Проект модернизации предпринимательской структуры

4.Расчет произв. мощностей, обеспеч. соответствия между потребными и распологаемыми ресурсами;

5.Оперативное регулирование работы подразд., ликвидация негативных производств,ситуаций;

6.Организация диспетчерских совещаний.

Бюро технического контроля (БТК)

Самостоятельное структурное подразделение предприятия,создается и ликвидируется приказом директора предпр. Бюро возглавляет начальник БТК, назначаемый на должность приказом директором предпр. Работники бюро назаначаются на должности, освобождаются от них приказом директора предприятия по согласованию с нач. БТК.

1.Контроль за качеством и комплексностью производимых изделий, за соответствие их стандартам, ТУ, нормалям, эталонам, чертежам.

2. Анализ и учет брака, дефектов продукции, контроль за мероприятиями по их устранению.

3.Контролькачества поступающих на предпр.сырья, материалов, полуфабр., комплектующих

4.Контроль за проведением мероприятий по введению новых стандартов, ТУ и нормалей.

5. Инспектирование состояния находящихся в эксплуатации инструмента и произв.оснастки.

6.Учет показателей качества продукции по всем подразделениям производства.

7.Организация и внедрение прогрессивных методов контроль и оценки качества продукции.

Цех

Самостоятельное структурное подразделение предприятия,создается и ликвидируется приказом директора предпр. Цех возглавляет начальник цеха, назначаемый на должность приказом директором предпр. Работники цеха назаначаются на должности, освобождаются от них приказом директора предприятия по согласованию с нач. цеха.

1.Обеспечение бесперебойного выпуска качественной продукции;

2.Операвтино-производственное планирование;

3.Выполнение работ в соответствии с ТУ, чертежами, инструкциями;

4.Обеспечение необходимого технич. ур.пр-ва.

5.Обеспечение и повышение эффективности произв-ва и производит-ти труда;

6.Участие в проведении мероприятий по реконструкции и модернизации произв-ва;

7.Координация деятельности между структурными подразделениями цеха;

Бюро труда и зарплаты (БТЗ)

Самостоятельное структурное подразделение предприятия,создается и ликвидируется приказом директора предпр. Бюро возглавляет начальник БТЗ, назначаемый на должность приказом директора предпр. Работники бюро назаначаются на должности, освобождаются от них приказом директора предпр. по согласованию с нач. БТЗ.

1.Обеспечивает эффективную организацию процессов труда на производстве;

2.Обеспечивает разработку планов по труду и системы трудовых показателей;

3.Организует работу по нормирован ию труда;

4.Контрольза соблюдением штатной дисциплины;

5.Контролирует начисление зарплаты и премий;

6.Формрует инф.для коллективного договора;

7.Контроль применения час. тарифных ставок, установления разрядов оплаты труда;

8.Анализирует эфф-ть системы оплаты труда и вносит предложения по ее совершенствованию.

Бюро сбыта

Самостоятельное структурное подразделение предприятия,создается и ликвидируется приказом директора предпр. Бюро возглавляет начальник бюро сбыта, назначаемый на должность приказом директором предпр. Работники бюро назаначаются на должности, освобождаются от них приказом директора предприятия по согласованию с нач. бюро сбыта.

1.;

2.Участие в планирование ассортимента выпускаемой продукции;

3.Оформл.договоров на сбыт готов.продукции;

4.Разработка планов реализации гот.продукции

5.Организация отгрузки готовой продукции;

6.Предъявление претензий,штрафн.санкций к заказчикам продукции за наруш.усл.договоров;

7.Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль их соблюдения;

8.Составление отчетности по изготовлению и поставкам продукции.

бюро маркетинговых исследований

(БМИ)

Самостоятельное структурное подразделение предприятия,создается и ликвидируется приказом директора предпр. Бюро возглавляет начальник БМИ, назначаемый на должность директором предпр. Работники бюро назаначаются на должности, освобождаются от них приказом директора предпр. по согласованию с нач. БМИ.

1.Изучение спроса на продукцию и требований к ее качеству, организация рекламы продукции;

2. изыскание новых сегментов рынка;

3.поиск партнёров;

4. оказание поддержки отделу сбыта по продвижению продукции.

5. Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей

6. Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической, информационно-статистической информации с потенциальных рынков сбыта продукции предприятия

7. Анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции

бюро кадров

Самостоятельное структурное подразделение предприятия,создается и ликвидируется приказом директора предпр. Бюро возглавляет начальник бюро кадров, назначаемый на должность директором предпр. Работники бюро назаначаются на должности, освобождаются от них приказом директора предприятия по согласованию с нач. бюро кадров.

1.подготовка совместно с некоторыми другими службами предприятия перспективного и текущего прогноза потребности в персонале с учетом стратегии развития производства;

2. подготовка контрактов и контроль сроков их действия;

3. определение методов отбора наиболее достойных кандидатов для трудоустройства;

4. определение критериев и методов оценки персонала;

5. перевод, перемещение, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда каждого.

