальная должностная мобильность управленческого персонала

Как Вы поступили бы, если бы Вам предложили выбор?	Чел.	%
Остаться в той же должности, на данном предприятии с увеличением заработной платы	40	79
Перейти на другое предприятие с повышением в должности	4	7
Затрудняюсь ответить	6	14
Итого:	50	100

Анализ мотивов трудовой деятельности управленческого персонала проводился в двух аспектах:

1. Мотивация желания занимать руководящую должность;

2. Мотивация нежелания быть руководителем.

Респондентам было предложено дать трактовку желания или нежелания заниматься управленческой работой. В результате была получена самооценка положительной и отрицательной трудовой мотивации управленческого персонала предприятия.

Каждый из опрошенных отмечал наиболее актуальные для него мотивы труда, а также факторы, препятствующие его мотивации к труду.

Содержание мотивов труда управленческого персонала представлено в таблице 12 (см. Приложение 4).

Как показывают результаты обработки ответов, наиболее распространенными мотивами являются:

- повышение содержательности, самостоятельности и ответственности в работе (26,7% - у руководителей; 25,1% - у специалистов);

- интерес к общению и работе с людьми, наличие организаторских способностей (17,2% - у руководителей; 16,9% - у специалистов).

То есть мы видим, что в основном преобладают мотивы моральные и организационные (участие в делах предприятия, обогащения труда), нежели денежные (материальные). Видимо, это связано с тем, что работники не считают существующее материальное (денежное) стимулирование, а также систему должностного продвижения неэффективными, неадекватными их трудовому вкладу. Поэтому более высокий, по мнению респондентов, уровень материальной обеспеченности является мотивирующим лишь у 6,7% руководителей и 8,4% специалистов, а перспектива роста привлекает только 6,6% руководителей и 6,3% специалистов.

Самооценка факторов положительной мотивации респондентов в зависимости от пола и возраста, по результатам которой можно сделать выводы.

Среди респондентов - мужчин до 30 лет основные мотивы заниматься управленческой работой связаны с желанием влиять на результаты своего коллектива, реализовывать перспективные задачи (17,9%). По остальным возрастным группам предпочтение отдается повышению содержательности, ответственности и самостоятельности в работе (до 32,4%).

Женская часть респондентов представлена тремя возрастными категориями (31 - 40 лет; 41 - 50; 51-60 лет), в которых главным мотивационным предпочтением в труде является повышение содержательности, ответственности и самостоятельности в работе (28,9%; 25,0%; 31,0% соответственно).

Самооценка факторов положительной мотивации респондентов в зависимости от должностной категории и возраста отражена в таблице 13 (см. Приложение 4), результаты которой говорят о следующем.

Среди руководителей до 30 лет основной мотив в управленческой деятельности связан с тем, что работники испытывает интерес к общению и работе с людьми и считают, что имеют для этого необходимые организаторские способности (22,3%). По остальным возрастным группам (31-40; 41-50; 51-60; 61 и более лет) наиболее предпочтительным является повышение содержательности, ответственности и самостоятельности в работе (21,1; 23,2; 25,7; 38,1% ответивших соответственно). Причем намечается тенденция: чем старше работник, тем больше он ценит в своей работе этот фактор.

А то, что работа в управленческой должности помогают развитию организаторских и управленческих способностей, привлекает только работников до 40 лет (10,8%), а респонденты более старших возрастных групп уже не считают это актуальным для себя (лишь 7,9%), а руководители старше 61 года вовсе не отмечают такой фактор.

У специалистов возрастных категорий 31-40; 41-50; 51-60 лет преобладают мотив, связанный с содержательностью, самостоятельностью в работе (28,1%; 22,3%; 22,8% соответственно), что аналогично мотивационным предпочтением руководителей этого же возраста.

Самооценка факторов отрицательной мотивации представлена в таблице 14 (см. Приложение 4). На основе полученных сведений можно отметить, что основные факторы отрицательной мотивации управленческого персонала связаны:

- со сложностью руководства: растет продолжительность рабочего дня; нервные перегрузки, ответственность, связанная с должностью руководителя; нежелание участвовать в конфликтах, связанных с должностью, несбалансированность прав и обязанностей (35,9% у руководителей; 34,3% - у специалистов);

- с существующими стереотипами управления: инициатива не почитается, отсутствие возможности руководить творчески, недостаточность самостоятельности; зависимость от руководства; сложившиеся стереотипы отношений с руководством; нечеткость организации управления; неопределенность круга обязанностей (32,7% - у руководителей; 31,9% от опрошенных специалистов);

- с особенностями характера: неумение требовать, нерешительность, раздражительность, неумение убеждать, трудности в принятии решений, отсутствие твердости характера (19,3% - среди руководителей и 20,1% - специалистов).

