Мотивация управленческого труда работников муниципалитета в современных отечественных условиях

Так, предприятия могут руководствоваться единой тарифной сеткой (ЕТС), в которой предусмотрено 18 разрядов тарификации (групп оплаты). Это число разрядов установлено на основании различий в сложности труда рабочих и работников инженерно-технического труда, руководителей, а также квалификации персонала. При этом учет в заработной плате других факторов - условий труда и т.д. - осуществляется посредством других элементов организации заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.). По отношению к ним тарифная ставка (оклад) является базой для формирования всей заработной платы.

Принятый в ЕСТ характер нарастания тарифных коэффициентов от разряда, когда прирост предусмотрен для начальных разрядов, а наименьший - для высших, объясняется необходимостью социальной защиты наименее квалифицированных, а значит, наименее оплачиваемых в прошлом групп работников по сравнению с квалифицированными специалистами и руководителями. Это, считаем, является позитивной стороной данной системы оплаты.

К принципам построения ЕТС также относится группировка профессий рабочих и должностей служащих по признаку общности выполняемых работ (функций); установление тарифной ставки 1-го разряда в размере, соответствующем уровню минимальной заработной платы работников простого труда.

В связи с этим полагаем, что преимущество ЕТС заключается в том, что она обеспечивает единый подход к оценке различий труда при установлении соотношений тарифных ставок и окладов по всем категориям работников. Общая тарифная сетка для организации оплаты труда всех работающих на предприятии обеспечит возможность решать проблему дифференциации уровня оплаты труда более эффективно и справедливо.

В сегодняшних условиях, когда очень трудно спрогнозировать эффективность работы предприятия на год и более, наиболее предпочтительным будет использовать тарифную систему, рассчитанную на основе минимальных тарифных ставок, а заработки ежемесячно перемножать на повышающий коэффициент, величина которого может быть определена расчетным путем, исходя из результативности работ организации и согласованного в коллективном договоре удельного веса дохода, направляемого на оплату труда по тарифной системе.

Расчет «заводской» тарифной сетки производится в два этапа. На первом - разрабатывается макет по данным ранее утвержденной системы, а на втором - этот макет корректируется к современным условиям и специфики предприятия.

Для расчета макета выбирается интервал изменения тарифных коэффициентов равный, например, 0,2. То есть, работник 1-го разряда будет получать на 20% меньше, чем работник второго разряда и на 40% меньше, чем работник третьего разряда и т.д.

Далее, в строке "минимальная часовая заработная плата" проставляем часовые тарифные ставки, ниже которых собственник обязуется не снижать часовые ставки на предприятии. Расчетная часовая ставка устанавливается делением утвержденного минимума оплаты труда 468 на среднемесячный фонд времени (167,4 часа при 40 часовой рабочей неделе). Принимаем часовую тарифную ставку первого разряда "заводской" тарифной сетки 2,8 рублей. Часовые тарифные ставки и оклады 2, 3, 4-го и др. разрядов получаются умножением тарифного коэффициента на часовую ставку (оклад первого разряда). Так, к примеру, часовая ставка второго разряда будет равна

2,8*1,2=3,36 рублей.

В макете тарифной сетки должны быть сгруппированы все должности в небольшое число групп, что в дальнейшем будет облегчать его использование. Далее - определись разряды, соответствующие каждой должности и профессии, подставив соответствующие значки в графах, мы получаем макет будущей тарифной системы.

Создание макета тарифной сетки предусматривает не только его использование, но и рассмотрение направлений его совершенствования. Здесь выделим такие, как: увеличение разрыва в тарифных ставках минимального и максимального разряда, присвоение новых разрядов, сокращение или увеличение вилки разрядов для отдельных должностей, введение новых наименований должностей и т.п.

Как указывалось выше, для того, чтобы тарифная система на предприятии действовала год и более и не требовала пересмотра ставок и расценок на выполняемые работы, полагаем, необходимо увязать ее с "плавающим" тарифом. В этом случае заработная плата будет определяться как произведение тарифного заработка на коэффициент ее увеличения,

используя следующую формулу:

Зп=3тп*Ку,

где

Зп - заработная плата простого работника;

Зтп - тарифная заработная плата простого работника;

Ку - коэффициент увеличения тарифного заработка в расчетном периоде.

Повышающий же коэффициент к тарифному заработку можно рассчитать как отношение средств, выделенных на оплату труда к сумме тарифных заработков:

Ку = ФОТ/1Фm,

где

ФОТ- фонд оплаты труда по "заводской" тарифной системе в расчетном периоде;

1Фт - сумма тарифной заработной платы в расчетном периоде.

В свою очередь, ФОТ будет определяться на предприятии в зависимости от дохода. В коллективном договоре или утвержденном на предприятии Положении об оплате труда должен указываться процент дохода предприятия (за период, предшествующий расчетному), который будет направлен в фонд оплаты труда.

Например, доход предприятия за прошедший месяц составил 15000 рублей. Из него в соответствии с договором 20% (3000 рублей) будет направлено на оплату труда. Суммарный тарифный заработок всех работающих, допустим, составил 1500 руб. Тогда коэффициент увеличения тарифных заработков каждого работника составит 2 (3000:1500).

