Проект модернизации предпринимательской структуры

2.Снижение потерь рабочего времени, связанных с временной нетрудоспособностью на 21%;

3.Повышение гибкости рабочей силы;

4.Возрастание производительности;

5.Уменьшение потребности в узких специалистах;

6.Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий на 30% (на основе анализа показателей аналогичного предприятия);

7.Высокая лояльность организации;

8.Повышение уровня удовлетворенности от труда

4.12 Структурные преобразования по снижению потерь в производстве

Потенциальными внутрипроизводственными резервами являются явные и скрытые потери.

Явные потери - простои оборудования, рабочих, выпуск бракованной продукции, отклонения от технологических процессов.

Скрытые потери - недоиспользование всех возможностей техники, технологии и организации производства.

Рассмотрим, какие виды потерь присутствуют на АО «Делга»:

1. Актуальна проблема, связанная с простоями оборудования во время ремонтов и осмотров, поскольку половина оборудования устарела, и показатель ежегодной заменяемости оборудования уменьшился в 10 раз - необходимо много времени на ремонт, а также на поиск необходимых деталей.

2. Присутствуют потери от некомплектности оборудования, на настоящий момент существующее устаревшее оборудование не позволяет выпускать заданный объем товаров.

3. Присутствуют потери времени на переналадку оборудования и межоперационные перерывы.

4. Потери времени, связанные с неравномерностью выпуска продукции (результат несовершенной системы планирования).

5. Потери времени, связанные с низкой квалификацией рабочих и неправильной организацией труда.

6. Потери, связанные с браком (являются следствием пунктов 1 и 5).

Мероприятияпоснижению потерь и повышению эффективностипроизводства:

Явные потери:

· Проведение стандартизации работы для предотвращения явных потерь.

Скрытые потери:

1. Перепроизводство

Инструменты для устранения перепроизводства:

· стандартизированная работа;

· выравнивание рабочей нагрузки;

· изучение потребности в той или иной операции.

2. Транспортировка

Инструменты для устранения потерь бесполезной транспортировки:

· равномерное распределение рабочей нагрузки;

· система документооборота;

· стандартизированная работа;

· средства визуального контроля.

3. Лишняя обработка

Инструменты для устранения потерь лишней обработки:

· Удешевление упаковки

· Выполнение работ согласно потребностям клиента

4. Запасы

Для устранения потерь от избыточных запасов требуется:

· производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;

· стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;

· обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

5. Переделывание

Инструменты для затрат на переделывание, или повторного выполнения уже сделанной работы:

· обеспечение предсказуемого результата;

· средства визуального контроля;

· стандартизированная работа;

· система документооборота;

· журнал учета остановок и незапланированных заданий;

· короткие организационные совещания;

· средства предупреждения ошибок.

6. Движение

Инструменты для исключения потерь от передвижения людей, документов и/или обмена электронными сообщениями, которые не создают ценность:

· Диаграмма спагетти

· стандартизированная работа;

· короткие организационные совещания;

· отслеживание документов.

7. Интеллект

Инструменты для стимулирования использования всех имеющихся у человека знаний:

· создание системы управления результативностью

· разработка стратегии и методики назначения сотрудников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации

8. Ожидание

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

· карта потока создания ценности;

· 5S;

· курьеры;

· система документооборота.

4.13 Структурные преобразования по формированию и развитию организационной культуры

Организационная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факторами окружающей среды.

Оганизационная культура:

- определяет представление о компании;

- является важным источником стабильности и преемственности, создавая чувство безопасности;

- стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи;

- привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.

Совершенствование организационной культуры ПК «Делга» направлено на достижение успехов в долгосрочном периоде (от 5-7 лет. Необходимо,чтобы сотрудники предприятия верили,что работают в лучшем месте. Важно,чтобы:

-происходило развитие сотрудников;

-происходило самосовершеннствование каждого сотрудника;

-поощрялись эксперименты;

и т.д.

Такой выбор был сделан на основе анализа показателей деятельности нескольких компаний различных отраслей промышленности в долгосрочном периоде. По сравнению с другими подобными фирмами эти компании последовательно внедряли организационные культуры, предполагающие данные принципы. Прямое сравнение показало, что компания, обладающая такой культурой, добивается значительных успехов в долгосрочном периоде.

Так как на производстве задействовано большинство работников, которые представляют профессии, являющиеся дефицитными на рынке труда, руководство ПК «Делга» заинтересовано в создании культуры, которая бы также способствовала к снижению текучести кадров.