Эффективность мероприятий по совершенствованию структуры управления

Таблица 4.3.2

Мероприятия	Показатели оценки	Сроки исполнения	Эффективность
1.Формирование новой структуры управления производлством: введена должность старшего мастера, ему подчинены мастера 4-х участков		3-4 месяца	1.уменьшению длительности принятия управленческих решений. 2. Повышение эффективности деятельности руководиетелей на 20% за счет снижения их загруженности.
2.Формирование новых структурных подразделений		6мес - 1.5 года	1.Уменьшатся потери во времени принятия управленческих решений (20-40%)
2.1 Формирование бюро маркетинговых исследований		6мес - 1.5 года	1.Улучшится представление рекламы на рынке 40-60% 2.Повысится конкурентоспособность (40-50%)
2.2 Формирование бюро кадров		6мес - 1.5 года	1.уменьшение лишних затрат на персонал на 50 %



4.4 Реформирование системы ОПП

Под системой ОПП понимается совокупность объемных и календарно-нормативных расчетов и задач по организации функционирования подразделений основного производства, выполняемая специализированными звеньями структуры управления предприятия для достижения поставленных целей и результатов.

Главной задачей ОПП является организация согласованного во времени и пространстве движения предметов труда на производстве.

В соответствии с главной целью комплекс функциональных задач, решаемых системой ОПП, включает три взаимосвязанные блока задач:

- блок объемного планирования;

- блок календарного планирования;

- блок оперативного планирования.

В блоке объемного планирования реализуется комплекс задач по разработке годовых и квартальных производственных планов, подкрепляемых объемными расчетами загрузки каждого из цехов и участков. Осуществляется сопоставление планируемых объемов с фактическими возможностями подразделений.

В соответствии с проведенными маркетинговыми исследованиями месячный объем выпускаемой продукции УДГ- 250 и УДГ-400 равен 640 штук. Следовательно, годовой производственный план будет равен 7680 шт., а квартальный 1920 шт.

В блоке календарного планирования разрабатываются месячные планы-графики с уточнениями до декады сроками запуска - выпуска партии деталей в производстве, дополнительными объемными расчетами в разрезе участков, показателями загрузки отдельных групп оборудования и рабочих мест.

В этом блоке устанавливаются следующие календарно-плановые нормы

- Размер партии

- Периодичность повторения партии

- Незавершённое производство

- Длительность производственного цикла

Задачи данного блока будут решаться на основе результатов расчета сетевой модели по каждому участку.

В блоке оперативного планирования разрабатываются задания по каждому рабочему месту на смену (сутки), а также организуется оперативное исполнение, ежедневный оперативный учет, контроль и регулирование производства.

ООО "Делга" имеет серийный тип производства, для которого характерно изготовление одного изделия разных модификаций или нескольких видов изделий сериями различной величины Система планирования - позаказная.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Недостаток - неравномерная загрузка оборудования, пролеживание готовых деталей, резкие колебания размеров незавершенного производства.

Так как ООО «Делга» планирует выпускать новую модификацию УДГ-400 и расширять объемы производства УДГ-250, необходимо совершенствовать систему ОПП.

Для совершенствования системы ОПП на ООО "Делга" был осуществлен переход с позаказной системы планирования на подетальную.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период - час, смену, день, неделю и т.д.

В итоге переход системы планирования с позаказной на подетальную должно привести к следующим изменениям. Это отражено в таблице 4.4.1.

Результаты совершенствования системы ОПП

Таблица 4.4.1

Статьи изменений	эффективность
Выпуск продукции	Стал равномерным
Повышение уровня производительности труда	Повышение
Загрузка оборудования	Увеличение
Длительность производственного цикла	Сокращение
Объем незавершенного производства	Сокращение
Оборачиваемость средств	Возросла
Себестоимость продукции	Снижена

4.5 Техническое перевооружение и модернизация технологии производства

Техническое перевооружение предприятия - это комплекс мероприятий, направленных на повышение технического уровня производства за счет внедрения более совершенной техники, технологии и организации работ в основном и вспомогательном производстве.

Целью технического перевооружения действующих предприятий является всемерная интенсификация производства, увеличение производственных мощностей, выпуска продукции и улучшение ее качества при обеспечении роста производительности труда, сокращении рабочих мест, снижении материалоемкости и себестоимости продукции, экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов, улучшении других технико-экономических показателей работы предприятия.

Технология- совокупность приёмов и способов получения, обработки или переработки сырья, материалов, полуфабрикатов или изделий, осуществляемых в различных отраслях промышленности.

Очевидно, что продукция, выпускаемая заводами делительных головок, по-прежнему востребована. Потенциальный объем спроса исчисляется миллиардами рублей.

Детальное рассмотрение состояния парка оборудования предприятия «Делга» свидетельствует о том, что технологическое оборудование предприятия выработало свой физический ресурс и морально устарело.

Основные проблемы, существующие на данный момент в «Делга»:

1. Техническая и технологическая составляющие производственного процесса не отвечают требованиям времени;

2. Высокий накопленный износ основных производственных фондов (более половины оборудования эксплуатируется свыше 25 лет);

3. Показатель ежегодной заменяемости оборудования уменьшился в 10 раз;

4. Низкий потенциал ремонтной службы;

5. Нерационально спланирован цех, что затрудняет перемещение обрабатываемых деталей.

6. Оснащенность, в основном, морально устаревшими моделями оборудования, критический дефицит квалифицированных рабочих кадров, все это говорит о необходимости технического перевооружения и совершенствования технологий на предприятии.