Необходимо обратить внимание на то, что при определении минимальной тарифной ставки работников предприятия следует ориентироваться на оптимальный для современного состояния экономики удельный вес тарифа в заработной плате, равный примерно 65-70%. В дальнейшем этот уровень нужно повышать до общеевропейского стандарта, согласно которому в странах с рыночной экономикой удельный вес тарифной части заработной платы составляет не менее 90%, что будет обеспечивать высокий уровень организации оплаты и эффективность труда.

Таким образом, тарифная система на предприятии будет вполне эффективной и жизнеспособной, если она будет дополняться механизмом поддержания первоначально установленных соотношений ставок оплаты (например, через сокращение сроков пересмотра основных параметров).

Относительно совершенствования премиальной части заработной платы управленческих работников можно порекомендовать:

- более широкое применение текущего премирования за основные результаты хозяйственной деятельности;

- повышение степени объективности оценки количества и качества затраченного труда;

- введение четких, наиболее актуальных показателей премирования;

- отказ от уравнительности в распределении премии.

3.2 Рекомендуемые способы мотивирования работников

По результатам исследования также была выявлена проблема что, на предприятии процесс управления трудовой мотивацией практически не осуществляется. Основным структурным подразделением по управлению кадрами является в «Реабилитационном центре для детей и подростков с ограниченными возможностями» отдел кадров, выполняющий функции по приему, увольнению работников, по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки (причем последние функции возложены на соответствующие отделы). Причем, по сути, отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы.

Отдел имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении (в отделе отсутствуют специалисты в области управления персоналом, менеджмента). В силу этого он не выполняет целый ряд важнейших задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, в том числе по управлению трудовой мотивацией работников.

В силу этого можно рекомендовать преобразование отдела кадров и аналогичных служб на предприятии (отдела подготовки и повышения квалификации кадров) в службу управления персоналом с возложением на них обязанностей прогнозирования и планирования потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, управлению трудовой мотивации и т.п. Деятельность такой службы должна строиться на базе широкого использования научных методик, информационных и педагогических технологий, тесного взаимодействия со службами занятости населения. Полагаем, что необходимым условием выполнения службой управления персоналом возложенных на нее задач является профессионализм ее работников. Актуальны как переподготовка и повышение квалификации специалистов кадровых служб, так и подготовка (прием) новых специалистов в области управления персоналом. Учитывая то, что сегодня основу концепции управления персоналом предприятия составляют возрастная роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием, в службу управления персоналом обязательно должны входить социологии, психологии.

Так, для создания эффективной системы стимулирования на предприятии необходимы специальные социологические исследования, работа по изучению социально-психологического климата в коллективе. Бесспорно, такие мероприятия должны проводиться специалистами.

Таким образом, исключительная сложность и ответственность выполняемой службой управления персоналом работы предполагает рост требований к уровню специальной и общей подготовки ее сотрудников, а также пересмотр на предприятии роли и статуса этой службы.

Следующая выявленная в ходе исследования проблема связана с тем, опрошенные руководители и специалисты не видят на предприятии для себя возможностей к продвижению. Кроме того, при оценке своей работы 15,3% считают, что она не создает возможностей для профессионально-квалификационного роста.

Таким образом, можно рекомендовать создания на предприятии системы управления должностной мобильностью персонала.

Продвижению в должности как одной из форм мотивации должно уделять значительное внимание. Оно дает работникам и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

В экономической литературе само понятие "карьера" трактуется неоднозначно. В широком смысле это жизненная карьера, реализация жизненных целей человека, связанных с качественным ростом любых свойств человека, постоянным изменением его статуса в обществе Швальбе Б, Швальбе Х. Личность, карьера, успех. М.: Прогресс - Интер, 1993. 392 С. . В узком смысле - это деловая карьера, связанная с изменением положения работника в должностной структуре или профессионально-квалификационном продвижении Управление персоналом организации./ Под ред. Л.Я.Кибанова. М.: Инфра - М, 1997. 512 С..

Практика планирования должностной мобильности должна обеспечивать совмещение личных ожиданий работников в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.

При этом организация восполняет внутренние потребности в персонале, обеспечивает постоянный приток квалифицированных специалистов. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала.

Для самого работника планирование должностного роста способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах.

Конечная же цель управления должностной мобильностью - усиление мотивации персонала к результативному труду, улучшения обязательства и исполнения.

Полагаем, что система должностных перемещений на предприятии должна включать в себя следующие подсистемы: (см. Приложение 6)

- определение текущей и перспективной потребности в кадрах (руководителей и специалистов);

- определение источников покрытия потребности в кадрах (внутренние ресурсы или внешний набор);

- разработка профессиограмм;

- оценка персонала;

- определение моделей карьеры и карьерограмм (по конкретным должностям);

- разработка системы мотивации к должностному продвижению;

- отбор кадров для резерва;

- определение схем замещения;

- определение индивидуального плана должностного роста конкретного работника (назначение на должность, переобучения, повышения квалификации.