Были изучены показатели текучести кадров и издержек, связанных с увольнением служащих.Удалось выявить,что сотрудники,которые работали,делая акцент на стабильности и безупречному выполнению рабочих задач работают меньше в среднем на 1 год чем работники,которым важно было так же межличностное общение и уважение в коллективе.

Исходя из этого, руководством ПК «Делга» было принято решение о переориентации с распространением ценностей рабочих задач на создание культуры, основанной на межличностном отношении и уважении к людям. Это позволит снизить текучесть кадров.

Необходимо стремиться к проведению единой линии организации посредством конвертации ее основных ценностей в цели, стратегию и практику.

4.14 Целевая комплексная программа структурного ре формирования ПК «Делга»

Проект комплексного структурного реформирования ПК «Делга»

Таблица 4.14.1

Наименование раздела проекта	Содержание мероприятий	Срок реализации	Ф.И.О. исполнителя раздела	Эффективность мероприятий
1.Маркетинговое исследование. Эффективность мероприятия по формированию портфеля заказов	1.Изучение рынка УДГ	8.12.13-8.01.14	Трифанов А.	Возрастет
	2. Выбор популярной модели	8.01.14-15.01.14	ТрифановА.	Возрастет
	3. Выявление конкурентов-производителей с наибольшей долей рынка и объемы выпуска продукции	15.01.14-08.02.14	Трифанов А.	Возрастет
	4. Определение объемов производства	8.02.14-8.03.14	Трифанов А.	Возрастет
	5.Определение конкурентоспособной цены	8.03.14-15.03.14	Трифанов А.	Возрастет
2.Производственная структура предприятия. Эффективность мероприятий по совершенствованию производственной структуры	1. Переход на подетальную форму специализации производства	3-4 месяца	Саватеев Е.	Расширяются возможности для механизации и автоматизации производственных процессов, снижается потеря времени
	2. Формирование новой производственной структуры	2 месяца	Саватеев Е.	Увеличиваются производительность труда и качество продукции, уменьшаются использование оборудования, себестоимость продукции и объем незавершенного производства
	3. Переход к бригадной форме организации труда	1 месяц	Саватеев Е.	Повышение эффективности работы, рационального использованию рабочего времени, развитие заинтересованности в успешной работе всего коллектива
3. Реформирование структуры управления. Эффективность мероприятий по совершенствованию структуры управления	1.Формирование новой структуры управления производлством: введена должность старшего мастера, ему подчинены мастера 4-х участков	3-4 месяца	Родионов И.	1.уменьшению длительности принятия управленческих решений. 2. Повышение эффективности деятельности руководиетелей на 20% за счет снижения их загруженности
	2.Формирование новых структурных подразделений	6мес - 1.5 года	Родионов И.	Уменьшатся потери во времени принятия управленческих решений (20-40%)
	2.1 Формирование бюро маркетинговых исследований	6мес - 1.5 года	Родионов И.	1.Улучшится представление рекламы на рынке 40-60% 2.Повысится конкурентоспособность (40-50%)
	2.2 Формирование бюро кадров	6мес - 1.5 года	Родионов И.	1.уменьшение лишних затрат на персонал на 50 %
4.Производственная структура предприятия.Эффективность мероприятий по техническому перевооружению	1. Потребность в новом оборудовании на основании маркетинговых исследований (10% от общего количества)	1 мес	Рябов О.	Повышение производительности
	2.Результаты технической экспертизы оборудования по категориям, % 2.1. Утилизация, 10%	2 мес	Рябов О.	Выручка до 10% от первоначальной стоимости
	2.2. Модернизация, 15% 2.3. Необходимость капремонта, 15%	3 мес	Рябов О.	Повышение надежности, увеличенние скорости работы, новые функциональные возможности
5.Социальная структура. Мероприятия по рефомированию социальной структуры	1.Сокращение доли малоквалифицированного персонала	1-3 года	Залуцкий М.	Повышение качества, производимой продукции
	2. Повышение квалификационного уровня работников	1-3 года	Залуцкий М.	Появление квалифицированных работников
	3. Привлечение к работе молодых специалистов	1 год	Залуцкий М.	Более быстрая реакция на нововведения
	4. Создание более благоприятных условий труда и повышение культуры труда	1 год	Залуцкий М.	1. Повышение производительности труда 2. Создание благоприятных условий работы коллектива
	5. Организация досуга и обеспечение более благоприятных условий отдыха работников	1 год	Залуцкий М.	1.Большая заинтересованность в достижении общих целей производства 2. Сплоченность коллектива
6. Эффективность мероприятий по совершенствованию оплаты и мотивации труда	Создание единой целостной стимулирующей системы оплаты труда	1 год	Рябов О.	. Уменьшение текучести кадров 2. Увеличение объема продаж 3. Повышение качества продукции
	Создание единой нематериальной системы мотивации труда	1-3 года	Рябов О.	1. Повышение эффективности обратной связи 2. Рост производительности труда
7.Затраты.Разработка мероприятий по снижению затрат на производство	1. Снижение материальных затрат	2 месяца	Румянцев Н.	10%
	2. Снижение затрат на амортизацию основных фондов	1 месяц	Румянцев Н.	30%
	3. Уменьшение прочих затрат: сокращение расходов на отопление, освещение и содержание помещений	6 месяцев	Румянцев Н.	5%
8.Затраты Структурные преобразования по рациональному использованию рабочего времени	1. Планирование времени	1 месяц	Трифанов А.	10%
	2. Организация труда и техника личной работы	1 месяц	Трифанов А.	10%
	3. Совершенствование режима работы	1 месяц	Трифанов А.	7%
	4. Эргономика труда	2 месяца	Трифанов А.	20%
9.Затраты.Мероприятия по повышению качества продукции	1. Изменить методы стандартизации продукции	3 месяца	Саватеев Е.	15%
	2. Осуществить входной контроль материалов	1 месяц	Саватеев Е.	10%
	3. Совершенствовать технологию, осуществляя жесткий контроль качества	1 месяц	Саватеев Е.	10%
	4. Осуществить контроль готовой продукции по различным показателям	1 месяц	Саватеев Е.	15%
10.Социальная структура.Эффективность перехода на командную форму труда	1.Переход на командную форму организации труда	1 год	Родионов И.	.Увеличение примерно на 63% рационализаторских предложений; 2.Снижение потерь рабочего времени, связанных с временной нетрудоспособностью на 21%; 3.Повышение гибкости рабочей силы; 4.Возрастание производительности; 5.Уменьшение потребности в узких специалистах; 6.Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий на 30% (на основе анализа показателей аналогичного предприятия); 7.Высокая лояльность организации; 8.Повышение уровня удовлетворенности от труда