Процесс изготовления делительных головок состоит из нескольких этапов: токарная (карусельная) обработка, фрезерная обработка, термообработка, зуборезная обработка, поковка.

В данном процессе участвуют следующие станки:

1) Фрезерный станок;

2) Зуборезный станок;

3) Токарный станок (карусельный станок для крупных деталей);

4) Литейное производство (печь для плавки металла; линия изготовления литейных форм);

5) Печи и ванны для термообработки;

6) Молоты для ковки и горны для разогрева заготовок.

Литейное производство на предприятии, в данный момент полностью модернизировано, в цеху установлены новейшие печи для плавки металла. Также недавно было обновлено оборудование для термообработки. Однако почти все фрезерные, токарные и зуборезные станки, задействованные в производстве, устарели. Срок службы некоторых станков уже свыше 25 лет. В целях повышения производственной эффективности было принято решение заменить все фрезерные и токарные станки на более современные. Также в целях экономии было решено не заменять, а провести капитальный ремонт зуборезных станков, которые, несмотря на длительный срок использования, вполне соответствуют всем требованиям.

Таким образом, реструктуризация станочного парка в нашем случае подразумевает полную замену двух видов станков (токарных и фрезерных) и капитальный ремонт зуборезных станков, а также автоматизацию, что значительно повысит эффективность производства.

Эффективность мероприятий по техническому перевооружению

Таблица 4.5.1

Мероприятия	Содержание	Сроки исполнения	Эффективность
1. Потребность в новом оборудовании на основании маркетинговых исследований (10% от общего количества)	Покупка токарных и фрезерных станков	1 мес.	Повышение производительности
2.Результаты технической экспертизы оборудования по категориям, % 2.1. Утилизация, 10%	Продажа по остаточной стоимости токарных и фрезерных станков	2 мес	Выручка до 10% от первоначальной стоимости
2.2. Модернизация, 15% 2.3. Необходимость капремонта, 15%	Ремонт зуборезных станков	3 мес.	Повышение надежности, увеличенние скорости работы, новые функциональные возможности

4.6 Реформирование социальной структуры ПК «Делга»

Социальная структура ? это устойчивая связь элементов в социальной системе. Другими словами, это внутренний устрой общества, который состоит из соответственно расположенных элементов, которые взаимодействуют между собой. В социальной структуре сочетаются различные социальные группы.

Социальная группа - совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их социальным признаком, свойством, например, уровнем образования, профессией, стажем работы и регулярно взаимодействующих для достижения какой-либо цели.

Социальная структура - важный параметр,который влияет на эффективность деятельности предприятия.

При благоприятной социальной структуре:

- повышается эффективность трудовой деятельности;

- улучшается дисциплина;

- развивается творческая инициатива.

При неблагоприятной социальной структуре:

- снижается эффективность трудовой деятельности;

- происходит увеличение конфликтных ситуаций в коллективе;

- ухудшается дисциплина;

Из этого следует, что главная цель мероприятий по реформированию является создание благоприятной социальной структуры.

Рассмотрим социальную структуру коллектива ПК «Делга»

Производственная структура:

- руководители;

- специалисты;

- рабочие основного производства;

- рабочие вспомогательного производства.

Профессионально-квалификационная структураобразуется работниками разных групп, подразделяемых по уровню квалификации стажу работы. реструктуризация заказ модернизация организационный

Демографическая структура коллектива определяется составом его по возрасту.

Социально-психологические группы сформированы по общности ценностных ориентаций.

Совокупность указанных, а также других социальных групп формирует в коллективе определенный морально-психологический климат, особенности отношения к труду, состояние сплоченности или разобщенности, большей или меньшей заинтересованности в достижении общих целей производства.

Главным при преобразовании социальной структуры является вопрос выбора: производить набор специалистов извне или организовать обучение кадров внутри предприятия.

Мы решили,что: высококвалифицированных специалистов нужно набирать извне, поскольку они способны привнести в деятельность предприятия новые подходы решения проблем различного уровня, генерировать новые идеи, появление новых специалистов активизирует деятельность коллектива; систему обучения производственных рабочих организовать внутри предприятия: обучение производят специалисты с опытом работы не менее десяти лет, имеющие высокую квалификацию.

Совершенствование социальной структуры

Таблица 4.6.1

№	Мероприятия	Показатели	Сроки исполнения	Эффективность
1	Сокращение доли малоквалифицированного персонала		1-3 года	Повышение качества, производимой продукции
2	Повышение квалификационного уровня работников		1-3 года	Появление квалифицированных работников
3	Привлечение к работе молодых специалистов		1 год	Более быстрая реакция на нововведения
4	Создание более благоприятных условий труда и повышение культуры труда		1 год	1. Повышение производительности труда 2. Создание благоприятных условий работы коллектива
5	Организация досуга и обеспечение более благоприятных условий отдыха работников		1 год	1.Большая заинтересованность в достижении общих целей производства 2. Сплоченность коллектива

4.7 Структурное реформирование системы оплаты и мотивации труда

В соответствии со ст. 129 Трудового кодекса РФ (далее - ТК РФ) оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления руководством организации выплат членам коллектива за выполнение ими должностных обязанностей.

Под системой оплаты в трудовом законодательстве понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выдаче работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и результатами труда.

Формы оплаты труда

Сдельная - форма заработной платы, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.

Расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и норм выработки (норм времени). Определяется путем деления часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки. Сдельная расценка может быть определена также путем умножения часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

Повременная - форма заработной платы, при которой заработная плата зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда.

При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания.

Прямая сдельная - при которой оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;

Сдельно -премиальная - предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (отсутствие брака, рекламации и т.п.);

Аккордная - система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения;

Сдельно - прогрессивная - предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по прямым (неизменным) расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценки;

Косвенно -сдельная - применяется для повышения производительности труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. Труд их оплачивается по косвенным сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными рабочими, которых они обслуживают.

Простая повременная - оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ;

Повременно - премиальная - оплата не только отработанного времени по тарифу, но и премии за качество работы

В ПК «Делга» применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации персонала предприятия можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании.

Различные виды материального и нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы стимулирования, поэтому основными направлениями совершенствования системы оплаты и мотивации труда были определены:

1. Создание единой целостной стимулирующей системы оплаты труда;

2. Создание единой системы нематериального вознаграждения.

Целостная стимулирующая система оплаты труда

Реализация целостной стимулирующей системы оплаты труда предполагает использование предприятием различных систем оплаты труда. Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с ситуацией на рынке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работников и поощрить их к ее увеличению.

Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполненные работы и участие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда, каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворенности работников.

Три данные системы дополняют друг друга, поскольку каждая отражает набор отличных друг от друга факторов. Базовая оплата и оплата, основанная на квалификации, побуждают работников продвигаться вверх по служебной лестнице, стремиться к занятию должностей, требующих более высокого уровня знаний и ответственности. Оплата по показателям производительности стимулирует улучшение этих показателей при выполнении конкретных рабочих заданий. Участие в прибылях мотивирует сотрудников к работе в команде и усилиям, направленным на улучшение показателей деятельности организации в целом.

На стимулирующем основании покоятся другие виды доплат. Так, вознаграждение за выслугу лет работы в компании призвано поощрить сотрудников за службу организации и стимулировать их к продолжению трудовой деятельности на предприятии.

Если работодатель нуждается в сверхурочных работах, работе в выходные дни или в неудобное время, сотрудники должны получить компенсацию за причиненные им неудобства. Другие оплаты связанные со временем, когда работник не присутствует на работе - отпуска, праздники, выполнение общественных обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения.

Надстройка над фундаментом пирамиды поощрений имеет незначительное непосредственное стимулирующее влияние, поскольку она не зависит от достигнутых работником показателей производительности. При определении конечной заработной платы работника учитывается множество факторов, часть из которых не связана со стимулированием, а с такими понятиями как стремление к безопасности, объективность оценок и социальная справедливость.

Решено ввести программу вознаграждений, включающую в себя:

- систему сдельной зарплаты,

- участие в прибылях,

- премии по результатам работы за год,

- доплаты за стаж работы и возможность владения акциями предприятия.

Анализ предприятий, использующих подобную систему оплаты труда и вознаграждений, свидетельствует о минимальной текучести кадров в этих организациях, объем продаж в расчете на одного сотрудника в 2-3 раза превышает среднеотраслевые показатели, а продукция славится своей надежность.

Единая система нематериального вознаграждения

Основные этапы создания единой системы нематериального вознаграждения:

1. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. создание подсистемы морального стимулирования.

Необходимо использовать социально-психологические методы стимулирования персонала, среди них можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Необходимо проведение корпоративных мероприятий.Проведение таких праздников как Новы Год, 8 марта и 23февраля.

На Новый год предполагается приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации и лучшую бригаду.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Мероприятия по совершенствованию оплаты и мотивации труда сведены в таблицу 4.7.1.

Эффективность мероприятий по совершенствованию оплаты и мотивации труда

Таблица 4.7.1

№	Мероприятия	Показатели	Сроки исполнения	Эффективность
1	Создание единой целостной стимулирующей системы оплаты труда	Плотность мотивации	1год	1. Уменьшение текучести кадров 2. Увеличение объема продаж 3. Повышение качества продукции
2	Создание единой нематериальной системы мотивации труда.	Плотность мотивации	1-3 года	1. Повышение эффективности обратной связи 2. Рост производительности труда

4.8 Структурные преобразования по снижению затрат на производство продукции

Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов за определенный период, использованных на производство и сбыт продукции и трансформируемых в себестоимость продукции, работ и услуг. В случае с нашим предприятием мы можем классифицировать затраты на производственные и непроизводственные.

Классификация затрат

Вид затрат	Описание
Производительные	- затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя.
Непроизводительные	- затраты, которые не добавляют ценности конечному продукту в глазах потребителя. Подразделяются на подвиды: 1.Затраты, вызванные перепроизводством продукции. 2. Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. 3. Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. 4. Затраты, обусловленные наличием излишних запасов. 5. Затраты, связанные с простоями в работе.

Устранение или минимизация производительных затрат зависит от объема выпускаемой продукции.

Для устранения или минимизации каждого из перечисленных видов непроизводительных затрат применяются различные методы в зависимости от причины возникновения потерь.