Основой системы должностных перемещений управленческих работников должна быть разработка моделей личной деловой карьеры, в первую очередь, для зачисленных в резерв на выдвижение. Это может быть модель типа "лестница", "трамплин", "змея", "перепутье". Такие модели будут иметь важное значения для молодых специалистов, которые выступают для них как стимулы к самообразованию, повышению квалификации, создают у работников ощущение перспективы и уверенности в правильности выбранной профессии и предприятия. Модели карьеры должны быть разработаны с учетом потребностей производства, личных планов работника, результатов его деловой и личной оценки.

Также необходима разработка моделей (портретов) идеальных руководителей. С их помощью служба управления персоналом получат объективную характеристику оценки кандидатур в резерв на выдвижение. "Портрет" руководителя сводит к минимуму ошибки при отборе кандидатов, приводя описание нравственных, профессионально-деловых и психофизиологических требований к кандидату на определенную должность.

При оценке претендентов можно использовать различные методы. Так, может быть применен балльный метод при оценке исполнения, то есть выполнения работником его работы (напряженность, качество труда, инновационность работника), метод рейтинга, экспертная оценка деловых и личностных качеств работника. Немаловажное значение должно отвадиться тестированию персонала. Здесь можно рекомендовать методики Кэттела, Вудкока, тесты Айзенка и т.д.

Выявлению мотивов желания (нежелания) заниматься управленческой работы и стремления к должностному росту должны способствовать социологические обследования (анкетирование), тестирование (на мотивацию к служебному продвижению, на избежание неудач, на мотивацию к успеху и т.д.).

Причем необходимо учитывать, что эти сведения вместе с данными организации о прогнозируемой потребности в руководителях и специалистах будут составлять информационную базу системы управления должностной мобильностью и должны быть доступны не только службе управления персоналом, но и персоналу, заинтересованному в своей карьере.

Система мотивации для каждого этапа продвижения работника должна предусматривать свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения. Так, к примеру, на начальной ступени (мастер-бригадир) модель мотивации труда молодого специалиста призвана охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в общежитии, хорошие условия для занятия спортом и т.д.). Далее, последующих ступенях должностного роста мотивационная модель должна учитывать потребности первой ступени и дополняться расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка, более высоким уровнем заработной платы, самостоятельность в принятии решений на данном уровне управления, признанием со стороны руководимого коллектива и т.д.

Таким образом, модель реализации профессионально-квалификационного роста с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований, и, полагаем, будет способствовать более четкой организации работы на предприятии. При этом необходимо использовать все формы профессионально-квалификационного продвижения, а именно:

1) движения кадров "по вертикали", то есть на вышестоящий или нижестоящий уровень управления. В качестве примера движения кадров с нижестоящего уровня на вышестоящий можно привести перевод мастера на должность начальника цеха или назначения руководителя сектора на должность руководителя отдела. Движение кадров с вышестоящего уровня управления на нижестоящий традиционно рассматривается как неудача работника (а то и как крушение карьеры). Однако это не так, если работник рассматривает такое перемещение как способ создания базиса для будущего продвижения или стоит перед альтернативой: увольнение или перевод на нижестоящую должность;

2) движение кадров "по горизонтали", то есть на одном уровне управления. Например, повышения категории специалиста в пределах одной должности, ротация кадров (перемещение кадров из одного подразделения в другое). Ротация кадров способствует развитию профессиональных, деловых качеств руководителя или специалиста, помогает расширить и углубить знания, совершенствовать навыки и умения, лучше представлять взаимодействие подразделений при решении задач в избранной сфере деятельности, создает предпосылки для перевода работника на вышестоящий уровень управления. Например, перевод специалиста планово-экономического отдела в финансовый отдел или бухгалтерию. Для того чтобы ротация была эффективной, должны выдерживаться такие требования, как: проведение ее в пределах одной сферы деятельности (нецелесообразно будет переводить специалиста планово-экономического отдела в отдел главного конструктора); при определении сроков ротации необходимо учитывать специфику занимаемой работником должности и т.д.

3) Перемещение кадров "на прежнее место" как способ подстраховки для тех работников, которые не справлялись с работой на новой должности.

Изучение факторов, влияющих на должностное продвижение руководителей и специалистов, их трудовой мотивации могут служить основой для разборки адресной системы управления профессионально-квалификационным продвижением. Так, например, результаты исследования показали, что руководители в возрасте до 30 лет основной мотив - ожидание должностного продвижения - связывают с тем, что они испытывают интерес к общению и работе с людьми и считают, что имеют организаторские способности. Следовательно, им необходимо предоставлять такую работу, где бы они могли реализовывать свои устремления - взаимодействовать с людьми, используя свои организаторские способности, ведь чем раньше молодым специалистам представится такая возможность, тем более подготовленными и опытными они смогут занять вышестоящую должность на предприятии.

По остальным возрастным категориям руководителей и специалистов по мере увеличения возраста, среди факторов положительной трудовой мотивации усиливается значение содержательности, ответственности, самостоятельности в работе. В связи с этим для усиления их мотивации следует давать возможность участия в разработке серьезных проектов, вносить предложения по выполняемой работе, делегировать им необходимые полномочия.