Самооценка факторов отрицательной мотивации респондентов в зависимости от пола и возраста представлена в таблице 15 (см. Приложение 4). Обобщая результаты, можно сделать следующие выводы.

Среди респондентов - мужчин в возрасте до 30 лет мотивы нежелания заниматься управленческой работой связывают с существующими стереотипами поведения (48,1% от общего числа ответов). Мужчины в возрасте 31-30 лет, 51 год и старше факторы отрицательной мотивации соотносят со сложностью руководства (34,1%, 39,3%, 40,1% соответственно), а также со стереотипами управления (36,8%, 31,7%, 38,1% соответственно).

Причем характерно, что с увеличением возраста удельный вес этого мотива растет.

Относительно респондентов - женщин можно сказать, что в возрасте 31 -40 лет основной фактор отрицательной мотивации они связывают с существующими стереотипами управления (33,4%), а женщины более старшего возраста - 41 - 50 лет и 51 - 60 лет - сложность руководства (28,7%, 28,9% соответственно).

Самооценка факторов отрицательной мотивации респондентов в зависимости от должностной категории и возраста представлена в таблице 16 (см. Приложение 4).

Как видно из данных таблиц, руководители в возрасте до 30 лет, а также 41-50 и 61 год и более основной фактор отрицательной мотивации связывают с существующей системой управления на предприятии (40,2%; 37,2%; 37,6%; 28,3% соответственно).

Относительно мнения специалистов по данной проблеме можно отметить, что оно практически совпадает с мнением руководителей. Хотя специалисты в возрасте 31-40 и 41-50 лет в качестве главного фактора отрицательной мотивации называют сложность руководства (31,8% и 32,2% соответственно).

Наименьший удельный вес по факторам отрицательной мотивации получили такие, как: отсутствие способностей, знаний, умений руководить (не более 7%); не позволяет возраст (не более 10%); женщине трудно быть руководителем (не выше 7%).

Итак, необходимо отметить, что, зная ведущие факторы положительной и отрицательной мотивации управленческого персонала, его мотивационные предпочтения в зависимости от пола, возраста, должностной группы, можно будет разрабатывать для каждой указанной категории определенные мероприятия по совершенствованию существующей системы управления мотивацией с целью повышения кадрового потенциала, роста эффективности работы всего предприятия.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

3.1 Мотивация и стимулирование работников

Результаты проведенного исследования системы мотивации руководителей и специалистов Учреждения социального обеспечения позволяют выделить наиболее актуальные и, следовательно, требующие особого внимания проблемы.

Так, в ходе обследования выявлено, что преобладает среди персонала тип мотивации, ориентированный преимущественно на оплату труда (П тип мотивации). Причем в работе респондентов в основном (39,4%) не устраивает именно уровень оплаты труда, а также несоответствие оплаты трудовому вкладу. Можно сделать вывод, что на предприятие заработная плата не выполняет свои главные функции - воспроизводственную и стимулирующую. Существующая на предприятии система оплаты труда руководителей и специалистов не отражает социальную и экономическую обоснованность дифференциации ставок и окладов различных категорий персонала. Зависимость оплаты труда управленческого персонала от средней заработной платы рабочих по всему предприятию все-таки, полагаем, недостаточно правильно "улавливает" различия в степени ложности выполняемых работ и квалификации работников. Усредненные значения сложности труда и квалификации не могут быть объективной базой (основой) для определения обоснованного уровня оплаты труда руководителей и специалистов (тем более что разброс степени сложности труда и квалификации весьма высок на предприятии).

Кроме того, действующая премиальная часть коэффициента, на основы которого исчисляется заработок, не учитывает непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений производства, показатели премирования слишком обобщены, их количество недостаточно для предприятия.

В силу указанных негативных моментов, действующей системы оплаты труда управленческих работников предприятия предлагаем:

- ввести на предприятии универсальную систему тарификации труда, охватывающую всех работников предприятия;

- расширить и усовершенствовать премиальную часть оплаты труда руководителей и специалистов.

Прежде всего, следует отметить, что главным принципом реализации стимулирующей функции оплаты труда является дифференциация уровня оплаты труда по критериям производительности и эффективности труда. И основным инструментом дифференциации оплаты труда является тарифная система. Она включает совокупность нормативов - тарифные ставки и схемы должностных окладов, тарифные сетки, тарифно-квалификационные справочники, районные коэффициенты и разного рода надбавки и доплаты тарифного характера, которые предназначены для использования при установлении ставок окладов работникам и при определении размеров из вознаграждения за выполненную работу. В условиях рыночных отношений предприятия могут вводить самостоятельно ту или иную систему тарификации труда, вместе с тем достаточно ощутимое воздействие на позицию предприятий при решении этой задачи оказывают централизованно разрабатываемые на федеральном уровне рекомендации Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, ан основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда.// Человек и труд.1993. № 2 С.42.

...