Сводная динамика экономических показателей от реализации проекта реструктуризации производственной структуры ПК «Делга»

Таблица 4.14.2

№	Наименование показателя	Динамика
		До (%)	После (%)	Результат сравнения
1	Производительность труда	100	140	40
2	Загрузка оборудования	100	110	10
3	Качество продукции	100	140	40
4	Себестоимость продукции	100	84	-16
5	Длительность производственного цикла	100	51	-49
6	Объем незавершенного производства	100	51	-49

Экономическиепоказатели:

1. Производительность труда увеличилась в 1,4 раза: 140/100;

2. Загрузка оборудования увеличилась в 1,1 раз: 110/100;

3. Качество продукции возросло в 1,4 раза: 140/100;

4. Себестоимость продукции уменьшилась на 16%;

5. Длительность производственного цикла сократилась на 49%;

6. Объем незавершенного производства сократился на 49%.

Гистограмма сводных экономических показателей от реализации проекта реструктуризации производственной структуры ПК «Делга»

4.15 Проблемы и пути преодоления сопротивления организационной перестройки

Рассмотрим наиболее характерные ошибки, встречающиеся при проведении реструктуризации:

1.Наиболее распространенной ошибкой является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации

2.Предприятие пытается улучшать существующее положение дел в отдельных сферах вместо того, чтобы реформировать систему управления в комплексе. Это наиболее часто встречающаяся ошибка. Не получив эффекта в ходе совершенствования различных сторон деятельности предприятия, оно, как правило, все равно избегает радикальной перестройки. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, и кажется, что частичное улучшение старых функций - наиболее безболезненный и безопасный путь. Причина неудач состоит в том, что исходные целевые установки либо совсем не просматривались, либо были плохо определены.

3.Предприятия концентрируются только на перепроектировании отдельных процессов, игнорируя все остальное. Проведение реструктуризации вызывает значительные изменения в таких областях, как организационные структуры, системы управления и оценок.

4.Преждевременное завершение реформирования. Некоторые предприятия отказываются от проведения реструктуризации при появлении первых трудностей, некоторые - сворачивают деятельность при достижении первых успехов (начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса).

5.Узкая постановка задачи. План реструктуризации обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реструктуризация начинается с определения целей маркетинга или финансовой политики без предварительного определения миссии предприятия. Довольно часто встречается такая ситуация: предприятие только приступает к решению задачи и тут же сталкивается с необходимостью реформирования сопряженных с ней функций. Внутренняя культура инновационной фирмы может не позволить даже начать реструктуризацию: «в штыки» принимается любая попытка обучения.