Таким образом, основные мероприятия по управлению должностным ростом на предприятии должны осуществлять:

1.сотрудник

- первичная ориентация и выбор профессии

- выбор организации и должности

- ориентация в организации

- оценка перспектив, проектирование роста

- реализация роста

2. отдел управления персоналом:

- оценка при приеме на работу

- определение на рабочее место

- оценка труда и потенциала работников

- отбор в резерв

- дополнительная подготовка

- продвижение

3. непосредственный руководитель:

- оценка результатов труда

- оценка мотивации

- предложения по стимулированию

- предложения по росту.

Путем такого сотрудничества в плане управления должностным ростом на предприятии можно не только удержать высококвалифицированных сотрудников, но и создать действительные стимулы к эффективной работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания дипломной работы были изучены теоретические основы мотивации, рассмотрены особенности мотивационных предпочтений управленческого персонала, а также составляющие системы правления мотивацией в организации. Так, можно говорить о различных трактовках понятия "мотивация труда". В литературе по менеджменту встречаются как узкие, так и широкие трактовки мотивации труда. Мотивация понимается как совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают человека к деятельности, придавая ей определенную направленность, ориентируют на достижение определенных целей; как процесс соотношения факторов внешней и внутренней жизнедеятельности с потребностями и интересами субъекта труда; как систему мотивов и т.д. В любом случае мотивация всегда является следствием, как внешних дел работника, так и внутренних (находящихся в его сознании) влияний.

Процесс мотивации труда можно рассматривать и как процесс обмена, "сторонами" которого являются:

1) цели и ожидания

2) вознаграждения.

Мотивацию труда необходимо также рассматривать как объект управленческой деятельности, как процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. При этом руководители используют стимулы, которые выступают как внешние побудители трудовой активности личности.

В процессе мотивации различают три составляющих действия мотивирующего фактора и мотива: основную, подкрепляющую и обеспечивающую. Влияние мотивирующих факторов проявляется в тех или иных мотивационных предпочтениях. Среди них наиболее важны долговременные, относящиеся к "устойчивому" слою мотивации. Данные о мотивационных предпочтениях работников России говорят о преобладании ценности заработка, материальных условий труда.

Большое значение в менеджмента придается учету уровней мотивации работников (удовлетворительный, отличный).

Структура мотивов труда следующая:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовые действия, необходимые для получения блага;

- цена (издержки, связанные с осуществлением трудового действия).

Может быть различная классификация мотивов: на основе ориентации человека в труде; на основе выделений целей участка в труде.

Мотивы труда тесно взаимосвязаны с другими элементами мотивационного механизма: стимулами, интересами, убеждениями, ценностями.

Мотивы работников управленческого труда весьма разнообразны, и в отличие от мотивов рабочих, работников низшей категории определяются более высоким уровнем потребностей; таких как самоуважение, самовыражение, престиж, статус и т.д.

Мотивы управленческого персонала могут быть выявлены с помощью социологических исследований, что позволяет повысить эффективность всей системы управления мотивацией.

Мотивационное управление представляет собой управление, в котором главные приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

В ходе социологического исследования методом анкетирования, проведенного на Учреждение социального обеспечения ХМАО - Югры «Реабилитационный центр для детей и подростков с ограниченными возможностями», было опрошено 50 человек - руководителей и специалистов.

При выявлении степени удовлетворенности управленческих работников своей работой было установлено, что основной фактор неудовлетворенности связан с уравнением оплаты (21,1% считают, что он не соответствует стоимости в регионе; 18,3% - что не соответствует трудовому вкладу). Что касается потенциальной должностной мобильности, то по результатам проведенного исследования видно, что 79% опрошенных хотели бы остаться в той же должности на данном предприятии, и только 7% - перейти на другое предприятие с повышением должности. И это при том, что 25% опрошенных говорят о том, что у них нет перспективы должностного роста на этом предприятии и лишь 10% считают ее реальной.

В ходе исследования было также выявлено, что большинство 74% респондентов относятся к П типу мотивации - преимущественной направленности на оплату труда и другие нетрудовые ценности.

Анализ мотивов труда управленческого персонала проводился на основе результатов самооценки факторов положительной и отрицательной мотивации к управленческой деятельности.

Так, наиболее распространенными факторами положительной мотивации к труду являются:

* повышение содержательности, ответственности, самостоятельности в работе (26,7% - у руководителей; 25,1 - у специалистов).

* интерес к общению и работе с людьми, наличие организаторских способностей (17,2% - у руководителей; 16,9 - у специалистов).

Среди негативных факторов, влияющих на трудовую мотивацию, главным являются:

* сложность руководства (35,9%; 34,3% соответственно)

* существующая система управления (32,7%; 31,9%).

Оценка состояния трудовой мотивации управленческого персонала Реабилитационного центра позволяет перейти к выработке предложений по ее совершенствованию.

В силу того, что результаты исследования показали, что большинство опрошенных не удовлетворяет существующая система оплаты, на предприятии можно ввести универсальную тарифную систему. Во-первых, она, по сути, является главным инструментом дифференциации оплаты труда для всех работающих на предприятии. Она предусматривает различия в сложности труда, квалификации персонала, во-вторых, путем установления определенного характера нарастание тарифных коэффициентов от разряда к разряду, такая система гарантирует социальную защиту малоквалифицированных работников. В-третьих, тарифная система обеспечивает единый подход к оценке различий труда при установлении соотношений тарифных ставок и окладов по всем категориям работников. В-четвертых, такая система позволяет вносить необходимые изменения в показатели, коэффициенты, методы расчета, т.е. является достаточно гибкой.

