Управление персоналом на примере агропромышленного комплекса

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказывании помощи другим.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга. Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой…»

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «Обогащения» труда. В ходе выполнения программы «Обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.[19]

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Методы и критерии набора и отбора персонала в организации, является одним из важнейших элементов в деятельности организаций.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Первый метод сбора информации - испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Второй метод сбора информации - центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Третий метод сбора информации - собеседование. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.[22]

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Для того чтобы сделать труд работника более производительным, необходимо создать условия для профессиональной и социальной адаптации в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте, стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки. [18]

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора:

продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества. персонал карьера государственный служащий

2. Кадровый менеджмент ГУ «Управления сельского хозяйства акимата Костанайской области»

2.1 Общая характеристика деятельности ГУ «Управления сельского хозяйства акимата Костанайской области»

Государственное учреждение «Управление сельского хозяйства акимата Костанайской области», созданное решением акима Костанайской области 5 сентября 2003 года, является исполнительным органом, финансируемым за счет средств областного бюджета.[27]

Управление осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией, законами, актами Президента, Правительства РК, иными нормативными актами РК, решениями маслихата, постановлениями акимата, решениями и распоряжениями Акима области и настоящим Положением.

Управление является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба РК с наименованием на государственном языке, бланки установленного образца, счет в Комитете казначейства Министерства финансов РК.

Учредителем Управления является акимат Костанайской области.

Учредительными документами Управления является постановление акимата Костанайской области и настоящее Положение. Изменения и дополнения в настоящее Положение вносит Учредитель.

Филиалов и представительств нет.

Юридический адрес Управленя:110000, Республика Казахстан. Костанайская область, город Костанай, улица Толстого, 76.

Предметом деятельности Управления является:

осуществление управленческих функций в области сельского хозяйства.

Целью Управления является:

1) проведение мер по обеспечению продовольственной безопасности области, формирование эффективной системы агробизнеса;

2) обеспечение рационального и эффективного функционирования аграрного сектора области.

Для реализации поставленных целей Управление осуществляет следующие функции:

1) содействует увеличению объемов продаж сельскохозяйственной продукции и продуктов ее переработки на внутренних и внешних рынках на основе конкурентоспособности;

2) участие в разработке и реализация программ агропромышленного комплекса, по сохранению и развитию племенного животноводства области;

3) участие в разработке рекомендаций по развитию кластеров(создание перерабатывающих производств по месту производства продукции);

4) проведение мероприятий по привлечению инвестиций для ускоренного экономического роста и повышения экспортного потенциала сельскохозяйственного производства;

5) организация региональных выставок, ярмарок по ассортименту выпускаемой продукции;

6) проведение мониторинга цен и рынков продукции агропромышленного комплекса;

7) организация работы комиссий по определению участников программ закупа сельскохозяйственной продукции;

8) организация работ по распространению инновационного опыта в области агропромышленного комплекса;

9) осуществление государственной политики в области технического энергетического обеспечения, сервисного обслуживания производителей сельскохозяйственной продукции;

10) участие в обеспечении строительства, содержания и реконструкции государственных пунктов искусственного осеменения животных, заготовки животноводческой продукции и сырья, площадок по убою сельскохозяйственных животных, специальных хранилищ пестицидов, организация работ по обезвреживанию ядохимикатов и тары из под них;

11) содействие в организации приобретения, содержания высококлассных племенных животных и выращивания ремонтного молодняка для расширенного воспроизводства;

12) создание условий для формирования рыночной инфраструктуры, первичной переработки сельхозпродукции, организации оптовых рынков по торговле продукцией агропромышленного комплекса;

13) содействие созданию условий для функционирования и развития информационно-маркетинговой системы агропромышленного комплекса;

14) изучение ситуации на внутреннем и внешнем продовольственных рынках и обеспечение доступа к соответствующей информации субъектов агропромышленного комплекса;

15) внесение предложений при разработке проекта областного бюджета и его исполнении;

16) осуществление мониторинга реализации региональных программ, выработка иных мер по реализации поставленных задач в пределах своих полномочий;

17) оказание правовой помощи конкурсным управляющим при проведении процедур банкротства сельхозформирований, не находящихся в должников;

18) содействие обеспечению отраслей агропромышленного комплекса специалистами, участие в организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

19) содействие интеграционным процессам сельского хозяйства и промышленности, созданию промышленно-финансовых групп (компаний);

20) создание условий для развития сельских кредитных товариществ, осуществляющих кредитование в агропромышленном комплексе, потребительских кооперативов, микрокредитных организаций;

21) внесение предложений по разработке среднесрочных планов развития производства сельхозпродукции, в организации средне и крупного сельскохозяйственных производств;