6.Попытки осуществлять реформирование не «сверху», а «снизу». Реформирование никогда не проводится «снизу - вверх», оно всегда проводится «сверху - вниз», потому что менеджеры нижнего и среднего уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которая необходима для проведения реструктуризации. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть предприятие в целом и определить его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровней успешно осуществляют частные улучшения, а не реформирование всего предприятия. Кроме того, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на изменении ситуации в целом. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета управленцев среднего уровня. Их будущее может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реструктуризации, но и без соответствующих установок сверху препятствовать ей.

7.Назначение ответственным за реструктуризацию неопытного руководителя, который не понимает сущности и необходимости реструктуризации: очевидно необходимо, чтобы руководитель понимал, что такое реформирование предприятия, его основные целевые установки, знал технологию проведения и опыт других предприятий.

8.Недостаточное выделение ресурсов на проведение реформирования. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей предприятия, что необходимо на первом этапе. Реструктуризация требует прямой и персональной ответственности руководства компании. Ответственность не может быть делегирована вниз. Высшее звено руководства предприятия не должно самостоятельно осуществлять реформирование, оно может иметь помощников и соратников, но не должно перекладывать ответственность за проведение реструктуризации на подчиненных. Выделение недостаточных ресурсов на проведение реформы предприятия говорит о том, что кто-то не осознает важности проведения реструктуризации и сопротивляется ее проведению. Если руководство не уделяет основное внимание реформированию предприятия, то его проведение обречено на неудачу.

9.Попытка провести реструктуризацию, не ущемив ничьих интересов. Реструктуризация - очень сложный и трудоемкий процесс, требующий больших усилий от всех работников. В результате реструктуризации одним работникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять ее, третьи - будут чувствовать себя очень комфортно после проведения реструктуризации. Невозможно угодить всем: многим она приносит не только радости, что вызывает либо откладывание реформы, либо ведет к замене ее на последовательность улучшающих изменений.

10.Руководство отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реструктуризации. То, что некоторые работники предприятия будут сопротивляться изменениям, вызванным реструктуризацией, не должно удивлять руководство. Сопротивление - естественная реакция на существенные перемены.

11.Растянутое проведение реструктуризации. Проведение реформы создает определенное напряжение на инновационной фирме, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реструктуризации показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы предприятие прошло все три этапа реформирования.

12.Недооценка роли мотивации и заинтересованности исполнителей. Необходима система управления, культивирующая требуемые ценности и вознаграждающая за их поддержание.

Завершая перечисление наиболее распространенных ошибок, допускаемых при проведении реструктуризации, можно отметить, что существует много примеров успешного проведения реструктуризации предприятия.

Причины сопротивления. Методы преодоления сопротивлений.Под сопротивлением понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе преобразования организации.

Причины сопротивления преобразованиям в ПК «Делга»

Причины сопротивлений	В чем выражаются
Экономические	Потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений.
Организационные	Нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений.
Личностные	Нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений
Угроза судьбе неформальных организаций

На ПК «Делга» наблюдается средний уровень подготовленности работников к изменениям, это обусловлено тем, что отдел стратегического планирования на предприятии отсутствует. Разработка и реализация стратегии развития является дополнительной обязанностью для отдельных работников в различных (в основном технических) подразделениях. Их квалификация недостаточна для качественного выполнения данной функции. Руководящий состав нацелен в первую очередь на производственные проблемы. Поэтому степень психологической готовности сотрудников к проведению необходимых преобразований находится на среднем уровне, что объективно требует осуществления комплекса мер по предотвращению возможного сопротивления с их стороны.

Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников), до жестких (принуждение).

«мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

«жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение.

Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы.

Метод вовлечения, по мнению руководителя, является действенным и эффективным. Наиболее важная причина, почему его не используют основным - отсутствие времени.

Анализ рисков

Существует множество рисков, которые могут возникнуть при реструктуризации:

1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги.

3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления холдинга

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации

6. Риск появления негативных социальных последствий

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения.



Заключение

Нами была рассмотрена проблемная ситуация на предприятии «Делга» и разработана программа по её реструктуризации. Перечислим все предлагаемые мероприятия.

Исходя из маркетингового анализа, предлагается начать производство УДГ-400 и расширить производство УДГ-250. Рассчитаны их цены и производственная программа.

Производственную структуру предлагается изменить с действующей технологической на подетальную.