Относительно системы премирования рекомендуется:

- более широкое применение текущего премирования;

- повышение степени объективности оценки качества и количества затрачиваемого труда;

- введение более четких, обоснованных показателей премирования.

В ходе исследования выявлено, что на предприятии практически не осуществляется комплексный процесс управления трудовой мотивацией. Поэтому рекомендуется создание на базе существующих отделов кадров, подготовки и переподготовки кадров службы управления персоналом, которая занималась бы осуществлением работ по управлению трудовой мотивацией. В состав такой службы обязательно должны входить специалисты по психологии, социологии.

В силу того, что 48% опрошенных не видят для себя возможности к продвижению, на предприятии необходимо создать систему управления должностной мобильностью, главная задача которой - согласование интересов организации и работника.

Изучение факторов, влияющих на служебное продвижение управленческого персонала, их трудовой мотивации могут послужить основой для разработки адресной системы управления должностным постом.

Основными элементами системы профессионально-должностного роста должны быть: разработка карьере грамм, моделей личной деловой карьеры; проведение комплексной оценки персонала (потенциала и исполнения); определение схем замещения. При этом необходимо использовать все формы должностной мобильности: "по вертикали", "по горизонтали", "на прежнее место".

Основные мероприятия по управлению должностным ростом должны осуществлять сотрудник, менеджер по персоналу, непосредственный руководитель. Путем внедрения указанных мероприятий возможно вполне реальное создание действенной и эффективной системы управления трудовой мотивацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - № 1. - С. 50-52.

4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2003. № 4. С. 28-31.

5. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

6. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2001. - 368 с.

8. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

9. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. - С. 48-49.

10. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

11. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2003. - №4. - С. 23-34

12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1999. - 384 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1999.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

15. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. - С. 29-31.

16. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2003.- № 5. - С. 33-36.

17. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1999.

18. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

19. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

20. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2003.- № 3. - С. 41-44.

21. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. - С. 83-88.

22. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2003.- № 12. - С. 87-92.

23. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство «Северо-Запад»,1998, с.84.

24. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

25. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. Пособие для вузов.- СПб. И др.: Питер, 2000.- 508 с.

26. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2002.

27. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2003.- № 8. - С. 32-37.

28. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1999.- 224 с.

29. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд.- 2003.- № 10. - С. 80-83.

30. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.

31. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

32. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. - С. 38-41.

33. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.

34. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.106.

35. Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда.// Человек и труд. 1993 №2 С.42

36. Э.А. Уткин “Мотивационный менеджмент”, М, из-во “ЭКМОС”, с.11.

37. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 1999., с. 45.

38. ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. Управление персоналом (учебное пособие) издательство «Приор», 1999, с. 343.

39. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех.М.: Прогресс - Интер, 1993. 392 С.

ПРИЛОЖЕНИЕ №1

«СОГЛАСОВАНО» «УТВЕРЖДЕНО»

Департамент труда и Департамент

социальной защиты населения государственной собственности

Ханты - Мансийского Ханты - Мансийского

автономного округа - Югры автономного округа - Югры

Директор Директор

__________________Т. Успенская _______________Г. Амиров

Приказ № ____ Приказ № ____

«__» _____________2007г. «__»_______________2007г.

УСТАВ

Учреждения социального обслуживания

Ханты - Мансийского автономного округа - Югры

«Реабилитационный центр для детей и подростков

С ограниченными возможностями «Лучик»

2007 год

Раздел 1. ОБЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ

1.1 Учреждение социального обслуживания Ханты- Мансийского автономного округа Югры «Реабилитационный центр для детей и подростков с ограниченными возможностями «Лучик» (в дальнейшем именуемое - Центр) создано в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации.

Центр находится в собственности Ханты-Мансийского автономного округа - Югры и в ведении Департамента труда и социальной защиты населения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры (далее вышестоящая организация).

1.2. Полное наименование: Учреждение социального обслуживания Ханты - Мансийского автономного округа - Югры «Реабилитационный центр для детей и подростков с ограниченными возможностями «Лучик»

Сокращенное наименование: Реабилитационный цент для детей и подростков с ограниченными возможностями «Лучик»

1.3. Центр является юридическим лицом и действует в соответствии с актами, составляющими правовую систему РФ, и настоящим уставом.

Центр осуществляет свою деятельность в приделах правоспособности, установленной настоящим Уставом, выступает истцом и ответчиком в суде.

1.4. Центр имеет в оперативном управлении обособленное имущество, самостоятельный баланс, смету доходов и расходов, печать со своим полным наименованием, наименованием Высшее стоящей организации и изображением герба Ханты- Мансийского автономного округа - Югры, штампы, бланки и собственную символику.

1.5. Центр не отвечает по обязательствам государства, его органов. Центр отвечает по своим обязательствам в пределах находящихся в его распоряжении денежных средств, а также имуществом, приобретенным Центром за счет доходов от приносящей доход деятельности.