Разработка мероприятий по снижению затрат на производство

Таблица 4.8.1

Мероприятия	Действия	Сроки исполнения	Эффективность
1. Снижение материальных затрат	Снижение материалоемкости продукции	2 месяца	10%
2. Снижение затрат на амортизацию основных фондов	Применения пониженных норм амортизационных отчислений	1 месяц	30%
3. Уменьшение прочих затрат: сокращение расходов на отопление, освещение и содержание помещений	Внедрение автоматизированной системы контроля и учёта энергоресурсов(АСЦДУЭ)	6 месяцев	5%

4.9 Структурные преобразования по рациональному использованию рабочего времени

Эффективная работа персонала фирмы предполагает в первую очередь рациональное использование рабочего времени.

Время - это самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс. На эффективность использования рабочего времени оказывают влияние многочисленные факторы:

· планирование времени;

· организация труда и техника личной работы;

· режим работы;

· самочувствие и работоспособность людей;

· эргономика труда и техническая эстетика и т.п.

От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей.

Условия и факторы сокращения потерь рабочего времени.

Условиям сокращения потерь рабочего времени является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса - средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, о так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени.

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени:

1. Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов

2. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

3. Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на

выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

Направления улучшения использования рабочего времени:

· обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

· оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;

· обеспечение всем необходимым бесперерывного трудового процесса;

· совершенствование приемов и методов труда;

· комплексное обоснование необходимых затрат труда;

· создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;

· использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

· соответствие количества и качества труда его оплате.

Планируемые мероприятия, направленные на повышение эффективности использования рабочего времени управляющими и специалистами.

1. Планирование

При планировании времени необходимо составить перечень работ на день (неделю, месяц), установить приоритет (последовательность) и примерный срок выполнения работы.

Одной из основных проблем планирования рабочего времени является установление приоритетов в решении ежедневных задач. Успешному решению этой проблемы способствуют рассмотренные ниже принцип Парето, АБВ-анализ и принцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Если говорить о дневном цикле, то, поскольку для большинства людей утреннее время - самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Сначала - за немногие жизненно важные проблемы, а уж потом - за многочисленные второстепенные. Принцип Парето находит свое косвенное выражение в АБВ-анализе.

Суть АБВ-анализа заключается в разделении всех дел на три категории, исходя из того, что относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости; на менее важные и несущественные задачи - соответственно 65% и 15%.

Относительная значимость задач

Удобным вспомогательным средством принятия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо рассматривать в координатах «важность» - «срочность», отнести её к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение.

Иллюстрация принципа Эйзенхауэра



2. Проведение фотографии рабочего дня

Оценка эффективности трудозатрат (затрат труда на выпуск заданного количества однотипной продукции) осуществляется с помощью сравнительного анализа данных отчетных балансов рабочего времени в человеко-днях (за определенный период), а также сопоставления доступных данных об эффективности использования рабочей силы в других подразделениях предприятия и в среднем по отрасли. Получить эту информацию можно с помощью фотографии рабочего дня.

Фотография рабочего дня (ФРД) - исследование трудового процесса, имеющие целью выявить затраты рабочего времени в течение изучаемого периода (часто целой смены), определить резервы повышения производительности труда. Она позволяет вскрыть причины потерь рабочего времени и, устраняя их, улучшать использование рабочего времени на протяжении смены. При проведении ФРД измеряются и фиксируются все без исключения затраты рабочего времени и особенно тщательно - потери времени по различным причинам.

Этапы проведения фотографии рабочего дня

1) подготовка к наблюдению;

2) проведение самих наблюдений за выбранным объектом;

3) обработка и анализ данных наблюдения;

4) разработка мероприятий по устранению потерь рабочего времени и проектирование нормального баланса рабочего дня.

Сопоставление данных фактического и нормального баланса рабочего времени позволяет определить следующие показатели:

· коэффициент использования сменного времени,

· коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам,

· коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины,

· коэффициент возможного уплотнения рабочего дня,

· коэффициент возможного повышения производительности труда за счет устранения выявленных потерь времени.

Чем больше выявлено потерь времени, не связанных непосредственно с производственным процессом, тем больше возможность у организации повысить эффективность использования рабочего времени.

3. Расширение зон обслуживания

На работах, выполняемых рабочими одной профессии, распространяется расширение зон обслуживания. Цель - более рациональное использование рабочего времени, а также более полной загрузки оборудования (например, многостаночное обслуживание, когда одним или группой рабочих одновременно обслуживаются несколько станков). Ручные операции на каждом из обслуживаемых станков осуществляются последовательно, после чего станок до следующей ручной операции работает в автоматическом режиме.

При этом необходимо установить рациональные методы и приемы труда. Способ выполнения работы в значительной степени определяется технологией, но каждая технологическая операция может быть выполнена по-разному: с большим или меньшим количеством движений, более или менее умело, с затратой различного количества времени и физиологической энергии. Установление способа наиболее экономного выполнения каждого действия, приема, операции, каждой работы - это ответственная задача организатора труда. Предполагается анализ и разработка всех частей трудового процесса, включая построение и координацию движений, выбор удобной рабочей позы, способа владения инструментом и управления машинами и механизмами.

Большое значение для предприятия имеет выявление и распространение опыта работы новаторов производства, изучение применяемых ими приемов и методов труда. Приемы и методы труда заслуживают внимания, если рабочие, их применяющие, получают высокие и устойчивые результаты труда, характеризующиеся экономией по сравнению с нормативными значениями трудозатрат, сырья, материалов, инструментов, энергии, рациональным использованием оборудования, улучшением качества продукции при достижении оптимальной интенсивности труда.