22) разработка и представление на утверждение местных представительных органов (маслихатов) региональных программ развития агропромышленного комплекса и сельских территорий , ведение мониторинга их реализации;

23) оказание содействия в разработке мероприятий по :

­ привлечению инвестиции и кредитов банков второго уровня в отрасли агропромышленного комплекса;

­ созданию условий для становления и развития конкурентоспособных производств, их модернизации и переходу на международные системы менеджмента и качества;

­ созданию условий для роста специализированных животноводческих хозяйств;

24) участие в формировании перечня приоритетных местных бюджетных инвестиционных проектов (программ) по развитию агропромышленного комплекса, финансируемых за счет бюджетных средств;

25) предоставляет информацию о состоянии развитии агропромышленного комплекса в уполномоченные государственные органы по вопросам развития агропромышленного комплекса;

26) оказывает консультационную помощь в проведении:

· региональных семинаров-совещаний по вопросам развития агропромышленного комплекса, сельхозмашиностроения, лизинга МТС (сервис - центров) и выставок сельхоз техники;

· в проведении фитосанитарных мероприятий против болезней, вредителей сельскохозяйственных растений;

· в распределении квот производства и реализации семян первой, второй и третьей репродукции среди семеноводческих хозяйств;

27) проводит анализ данных о наличии, потребности сельхоз техники, запасных частей, горюче-смазочных материалов;

28) принимает необходимые меры по своевременному обеспечению потребностей внутреннего рынка в нефтепродуктах;

29) принимает участие в реализации программы субсидирования в сфере семеноводства;

30) участвует в составлении баланса семян по области;

31) осуществляет мониторинг зернового рынка в соответствии с правилами, утверждаемыми уполномоченным органом в области зернового рынка;

32) осуществление удешевления отечественным сельскохозяйственным товаропроизводителям стоимости минеральных удобрений, протравителей семян и гербицидов в соответствии с бюджетными программами;

33) участвует в реализации программ по организации развития селекции и семеноводства, технологии возделывания зерновых культур, сохранению и восстановлению плодородия почв;

34) проводит оптимизацию структуры зернового производства с учетом природно-климатических условий и рыночной конъюнктуры, совершенствование технологии производства, хранения и реализации зерна;

35) оказание содействия по созданию в регионах конкурентной среды по оказанию сертификационных услуг производителям зерна, создание условий для эффективного обращения зерновых расписок;

36) принимает участие в обследовании на предмет готовности к приему зерна нового урожая и оформлении актов обследований хлебоприемных пунктов;

37) осуществляет лицензирование деятельности по хранению зерна, по производству (формуляции), реализации и применению пестицидов (ядохимикатов);

38) оказывает содействие в организации и проведении разъяснительной работы среди населения в области защиты растений, а также оказывает методическую помощь физическим и юридическим лицам по проведению фитосанитарного мониторинга по вредным организмам;

39) координирует работу по учету распространения карантинных объектов в животноводстве и представлению информации заинтересованным лицам;

40) принимает участие в проведении аттестации с выдачей соответствующего свидетельства в области:

­ семеноводства,

­ племенного животноводства,

­ учета и изданию государственного регистра племенных животных;

41) определяет ежегодные квоты реализуемой племенной продукции (материала), подлежащей субсидированию по каждому виду и в разрезе каждого субъекта в области племенного животноводства, в пределах средств, предусмотренных в бюджете на указанные цели;

42) обобщает данные о бонитировке и информирует заинтересованных лиц о ее результатах в целях стимулирования эффективного использования высокоценных племенных животных;

43)реализует субсидии на каждый вид племенной продукции, осуществляемые за счет бюджетных средств;

44) принимает решение об установлении карантинной зоны с введением карантинного режима или его отмене по представлению уполномоченного органа;

45) организует охрану здоровья населения от болезней, общих для животных и человека, совместно с органами здравоохранения и осуществление взаимного обмена информацией;

46) принимает участие в лицензировании ветеринарной деятельности в соответствии с законодательством РК;

47) проводит работу по организации и представлению информации, заинтересованным лицам о проводимых ветеринарных мероприятиях, установленных ветеринарными правилами и нормативами в области ветеринарии, просветительной работы среди населения в области ветеринарии;

48) проводит работу по организации и обеспечению информацией нормативных правовых актах в области защиты растений и фитосанитарных мероприятиях;

49) принимает участие в:

· организации комиссий по приему в эксплуатацию животноводческих объектов и организаций по производству, заготовке (убою) животных, переработке продуктов и сырья животного происхождения;

· изъятии и уничтожении либо обезвреживание и переработке без изъятия животных, продуктов и сырья животного происхождения, представляющих опасность для здоровья животных и человека;

· возмещении владельцам стоимости изымаемых и уничтожаемых больных животных, продуктов и сырья животного происхождения;

50) принимает решение об установлении ветеринарного режима, карантинной зоны с введением карантинного режима и ограничительных мероприятий по представлению главного государственного ветеринарного инспектора соответствующей территории;

51) осуществление иных функций в соответствии с законодательством РК.

Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. Организационная структура предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие: структура управления и производственная структура. Структура управления определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации, т.е. составом задач управления и формами координации их деятельности.

Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления.

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Управление возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности акимом области. (Организационная структура см. рисунок 2)

Директор Управления несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Управление задач и осуществление им своих функций.

В этих целях первый руководитель:

1) определяет круг обязанностей и полномочия своих заместителей и других руководящих работников Управления;

2) принимает на работу, в том числе по индивидуальному трудовому договору, и увольняет работников аппарата Управления (пример трудового договора см. Приложение А);

3) в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками;

4) представляет Управление в государственных органах, организациях в соответствии с законодательством;

5) утверждает структуру и штатное расписание аппарата Управления;

6) образует консультативно-совещательный орган-коллегию. Персональный состав определяется и утверждается приказом директора Управления. Заседание коллегии проводится по мере необходимости, и ее решения проводятся в жизнь приказами директора;

7) издает совместные приказы с другими управлениями ведомствами.

Анализируя данную систему, представленную на рисунке 2, можно сделать вывод что - это линейная структура управления, образуется в результате построения аппарата управления и взаимоподчиняемых подразделений в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится вышестоящий руководитель, наделенный всеми полномочиями по всем функциям управления. Сам руководитель подчиняется вышестоящему руководителю.

Достоинства данной системы линейной структуры управления:

1. единство и четкость руководства;

2. согласованность действий исполнителя;

3. быстрота реакций на любые указания

4. четкая система взаимных связей между руководителем исполнителем;

5. личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения;

6. современная инновационная система управления.

Недостатки:

1. высокие требования к руководителю, который должен иметь разнообразные знания по всем сферам деятельности подразделения и по всем функциям управления;

2. чрезмерная загруженность руководителя;

3. высокие требования к профессионализму руководителей.

2.2 Анализ состава и структуры кадров ГУ «Управления сельского хозяйства акимата Костанайской области»

ГУ «Управление сельского хозяйства акимата Костанайской области» является органом государственного управления, учреждаемый акиматом области. [27]

Управление осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РК, законами, актами Президента, а также положением о департаменте.

Планирование работы:

1.Аппарат управления строит свою работу по квартальным, месячным и оперативным недельным планам основных мероприятий.

2. Квартальный и месячный планы утверждаются директором, а оперативный недельный план основных мероприятий курирующими заместителями директора.

3. Проекты планов разрабатываются отделами управления в письменной форме для рассмотрения курирующим заместителем директора в следующие сроки:

- квартальные - за 10 дней до начала квартала;

- месячные - за 7 дней до начала нового месяца;

- недельные оперативные - каждую среду.

4. Завизированные проекты планов немедленно передаются в отдел организационно-правовой работы для окончательной подготовки .

5. Выполнение квартальных, месячных и оперативных планов работы управления организуют и контролируют лично заместители и начальники отделов.

Рабочий день аппарата управления начинается с 9.00. и продолжается до 18.00., обеденный перерыв с 13.00.до 14.00.

В период сезонных сельскохозяйственных работ (посевная, уборочная) разрешается привлекать специалистов для работы в выходные дни с последующим предоставлением отгулов. В случаях: прогула работником в течение трех часов за один день без уважительной причины, появления на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения или интоксикации иного типа - индивидуальный трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работодателя.

Объем функциональных обязанностей работников аппарата определяется должностными инструкциями, утвержденными директором управления.

Табель учета рабочего времени в течении месяца в отделах ведут ответственные специалисты , подписывают начальники отделов .

Очередность предоставления отпусков устанавливается начальниками отделов. Отпуска должны предоставляться в течение года равномерно по утвержденному графику.

Приглашение иногородних должностных лиц на совещания в департамент осуществляется письмом, радиограммой за подписью директора.

Командирование заместителей директора производит директор или исполняющий его обязанности начальников отделов и специалистов - заместитель директора.

По возвращении из командировки работники обязаны представить письменный отчет о проделанной работе, с соответствующими выводами и предложениями.