1.6. Место нахождения Центра: Российская Федерация, Ханты - Мансийский автономный округ - Югра Тюменская область, город Ханты - Мансийск.

1.7. Почтовый адрес: Российская федерация, Ханты - Мансийский автономный округ - Югра Тюменской области, 628012, г. Ханты - Мансийск, ул. Красногвардейская, 7 «а».

Раздел 2. ЦЕЛИ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

2.1. Целью данного центра является оказание несовершеннолетним лицам, имеющим отклонение в физическом или умственном развитии медико - социальной, психолого- социальной, социально - педагогической помощи, обеспечение их социальной адаптации к жизни в обществе, к семье, к обучению и труду.

2.2. Для достижения своей цели Центр осуществляет следующие виды деятельности:

2.2.1. Выявление несовершеннолетних проживающих в семьях, создание базы данных о них;

2.2.2. Изучение совместно с организациями здравоохранения и образования причин и сроков наступления инвалидности несовершеннолетних, принятых в Центр, определение исходного уровня их здоровья и психики, прогнозирование восстановление нарушений функций (реабилитационного потенциала).

2.2.3. Осуществление социальной реабилитации несовершеннолетних, принятых в Центр, в том числе путем реализации разрабатываемых Центром программ абилитации и реабилитации.

2.2.4. Оказание помощи семьям, воспитывающим несовершеннолетних, в их социальной реабилитации, проведении реабилитационных мероприятий в домашних условиях.

2.2.5. Организация деятельности оздоровительных групп, ухода и присмотра за несовершеннолетними, принятыми в Центр, их досуга и летнего отдыха.

2.2.6. Проведение профориентации несовершеннолетних, принятых в Центр, содействие получению в необходимых случаях профессионального образования и трудоустройства.

2.2.7. Осуществление мероприятий по социально-трудовой реабилитации, в том числе создание условий для получения трудовых навыков и посильного производительного труда несовершеннолетних, принятых в Центр.

2.2.8. Организация обучения несовершеннолетних, принятых в Центр, не имеющих возможности посещать образовательные учреждения по состоянию здоровья.

2.2.9. Проведение санитарно-гигиенических и противоэпидемических мероприятий.

2.2.10. Организация и провидение психолога-педагогических занятий и мероприятий с несовершеннолетними, принятыми в Центр.

2.2.11. Разработка методических и информационных материалов в области социальной реабилитации несовершеннолетних.

2.2.12. Организация и проведение методических, обучающихся и иных семинаров, конференций и других мероприятий, способствующих повышению эффективности социальной реабилитации несовершеннолетних.

2.2.13. Медицинская деятельность, в том числе предрейсовые осмотры водителей транспортных средств.

2.2.14. Формацептическая деятельность (хранение, приобритение, использование наркотических и психотропных веществ, внесенных в Список II и в список III в соответствие с Федеральным Законом «О наркотических и психотропных веществ».

2.3. Виды деятельности, приносящие доход:

2.3.1. Деятельность, предусмотренная пунктами 2.2.3 - 2.2.13. настоящего устава.

2.3.2. Индивидуальное психологическое консультирование, психолого-коррекционные, логопедические занятия.

2.3.3. Психодиагностическое обследование личности, а так же групповые формы психологической помощи (тренинги, психологические занятия и т.д.).

2.3.4. Медико-социальные услуги (физиолечение, лечебная физкультура и т.д.).

2.3.5. Услуги по изготовлению копий документов, ламинирование, брошюровка.

Раздел 3. ПРИЕМ И СОДЕРЖАНИЕ НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ.

3.1. В центр принимаются несовершеннолетние от рождения до 18 лет на следующих условиях:

3.1.1. От рождения до трех лет принимаются несовершеннолетние на кратковременное пребывание для медико-социальной реабилитации в сопровождении одного из родителей.

3.1.2. От трех лет до восемнадцати лет принимаются несовершеннолетние на период прохождения комплексной реабилитации без сопровождения родителей.

3.2.3. Допускается прием несовершеннолетних от трех до восемнадцати лет на кратковременное пребывания для медико-социальной реабилитации в сопровождении одного из родителей.

3.2. Основанием для приема несовершеннолетнего в центр является личное заявление родителей, которое при оформлении несовершеннолетнего в центр предоставляют следующие документы:

3.2.1. история развития несовершеннолетнего или амбулаторная карта

3.2.2. индивидуальная программа реабилитации, составленная уполномоченной организаций по установленной форме.

3.2.3. копии свидетельства о рождении (паспорта) несовершеннолетнего;

3.2.4. справка органа осуществляющего государственный санитарно-эпидемиологический надзор.

3.2.5. Другие документы, необходимые для реабилитации несовершеннолетнего.

3.3. Противопоказания для приеме в центр являются все заболевания в острой стадии и хронические заболевания в стадии злокачественных образований в активной фазе любого происхождения, острые инфекционные заболевания.

3.4. В центр принимаются несовершеннолетние, не имеющие инвалидности, с соматическими заболеваниями, реабилитированные по заключению медико-социальной экспертизы, имеющие проблемы со здоровьем, социально дезадаптированые.