Разработана новая структура управления - добавлены бюро маркетинга и кадров, проведено перераспределение в руководящем составе.

Планирование производства также предлагается перевести с позаказной системы на подетальную.

Приняты решения о замене всех фрезерных и токарных станков и о ремонте зуборезных станков.

Для реформирования социальной структуры предлагается набирать новых специалистов.

Разработан проект единой системы оплаты труда и стимулирования персонала.

Разработан комплекс мероприятий по снижению затрат на производство.

Для рационального использования рабочего времени предлагается руководствоваться одним из принципов планирования времени, провести процессы фотографии рабочего дня и расширения зон обслуживания.

Для повышения качества продукции проведёт анализ причин брака и разработаны методы его снижения.

В связи с недостатками бригадной формы организации труда предлагается создать рабочие команды.

Представлен комплекс мероприятий для снижения явных и скрытых потерь на производстве.

Рассмотрен вопрос создания организационной культуры с новыми целями и стратегией.

И в завершении проделан анализ рисков, рассмотрены возможные сопротивления реструктуризации.



Список источников

1. Разработка проекта модернизации предпринимательских структур. Структурная реорганизация. По ред. В.И. Подлесных СПБНИУ ИТМО 2012 год.

2. Подлесных В.И. - Менеджмент. ИД: «Бизнес-пресс», СПб, 2002.

3. Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предрприятие: Пер. с нем. - М.: МАИК Наука / Интерпериодика, 1999.

4. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000.



Приложение

1. УДГ - 400

Головки делительные УДГ 400 позволяют производить различные фрезерные, зубофрезерные, расточные, сверлильные, разметочные и другие работы, связанные с поворотом детали на заданный угол.

Обработку деталей с помощью делительной головки можно производить в центрах, в патроне или на шпиндельной оправке и осуществлять следующие операции:

- непосредственное деление окружностей на число, кратное 24, т.е. на 2, 3, 4, 6, 8, 12, 24;

- простое деление окружностей на число частей от 2 до 400 и на некоторые числа свыше 400;

- дифференциальное деление окружностей на число частей от 43 до 400 без интервала;

- различные работы на фрезерных станках, связанные с делением окружности на неравные части в градусном выражении, нарезание спиралей;

- работы на сверлильных и расточных станках, связанные с делением окружности на части, а также различные разметочные работы.



2. Новая производственная структура

3. Новая структура управления

4. Схема формирования подетальной производственной программы



5. Пути повышения использования ОПФ

6. Структура социальной организации трудового коллектива

7. Виды стимулирования

8. Пути снижения затрат



9. Планирование рабочего времени

АБВ-анализ - разделение всех дел на три категории, исходя из того, что относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.

Принцип Эйзенхауэра - рассмотрение задач в координатах «важность» - «срочность», отнесение её к какой-либо категории и принятие по ней соответствующее решение.

Иллюстрация принципа Эйзенхауэра

10. Брак в изделиях



11. Составляющие организационной культуры

12. Гистограмма сводных экономических показателей от реализации проекта реструктуризации производственной структуры ПК «Делга»



Прирост основных показателей в результате всех проведённых мероприятий

Мероприятия	Прирост показателей
Изучение рынка УДГ	Увеличение продаж за счет корректировки цен
Поиск популярной модели у конкурентов	Улучшение своих показателей обработав результаты и опыт конкурентов
Определение объемов производства	Соответствие с планами и улучшение показателей, отсекание брака
Переход на подетальную форму специализации производства	Расширяются возможности для механизации и автоматизации производственных процессов
Формирование новой производственной структуры	Увеличиваются производительность труда и качество продукции
Переход к командной форме организации труда	Повышение эффективности работы, рационального использованию рабочего времени
Ввод нового оборудования	Повышение производительности
Результаты технической экспертизы оборудования по категориям	Выручка до 10% от первоначальной стоимости
Модернизация	Повышение надежности, увеличенние скорости работы
Сокращение доли малоквалифицированного персонала Повышение квалификационного уровня работников	Повышение качества, производимой продукции Появление квалифицированных работников
Привлечение к работе молодых специалистов	Более быстрая реакция на нововведения
Создание более благоприятных условий труда и повышение культуры труда	Повышение производительности труда
Организация досуга и обеспечение более благоприятных условий отдыха работников	Большая заинтересованность в достижении общих целей производства
Создание единой целостной стимулирующей системы оплаты труда	Уменьшение текучести кадров
Создание единой нематериальной системы мотивации труда	Рост производительности труда
Эргономика труда	Создание рекомендаций для проектирования машин, органов управления

Размещено на Allbest.ru

...