Для того чтобы более наглядно проанализировать структуру управления необходимо рассмотреть Перечень должностей (таблица 2)

Таблица 2 Перечень должностей по управлению сельского хозяйства акимата Костанайской области

Наименование отдела	Перечень должностей
1	2
Руководство	01-1 Начальник управления 01-2 Заместитель начальника управления 01-3 Заместитель начальника управления
Организационно-правовой отдел	01-4 Начальник отдела 01-4-1 Главный специалист 01-4-2 Главный специалист 01-4-3 Главный специалист 01-4-4 Главный специалист 01-4-5 Ведущий специалист 01-4-6 Ведущий специалист 01-4-7 Ведущий специалист
Отдел финансов и государственных закупок	02-1 Начальник отдела 02-1-1 Главный специалист 02-1-2 Главный специалист 02-1-3 Главный специалист
Отдел экономического анализа и работы с несостоятельными должниками	03-1 Начальник отдела 03-1-1 Главный специалист 03-1-2 Главный специалист 03-1-3 Главный специалист 03-1-4 Главный специалист 03-1-5 Главный специалист
Отдел земледелия и прогрессивных технологий	04-1 Начальник отдела 04-1-1 Главный специалист 04-1-2 Главный специалист 04-1-3 Главный специалист 04-1-4 Ведущий специалист
Отдел маркетинга и переработки	05-1 Начальник отдела 05-1-1 Главный специалист 05-1-2 Главный специалист 05-1-3 Главный специалист 05-1-4 Ведущий специалист
Отдел животноводства	006-1 Начальник отдела 06-1-1 Главный специалист 06-1-2 Главный специалист 06-1-3 Главный специалист 06-1-4 Главный специалист 06-1-5 Ведущий специ лист
Отдел механизации	07-1 Начальник отдела 07-1-1 Главный специалист

Делая детальный анализ перечня должностей в управлении сельского хозяйства акимата Костанайской области, представленный в таблице 2, можно сделать вывод, что структура отделов состоит из начальника отдела, главного и ведущего специалистов.

Для того чтобы понять, в чем заключается сущность деятельности отделов, необходимо рассмотреть квалификационные характеристики - совокупность требований к должностному лицу. Она должна в себе содержать:

1. Должностные обязанности.

2. Должен знать.

3. Должен уметь.

Начальник управления.

Образование. Высшее: государственное и местное управление, сельское хозяйство, специальности экономики и финансов, сельскохозяйственная техника, технология производства и переработки продовольственных продуктов, гуманитарно-социальные специальности, технические науки.

Профессиональная компетентность. Знание Конституции Республики Казахстан, Законов РК «О государственной службе», «О борьбе с коррупцией», «О нормативных правовых актах», «Об административных процедурах», Кодекса чести государственных служащих РК (Правил служебной этики государственных служащих), утвержденного Указом Президенета РК от 3 мая 2005 года № 1567, нормативных правовых актов Республики Казахстан, регулирующих отношения в областях, соответствующих специализации конкретной должности данной категории, Стратегии развития Казахстана до 2030 года.

Другие обязательные знания, необходимые для исполнения функциональных обязанностей по должностям данной категории:

­ Практический опыт работы. Стаж государственной службы не менее четырех лет, либо не менее одного года стажа государственной службы при условии завершения обучения по государственным программам подготовки и переподготовки государственных служащих на основании государственного заказа или в зарубежных высших учебных заведениях по приоритетным специальностям утверждаемым Республиканской комиссией по подготовке кадров за рубежом, либо не менее трех лет стажа на руководящих или иных должностях в государственных органах (магистратура, бакалавриат), либо наличие не менее пяти лет стажа работы в сельскохозяйственных или государственных органах, соответствующих функциональным направлениям конкретной должности данной категории, в том числе не менее двух лет на руководящих должностях, либо завершение обучения (докторантура) по государственным программам подготовки и переподготовки государственных служащих на основании государственного заказа или в зарубежных высших учебных заведениях по приоритетным специальностям, утверждаемым Республиканской комиссией по подготовке кадров за рубежом.

­ Умение работать на компьютере.

Функциональные обязанности. Осуществляет общее руководство работой Управления и управление агропромышленной отраслью Костанайской области. Определяет стратегические позиции по реализации государственных программ в агропромышленном комплексе, вырабатывает новые направления в осуществлении сельскохозяйственной политики. Координирует работу по рациональному и эффективному функционированию аграрного сектора. Способствует углублению социально-экономических реформ. Осуществляет мероприятия, направленные на обеспечение мер продовольственной безопасности области и формирование эффективной системы агробизнеса. Координирует разработку и реализацию краткосрочных и долгосрочных планов и программ по развитию сельского хозяйства. Осуществляет контроль за реализацией бюджетных программ субсидирования развития сельского хозяйства.