3.5. В центре образуются реабилитационные группы, объединяющие несовершеннолетних по состоянию здоровья, по возрасту или по степени социальной дезадаптации. Количество несовершеннолетних в одной реабилитационной группе устанавливается от пяти до десяти человек.

3.6. Несовершеннолетние, обучающиеся в общеобразовательных организация, посещают отделения дневного пребывания в свободное от учебы время в течении раздельного необходимого для реабилитации периода времени в соответствии с программами реабилитации.

Несовершеннолетние, находящийся в стационарном отделении обучающийся в общеобразовательных организациях, посещают эти образовательные организации.

Для несовершеннолетних, обучающихся по индивидуальным программам в домашних условиях, могут организовываться учебные занятия в центре.

3.7. С учетом семейных обстоятельств и интересов несовершеннолетних может быть организованно их пребывание в центре в вечернее время.

3.8. В период нахождения в центре несовершеннолетние обеспечиваются горячим питанием и лекарственными средствами.

3.9. Завершение этапа реабилитации осуществляется в соответствии с индивидуальной программой реабилитации несовершеннолетнего с оформлением переводного или выписного эпикриза с указанием развернутого диагноза и соответствующих рекомендаций.

3.10. Срок реабилитации в центре несовершеннолетних определяет Медико-психолого-педагогический Консилиум согласно индивидуальной программе реабилитации несовершеннолетнего.

3.11. При оказании социальных услуг за плату центр заключает с родителями несовершеннолетнего договора.

3.12. Центром устанавливается режим его работы, внутренний распорядок.

Раздел 4 ИМУЩЕСТВО

4.1. Имущество Центра является собственностью Ханты - Мансийского автономного округа - Югры и закрепляется за ним на праве оперативного управления Департамента государственной собственности Ханты - Мансийского автономного округа - Югры.

4.2. Источником формирования имущества Центра является:

4.2.1. средства, выделенные Центру по смете.

4.2.2. Доходы от разрешенной настоящим Уставом приносящий доход деятельности.

4.2.3. Имущество, закрепленное за Центром на праве оперативного управления.

4.2.4. Иные источники, незапрещенные законодательством РФ.

4.3. Центр владеет, пользуется, распоряжается закрепленным за ним имуществом в соответствие с ее назначением, настоящим Уставом, законодательством РФ и Ханты - Мансийского автономного округа - Югры.

4.4. Доходы Центра от разрешенного настоящим Уставом приносящие доход деятельности и приобретенное за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение Центра, учитываются на отдельном балансе закрепляются на праве оперативного управления за Центром.

Распоряжение имуществом, приобретенным Центром за счет доходов от приносящей доход деятельности, возможно только с согласия Департамента государственной собственности Ханты Мансийского автономного округа - Югры. Положение настоящего абзаца применяются, если они не противоречат пункту 4.5. настоящего Устава.

4.5. Имущество, переданное Центру собственником, плоды, продукция и доходы от его использования, а также имущество, приобретенное Центром по договору и иным основаниям, закрепляются за Центром на праве оперативного управления.

Центр не вправе продавать, обменивать, дарить, передавать в аренду или безвозмездное пользование, вносить в качестве залога или заклада, иным способом распоряжаться закрепленным за ним на праве оперативного управления имуществом.

4.6. при осуществлении права оперативного управления Центр обязан:

4.6.1 обеспечивать сохранность и использование имущества по целевому назначению.

4.6.2 Не допускать ухудшения состояния имущества, в установленном порядке производить его ремонты.

4.6.3 Начислять износ (амортизацию) на имущество.

4.7 имущество, находящееся в оперативном управления Центра, может быть изъято Департаментом государственной собственности Ханты Мансийского автономного округа - Югры в следующих случаях:

4.7.1. при принятии решения о ликвидации, реорганизации Центра.

4.7.2. излишнее, неиспользуемое или используемое не по назначению имущество.

4.7.3. с согласия Центра.

4.8. имущество Центра может быть отчужденно помимо воли собственника и передано третьим лицам только по решению Суда.

Раздел 5. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

5.1. Центр осуществляет свою деятельность в пределах правоспособности, установленной настоящим уставом.

5.2. Центр имеет право в порядке, установленном правовыми актами РФ и ханты - Мансийского автономного округа - Югры и настоящим Уставом:

5.2.1 Планировать свою деятельность и определять перспективу развития.

5.2.2. Создавать и ликвидировать филиалы и представительства, утверждать положения о них.

5.2.3. Участвовать в других организациях;

5.2.4. Приобретать, арендовать и получать в безвозмездное пользования имуществом;

5.2.5. распоряжаться доходами от приносящей доход деятельности.

5.3. Центр обязан:

5.3.1 Соблюдать акты, составляющие правовую систему РФ.