Расширение зон обслуживания позволяет увеличить эффективность использования рабочего времени на 10-20% (по данным производственных предприятий, применивших данный метод в своих цехах)

Структурные преобразования по рациональному использованию рабочего времени

Таблица 4.9.1

Мероприятия	Действия	Сроки исполнения	Эффективность
1. Планирование времени	Расчет баланса рабочего времени предприятия	1 месяц	10%
2. Организация труда и техника личной работы	Нормирование труда	1 месяц	10%
3. Совершенствование режима работы	Планирование рабочего дня персонала	1 месяц	7%
4. Эргономика труда	Создание рекомендаций для проектирования машин, органов управления, пультов и рабочих мест с учетом гигиенических, антропометрических, психофизиологических и психологических показателей человека, способствующих оптимизации его взаимодействия с машиной и производственной средой в трудовом процессе	2 месяца	20%

4.10 Структурные преобразования по повышению качества продукции

Качество продукции - это совокупность свойств, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Улучшение качества выпускаемой продукции - важнейшая задача предприятия.

Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) представляет собой совокупность технических, организационных, экономических и социальных мероприятий, методов, нормативов и средств управления, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, подготовке производства, изготовлении, обращении и эксплуатации.

Управление качеством продукции возглавляется директором и осуществляется его заместителем, начальниками отделов, служб и подразделений.

Главной задачей при совершенствовании системы качества, является минимизация процента брака продукции. В «Делга» процент брака при производстве деталей составляет 15%, что приводит к значительным финансовым потерям. Были проанализированы основные виды брака и причины его появления.

Из общего количества деталей, изготовленных производственными участками за месяц, 15% деталей имеют дефекты. После проведенной классификации по группам дефектов получили следующие данные:

отклонение в размерах	34%
отклонения от формы	23%
неперпендикулярность	16%
изгиб	13%
прочие	11%

Исследование причин появления бракованных деталей по каждой группе дало следующие результаты:

Причины дефектов	Число дефектных деталей
Способ установки деталей на станке	45%
Несоблюдение режимов обработки	20%
Состояние оснастки	12%
Форма заготовки	8%
Состояние оборудования	8%
Прочие	7%

В результате классификации по группам дефектов оказалось, что наибольшую группу составляют дефекты отклонения от установленных размеров - 34%, а основными причинами дефектов является неправильной способ установки детали на станке - 45% и несоблюдение режимов обработки - 20%. Т.е. большую роль играет именно человеческий фактор, а не состояние оснастки и оборудования. В связи с этим было решено ввести систему работы с личным клеймом, после того как завершена работа по изготовлению детали, ставится клеймо с номером бригады и личным номером работника. При обнаружении брака работник несет личную ответственность, в том числе финансовую. Введение данной системы позволит сократить процент брака с 15% до 3%.

Среди других задач, стоящих перед «Делга»в направлении совершенствования управления качеством продукции можно выделить:

· переход от разработки разрозненных отдельных планов к единому комплексному плану повышения качества продукции, в котором должны найти отражение все стороны деятельности организации

· включение в систему управления качеством продукции механизма маркетинговой деятельности;

· ориентация систем управления качеством, как и всей производственной деятельности, на потребителя (заказчика);

· усиление механизма воздействия систем управления качеством на все этапы жизненного цикла продукции

· достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий;

· улучшение важнейших показателей качества продукции;

· снижение уровня дефектности изготовляемой продукции;

Предполагается применение программно-целевой подхода, позволяющего на единой методической основе выбирать пути повышения качества, разрабатывать программы по их выполнению.

Применение программно-целевого метода в повышении качества в организации вызвано комплексным характером проблемы повышения качества, многовариантностью возможных решений, необходимостью усовершенствования продукции, техники и технологии ее изготовления, обеспечения выполнения заданий по качеству с определенным составом материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Наиболее рациональной формой использования программно-целевого метода в улучшении качества продукции в бизнес-процессах организации является создание комплексной системы управления качеством (KCYK), координирующей, увязывающей и регламентирующей деятельность всех функциональных и производственных подсистем по критериям качества.

При функционировании КС УКП решаются следующие задачи:

· создание и освоение новых видов высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;

· повышение удельного веса продукции высшей категории в общем объеме производства;

· улучшение показателей качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию качества;

· своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории;

· планомерное повышение качества работы коллективов и исполнителей;

· обеспечение выпуска продукции в строгом соответствии с требованиями нормативно-технической документации, т.е. запланированного, заданного уровня качества.

КС УКП является основной частью общей системы управления предприятием и функционирует одновременно со всеми другими видами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними.

Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

1. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).

2. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции.

3. Организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений.

4. Организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству.

5. Организация работ непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно - технической документации и обеспечивающих достижение высоких показателей качества продукции.

Организационно-технической основой КСУКП служит стандартизация, и в частности стандарты предприятия, разрабатываемые в полном соответствии с государственными и отраслевыми стандартами. Стандарты предприятия по управлению качеством продукции подразделяются на основной, общие и специальные.