Представляет Управление во всех государственных органах и иных организациях в соответствии с действующим законодательством. Является членом постоянных комиссий образованных при акимате области. Определяет круг обязанностей своих заместителей, структурных подразделений Управления. В пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения сотрудниками Управления и подведомственными предприятиями.

Утверждает структуру Управления и положения его структурных подразделений. Обеспечивает взаимодействие с аппаратом акима области, областным маслихатом, областной территориальной инспекцией Комитета госинспекции в АПК МСХ РК, другими органами исполнительной власти и местного самоуправления.

Заместитель начальника управления.

Образование. Высшее: государственное и местное управление, сельское хозяйство (ветеринария, зоотехния, технологии переработки сельскохозяйственной продукции), менеджмент, маркетинг и коммерция.

Профессиональная компетентность. Знание Конституции Республики Казахстан, Законов РК «О государственной службе», «О борьбе с коррупцией», «О нормативных правовых актах», «Об административных процедурах», Кодекса чести государственных служащих РК (Правил служебной этики государственных служащих), утвержденного Указом Президенета РК от 3 мая 2005 года № 1567, нормативных правовых актов Республики Казахстан, регулирующих отношения в областях, соответствующих специализации конкретной должности данной категории, Стратегии развития Казахстана до 2030 года. Другие обязательные знания, необходимые для исполнения функциональных обязанностей по должностям данной категории.

Практический опыт работы. Стаж государственной службы не менее трех лет, либо не менее одного года стажа государственной службы при условии завершения обучения по государственным программам подготовки и переподготовки государственных служащих на основании государственного заказа или в зарубежных высших учебных заведениях по приоритетным специальностям утверждаемым Республиканской комиссией по подготовке кадров за рубежом, либо не менее одного года стажа работы на руководящих или иных должностях в государственных органах (бакалавриат), либо наличие не менее четырех лет стажа работы в областях, соответствующих функциональным направлениям конкретной должности данной категории, в том числе не менее одного года на руководящих должностях, либо завершение обучения (магистратура) по государственным программам подготовки и переподготовки государственных служащих на основании государственного заказа или взарубежных высших учебных заведениях по приоритетным специальностям, утверждаемым Республиканской комиссией по подготовке кадров за рубежом. Умение работать на компьютере.

Функциональные обязанности. Осуществляет руководство вопросов экономики, финансов, животноводства и ветеринарии в сельском хозяйстве, контроль за эффективным и целевым использованием бюджетных средств государственных программ в отрасли животноводства, птицеводства, ветеринарии. Обеспечивает осуществление реформ и финансовое оздоровление отрасли. Координирует мероприятия по реализации государственных программ в сфере АПК, индикативных, среднесрочных и краткосрочных планов по социально-экономическому развитию области, по сохранению и развитию племенного животноводства и ветеринарного обеспечения отрасли области. Обеспечивает осуществление экономических реформ, разрабатывает и реализует программы финансового оздоровления несостоятельных формирований, совершенствования экономических отношений, анализа и прогнозирования, выработки основных направлений в инвестиционной политике финансирования, ценообразования, кредитования, учета и отчетности, налоговой политики, бухгалтерского учета и отчетности, совместно с курируемыми отделами организует оформление сводов по мероприятиям, программам и другим документам.

Реализует мероприятия по программе развития сельских территорий, по микрокредитованию сельского населения, по обязательному страхованию.

Проверяет планы финансирования по платежам и обязательствам, справки и заявки о внесении в них изменений и осуществляет контроль за их выполнением.

Контролирует исполнение бюджетных программ, расчётов к ним. Реализует комплекс мер по созданию многоканальной системы кредитования.

Контролирует исполнение программы первоочередных мер на 2006-2008 годы по реализации Концепции устойчивого развития агропромышленного комплекса Республики Казахстан на 2006-2010 годы.

Анализирует кадровый потенциал работников АПК.

Обеспечивает взаимодействие с управлением экономики и бюджетного планирования, управлением юстиции, управлением финансов, управлением координации занятости и социальных программ, управлением Казначейства, налоговым комитетом, филиалом ОАО "Агентство по реорганизации и ликвидации предприятий", банками, управлением статистики, аудиторскими учреждениями.

Курирует: отдел финансов и государственных закупок, экономического анализа и работы с несостоятельными должниками, животноводства.

Проводит приём граждан согласно графику.

Главный специалист.

Образование. Высшее, допускается среднее специальное: гуманитарные и социальные науки, педагогика, управление персоналом, документоведение и документационное обеспечение управления, филология, специальности экономики и управления, сельское хозяйство, правоведение.

...