5.3.2 Нести ответственность в соответствии с законодательством РФ за нарушение договорных, а также налоговых и иных обязательств и правил хозяйствования;

5.3.3 Обеспечивать своевременную выплату заработной платы работникам Центра;

5.3.4 Обеспечить безопасные условия и охрану труда работникам Центра. Нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненным работником;

5.3.5 Осуществлять оперативный и бухгалтерский учет своей деятельности, вести бухгалтерскую и статистическую отчетность;

5.3.6 Возмещать ущерб, причиненный нерациональным использованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно - гигиенических норм;

5.3.7 Осуществлять обязанности опекуна или попечителя несовершеннолетних, принятых в Центр;

5.4. кроме предусмотренных настоящим Уставом Центр имеет и другие права и обязанности, установленные законодательством для учреждений.

Раздел 6. ПОЛНОМОЧИЯ ВЫШЕСТОЯШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИИ ДЕПАРТАМЕНТА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СОБСТВЕННОСТИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА - ЮГРЫ. КОНТОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

6.1. Полномочия Вышестоящей организации:

6.1.1. Составляет планы деятельности и перспективы развития Центра;

6.1.2. Определяет порядок составления и утверждения штатного расписания, структуры, сметы доходов и расходов Центра. Утверждает смету доходов и расходов, структуру и штатное расписание Центра.

Положения настоящего подпункта применяются, если они не противоречат пункту 6.2. настоящего Устава.

6.1.3. Заключает, изменяет и прекращает трудовой договор с директором Центра.

6.1.4. Согласовывает создание филиалов и открытие представительств Центра.

6.1.5. Согласовывает условия коллективного договора.

6.1.6. Осуществляет иные полномочия в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации и Ханты - Мансийского автономного округа - Югры и настоящим Уставом.

6.2. Полномочия Департамента государственной собственности Ханты - Мансийского автономного округа - Югры:

6.2.1. Утверждает устав Центра, вносит в него изменения, утверждает устав Центра в новой редакции, в том числе определяет цели и виды деятельности Центра.

6.2.2. Определяет перечень фондов, создаваемых Центром за счет доходов от приносящей деятельности, их размеры, порядок формирования и использования.

6.2.3. Дает согласие на распоряжение имуществом, приобретенным Центром за счет доходов от приносящей доход деятельности, распоряжается иным имуществом Центра.

6.2.4. Дает согласие на совершение сделок по поводу уступки требований, перевода долга, поручительств, участия в простых товариществах и иных обременений, не связанных с распоряжением имуществом, закрепленным на праве оперативного управления за Центром.

6.2.5. Согласовывает условия коллективного договора.

6.2.6. Дает согласие на участие Центра в иных организациях.

6.2.7. Согласовывает трудовой договор, в том числе вносимые в него изменения, с директором Центра.

6.2.8. Принимает решения о проведении аудиторских проверок Центра, в том числе заключает договоры с аудиторами.

6.2.9. Осуществляет контроль использования по назначению и сохранности имущества, закрепленного за Центром на праве оперативного управления.

6.2.10. Изымает имущество, закрепленного за Центром на праве оперативного управления.

6.2.11. Осуществляет иные полномочия в соответствии с актами, составляющими правовую систему РФ, уставом.

6.3. Контроль деятельности Центра осуществляется Вышестоящей организаций, Департаментом государственной собственности Ханты - Мансийского автономного округа - Югры, налоговыми, правоохранительными органами в пределах их компетентности.

6.4. Прядок, сроки и формы отчетности Центра определяют нормативными правовыми актами РФ и Ханты - Мансийского автономного округа - Югры и контролирующими органами.

Раздел 7. УПРАВЛЕНИЕ

7.1 . Высшим должностным лицом Центра является Директор, назначенный на должность и освобожденный от нее Правительством Ханты - Мансийского автономного округа - Югры.

7.2. Директор действует в соответствии с актами, составляющими правовую систему РФ, уставом и трудовым договором, заключенным с ним.

7.3. К компетенции Директора относится решение всех вопросов деятельности Центра (кроме тех, которые уставом и законодательством отнесено к компетенции других органов), в том числе:

Действует без доверенности от имени Центра, совершает сделки от имени Центра, заключает трудовые договоры, выдает доверенности, осуществляет расчеты, издает приказы и дает указания обязательные для всех работников Центра, утверждает должностные инструкции работников Центра и положения о подразделениях.

7.4. Директор обеспечивает надлежащие оформление всех совершаемых Центром сделок, ведение всей необходимой в деятельности Центра документации, целевое расходование денежных средств Центра в соответствии со сметами доходов и расходов, сохранность и надлежащие использования имущества, закрепленного за Центром.

7.5. Директор имеет право делегировать часть своих полномочий заместителям и руководителям обособленных подразделений Центра, определяет порядок, объем и условия исполнения обязанностей Директора в период своего временного отсутствия.

7.6. В Центре действует Медико-психолого-педагогический консилиум.

Консилиум разрабатывает и утверждает индивидуальные планы реабилитационных мероприятий несовершеннолетних, принятых в Центр, а также контролирует их реализацию. Порядок формирования и деятельности Консилиума определяются Положением о нем, утвержденным Директором.

Решение Консилиума являются обязательными для работников Центра и Директора.

7.7. В Центре действует совещательный орган при Директоре - Методический Совет, рассматривающий вопросы методического сопровождения реабилитации несовершеннолетних, принятых в Центр. Порядок формирования и деятельности Методического Совета определяются положением о нем, утвержденным Директором.

...