Стандартизация - основа управления качеством

Внедрение комплексных систем управления качеством продукции, улучшение стандартов и технических условий на готовую продукцию, комплектующие изделия, материалы и сырье играет существенную роль в решении проблемы расширения и обновления ассортимента изделий в соответствии с потребностями научно-технического развития

Стандарты предприятия устанавливают требования с учетом специфики предприятия (особенности технологии, организации, характер продукции и др.).

Стандарты предприятия регламентируют все работы, проводимые предприятием, направленные на повышения качества продукции, определяют меру ответственности за качество изготовляемой ими продукции. Все стандарты предприятия по управлению качеством продукции делятся:

Основной стандарт «Комплексная система управления качеством продукции. Основные положения» характеризует КСУКП в целом.

Общие стандарты предприятия регламентируют общесистемные вопросы информационного обеспечения, порядок разработки, оформления, утверждения и внедрения стандартов предприятия, а также внедрения государственных и отраслевых стандартов; проведение «дней качества»; работу различных комиссий (по культуре производства, постоянно действующей комиссии по качеству и других).

Специальные стандарты устанавливают качественные признаки сырья, материалов, комплектующих изделий, что повышает ответственность поставщиков. Они фиксируют технические и эксплуатационные параметры изготовляемой продукции, определяют методы испытаний, правила приемки продукции. Стандарты предприятия определяют механизм управления качеством, который включает следующие этапы: сбор, обработку и анализ информации о качестве продукции, а также и анализ информации о качестве продукции, а также о ходе и состоянии технического и других процессов, влияющих на качество продукции; сравнение фактических результатов деятельности различных подразделений предприятия в области качества продукции с требованиями нормативов; подготовку и принятие решений по вопросам повышения качества; организацию планово-профилактических мероприятий.

Внедрение КС УКП на отечественных предприятиях имеет большой положительный опыт по повышению качества продукции.

Ожидаемый результат от внедрения КС УКП:

· снижение сроков освоения новых видов продукции;

· сокращение потерь от брака;

· повышение производительности труда;

· повышение удельного веса продукции высшей категории качества в общем объеме производства в 2-4 раза.

Мероприятия по повышению качества продукции

Таблица 4.10.1

Мероприятия	Действия	Сроки исполнения	Эффективность
1. Изменить методы стандартизации продукции	Произвести упорядочение объектов стандартизации	3 месяца	15%
2. Осуществить входной контроль материалов	Проверка качества поступающих со стороны сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий требованиям, установленным в стандартах, технических условиях и договорах.	1 месяц	10%
3. Совершенствовать технологию, осуществляя жесткий контроль качества	Выделение факторов, влияющих на качество продукции	1 месяц	10%
4. Осуществить контроль готовой продукции по различным показателям	Выявление соответствия между фактическим конечным продуктом и тем, который предусмотрен планом по качеству	1 месяц	15%

4.11 Структурные преобразования форм организации труда

В ПК «Делга» применяется бригадная форма организации труда. Было сформировано 6 бригад из 70 рабочих, каждая из которых возглавляется бригадиром.

Обслуживанием оборудования занимаются два ремонтника и три механика. На долю работы каждого ремонтника и механика приходится большое количество станков, в связи с этим, между бригадами могут довольно часто происходить конфликты по поводу того, кого должны обслуживать ремонтник и механик в первую очередь. Подобные ситуации могут в значительной мере снизить показатели производительности. Для предотвращения появления подобных ситуации, снижающих производительность и эффективность труда, было принято решение о реформе организации труда и создания рабочих команд. Данное решение предусматривает закрепление за рабочими «личных» механиков и ремонтников, что позволит работникам установить более тесное взаимодействие и объединиться в команды.

Для повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала необходимоввести изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Рабочая команда - это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников.

Командная работа позволяет существенно повысить эффективность деятельности организации.

Члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга. Достижение столь высокого уровня взаимодействий предполагает квалифицированных сотрудников.

Члены самоуправляемой команды владеют несколькими профессиями, что позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы, принимать совместные решения относительно производственных планов и ресурсов.

На начальных этапах самоуправляемые команды отвечают за решение простейших задач (вопросы, связанные с содержанием помещения, обучения правилам безопасности), впоследствии предусмотрено расширение автономии команд и предоставление возможности контроля за режимом труда, графиками сверхурочных работ и отпусков, обучением новым специальностям. По мере появления дополнительного опыта самоуправляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда.

Эффективность перехода на командную форму труда

Таблица 4.11.1

№	Мероприятия	Показатели	Сроки исполнения	Эффективность
1.	Переход на командную форму организации труда	На основании роста показателя производительности труда	1 год	1.Увеличение примерно на 63% рационализаторских предложений; ...

Подобные документы

• Разработка целевой комплексной программы повышения потенциала цеха

  Сущность концепции и основные направления структурного реформирования фирмы. Общая характеристика организации и анализ проблемной ситуации. Маркетинговые исследования по формированию портфеля заказов, ассортиментного и объемного планов производства.
  
  курсовая работа [263,3 K], добавлен 19.06.2012
  

• Оптимизация организационной структуры управления на предприятии

  Понятие организационной структуры и ее состав. Виды организационных структур. Построение современной организационной структуры. Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ, деятельности дополнительных офисов ОАО "Сбербанк России".
  
  курсовая работа [741,5 K], добавлен 26.05.2013
  

• Совершенствование организационной структуры управления ООО "Галион"

  Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009
  

• Проектирование эффективной организационной структуры предприятия (на материалах ОАО "Рудоавтоматика")

  Понятие организационной структуры, мировой и российский опыт формирования. Отраслевые особенности производства горнорудного оборудования. Комплексный анализ деятельности и оценка организационной структуры ОАО "Рудоавтоматика", пути ее совершенствования.
  
  курсовая работа [137,9 K], добавлен 17.08.2011
  

• Сопротивление организационным изменениям: причины, виды и способы преодоления

  Анализ причин и видов сопротивления организационным изменениям. Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений. Методы снижения уровня сопротивления при внедрении новой организационной структуры управления филиалов ОАО "Кубаньэнерго".
  
  дипломная работа [96,9 K], добавлен 28.01.2014
  

• Проект исследования структуры управления организацией (на примере ООО "Лузалес")

  Понятие структуры управления и принципы ее построения. Характеристика производственной и технической деятельности ООО "Лузалес". Пути совершенствования структуры управления на предприятии. Внедрение программы по складскому учету и отгрузке пиломатериалов.
  
  дипломная работа [757,7 K], добавлен 18.10.2010
  

• Проектирование организационной структуры торговой фирмы

  Типы организационных структур управления и их характеристика. Краткая характеристика торговой фирмы. Анализ действующей организационной структуры управления в ИП Мингазова Э.Р. Совершенствование организационной структуры управления на предприятии.
  
  контрольная работа [34,2 K], добавлен 24.01.2013
  

• Совершенствование управленческой деятельности цеха

  Основные направления реструктуризации предприятий и методика принятия управленческих решений. Анализ производственной деятельности (технико-экономических показателей, имущества, ликвидности и затрат) и совершенствование организационной структуры цеха.
  
  дипломная работа [199,4 K], добавлен 06.07.2010
  

• Совершенствование организационной структуры организации

  Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.
  
  курсовая работа [8,9 M], добавлен 08.05.2015
  

• Проведение и управление модернизационными мероприятиями

  Понятие и виды модернизации, внешние и внутренние стимулы ее проведения, существующие барьеры и пути их преодоления. Выявление экономических проблем в деятельности предприятия, направления и перспективы реализации мероприятий по его модернизации.
  
  отчет по практике [51,2 K], добавлен 11.05.2019
  

• Анализ организационной структуры организации

  Теоретические основы управления развитием предприятия в современных условиях. Анализ организационной структуры инспекции федеральной налоговой службы по городу Орску. Проект совершенствования организационной структуры с использованием sadt-методологии.
  
  дипломная работа [137,2 K], добавлен 06.12.2013
  

• Проектирование организационной структуры ЗАО "Фарминдастриаз"

  Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [541,0 K], добавлен 25.11.2012
  

• Анализ и совершенствование организационной структуры ОАО "Невская косметика"

  Направления, миссия и основные цели деятельности организации. Анализ сбытовой сети и связей с внешней средой, характеристика бизнес-процессов. Оценка эффективности организационной структуры. Пути укрепления конкурентоспособности компании на рынке.
  
  курсовая работа [654,5 K], добавлен 15.07.2012
  

• Совершенствование производственной структуры предприятия

  Понятие и сущность производственной структуры, ее типы и функциональные особенности. Факторы, влияющие на формирование производственной структуры исследуемого предприятия, необходимость и направления его совершенствования, методы контроля и управления.
  
  курсовая работа [40,7 K], добавлен 16.12.2014
  

• Реструктуризация

  Понятие реструктуризации и ее место в современной экономической системе России. Основные направления реструктуризации фирм, исходящие из новой стратегии развития. Рационализация структуры управления. Порядок реструктуризации системы маркетинга, финансов.
  
  реферат [29,8 K], добавлен 24.10.2009
  

• Анализ организационной структуры ООО "Артан"

  Схема организационной структуры управления ООО "Артан", определение ее типа. Основные подразделения и типы организационной связи. Предложения по рационализации управленческой деятельности и оптимизации организационной структуры управления предприятия.
  
  реферат [107,8 K], добавлен 21.03.2014
  

• Пути совершенствования производственной структуры предприятия

  Понятие, сущность, виды производственной структуры предприятия и факторы, влияющие на ее формирование. Разработка генерального плана предприятия. Предъявляемые к нему требования. Пример производственной структуры на примере предприятия ОАО "Гарант".
  
  курсовая работа [36,3 K], добавлен 12.04.2009
  

• Адаптация методов модернизации производства развитых стран в российскую практику

  Особенности и необходимость модернизации производства в России. Опыт модернизации производства в Китае, в Японии и в Сингапуре и его внедрение в российскую практику. Основные элементы, возможные к внедрению. Пути достижения экономического роста России.
  
  курсовая работа [74,4 K], добавлен 13.10.2015
  

• Совершенствование организационной структуры управления промышленного предприятия

  Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).
  
  курсовая работа [82,3 K], добавлен 04.08.2011
  

• Менеджмент организации или предприятия

  Основные цели и задачи управления и менеджеров. Продуктовый разрез портфеля организации. Составляющие организационной структуры. Методы изучения организационной культуры. Определение объема и видов управленческих работ. Жизненные циклы производства.
  
  курсовая работа [45,3 K], добавлен 26.10.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам