Повышение конкурентоспособности коммерческого банка

b_j - показатель значимости рынка, на котором представлен товар организацию.

Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка предлагается брать равной 1,0 , для остальных стран 0,7 , для внутреннего рынка 0,5;

K_ij - конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

K_ij = (Е_ij / Е_л.о.) К_{1 *} К_{2 *} К _{n ,} (2)

где Е_ij - эффективность анализируемого образца на конкретном рынке, единица полезного эффекта / денежная единица;

Е_л.о - эффективность лучшего образца - конкурента, используемого на данном рынке; К_1, К_2, К _n - корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

Для предприятий сферы производства продукции разработано и применяется большое количество методик оценки конкурентоспособности организации. А как обстоят дела с оценкой конкурентоспособности организаций сферы услуг? Анализ литературы показал: во-первых, таких методик очень мало; во-вторых, существующие методики имеют ряд недостатков; в-третьих, данные методики применимы, как правило, только в какой-либо отдельно взятой сфере услуг.

Лифиц [20 ] предлагает принять следующую номенклатуру критериев конкурентоспособности услуг:

1) показатели результата исполнения услуги (критерии результата);

2) показатели процесса (культуры) обслуживания (критерии культуры обслуживания);

3) показатели (критерии) условий обслуживания;

4) показатели (критерии) доступности.

Критерии 1-3 определяют полезность услуги. Критерий результата услуги, т.е. перечень составляющих его единичных показателей является специфичным для каждого вида услуг, а содержание критериев 2,3 идентичны для всех видов услуг. Критерий доступности услуги характеризуется затратами денежных средств и затратами времени. Под затратами времени подразумевается время затрачиваемое на проезд до места оказания услуги и время затраченное на ожидание услуги.

Лифиц предлагает методику оценки конкурентоспособности услуги для предприятий торговли. В качестве показателя конкурентоспособности им предлагается интегральный показатель качества услуги (I):

, ( 3)

где U - обобщенный показатель качества услуги;

С - относительная стоимость товаров.

Данная методика применима для оценки конкурентоспособности предприятий торговли имеющих приблизительно одинаковые торговые площади и схожий ассортимент товаров.

Андреев [2] предлагает методику оценки конкурентоспособности банковских услуг. Критериями конкурентоспособности банка выбраны такие показатели как имидж банка, тарифная политика и территориальная доступность банка.

(4)

где Pr - мера привлекательности услуги;

Im - мера имиджа;

Tr - мера благоприятности тарифной политики для потребителя услуги;

D - мера доступности.

В конечном виде данная формула выглядит следующим образом:

, (5)

Достоинство данной методики оценки конкурентоспособности услуг в банковском секторе в том, что она дает интегральный показатель конкурентоспособности в числовом выражении. Сопоставив данные показатели для различных банков можно судить об их привлекательности. Недостаток методики заключается в том, что показатель имиджа банка может быть определен только экспертной оценкой. В основе экспертной оценки лежат отзывы СМИ, властей, акции PR, реклама и так далее.

1.2.3 Анализ методов повышения конкурентоспособности банка

Задачи в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов можно описать следующим образом:

1. Анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;

2. Развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;

3. Формирование цели функционирования и развития объекта;

4. Фокусирование факторов конкурентоспособности на цель;

5. Направление сфокусированных конкурентных преимуществ на достижение цели.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях.

На конкурентоспособность банка влияют конкурентоспособность его услуг и его конкурентные преимущества.

К конкурентным преимуществам любой организации подразделяются на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Управление конкурентоспособностью банка следует свести к управлению конкурентоспособностью оказываемых им финансовых услуг и управлению конкурентными преимуществами. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность.

Модель Портера идентифицирует следующие базовые конкурентные стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация. Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар или услугу, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар или услугу, которые, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и так далее. Стратегия дифференциации отражает стремление фирмы к достижению превосходства над конкурентами по качеству оказания услуги, применению новых технологий.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Применительно к сфере банковских услуг наиболее эффективной является стратегия дифференциации.

Рассмотрим какие именно внутренние преимущества следует наиболее активно развивать в деятельности коммерческого банка.

1. Структурные, образуемые при проектировании организации, совершенствование организационной структуры банка, информационной и нормативно-методической базы управления, повышение конкурентоспособности персонала.

2. Ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации, оптимизация эффективности использования ресурсов.

3.Технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации, увеличение удельного веса прогрессивного оборудования, снижение его среднего возраста, применение современных методов контроля и стимулирования качества оказания банковских услуг, сокращение временных затрат при обслуживании клиентов.

4.Управленческие преимущества, увеличение числа конкурентоспособных менеджеров, разработка и реализация мероприятий по совершенствованию процессов, соответствие системы качества в банке международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000).

5.Рыночные преимущества, доступ к рынку новых технологий, лидирующее положение на рынке, эксклюзивность услуги, рекламы.

6.Эффективность функционирования организации, экономические показатели ( доходность, рентабельность, финансовая устойчивость) определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям.

Проанализировав возможные методы повышения конкурентоспособности организации, выберем в качестве приоритетной цели увеличение доли рынка, привлечение большего числа «выгодных» клиентов, сконцентрируем внимание на следующих аспектах повышения конкурентоспособности банка:

1) Повышение качества услуг посредством снижения временных затрат на обслуживание каждого клиента, что , в свою очередь подразумевает использование прогрессивного оборудования. Данное мероприятие позволит сократить очереди, число обслуженных клиентов в единицу времени возрастет, соответственно увеличится их удовлетворенность.

2) Предложение наиболее выгодных схем кредитования населения, эксклюзивных совместных акций с торговыми организациями.

По данной главе можно сделать следующие выводы:

1) Современный коммерческий банк - это организация, созданная для привлечения денежных средств и размещения их от своего имени на условиях возвратности, платности и срочности. Основное назначение банка - посредничество в перемещении денежных средств от кредиторов к заемщикам и от продавцов к покупателям.

Коммерческий банк в своей работе руководствуется следующими принципами: работа в пределах реально имеющихся ресурсов, экономическая самостоятельность, построение взаимоотношений коммерческого банка со своими клиентами как обычных рыночных отношений, регулирование деятельности коммерческого банка может осуществляться только косвенными экономическими (а не административными) методами.

Организационное устройство коммерческих банков соответствует общепринятой схеме управления акционерного общества.

2). Конкурентоспособность следует рассматривать в тесной связи с понятием «конкуренция». Конкурентоспособность организации - это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации. Банковская конкуренция - это процесс соперничества коммерческих банков и прочих кредитных институтов, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке кредитов и банковских услуг.

3). Существует ряд методик для оценки конкурентоспособности организации: модель Портера, SWOT-анализ, метод «4Р», методика Ламбера и другие. Они основаны на анализе конкурентных преимуществ организаций, сравнении их между собой , и , в некоторых методиках определении интегральной оценки конкурентоспособности организации.

4). Анализ конкурентного положения организации помогает выявить возможности для повышения её конкурентоспособности. Управление конкурентоспособностью банка следует свести к управлению конкурентоспособностью оказываемых им финансовых услуг и управлению конкурентными преимуществами. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Конкретными мероприятиями повышения конкурентоспособности банка являются повышение качества услуг посредством снижения временных затрат на обслуживание каждого клиента и предложение наиболее выгодных схем кредитования населения, эксклюзивных совместных акций с торговыми организациями.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО «БАНК РОСКРЕДИТ»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Банк Роскредит»

ЗАО «Банк Роскредит» основан в 1999 году по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний - лидеров потребительского рынка. Основным акционером банка является ЗАО «Компания «Роскредит»

Банк «Роскредит» - закрытое акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе.

Банк «Роскредит» задуман и создан как банк, предоставляющий в России услуги самого высокого уровня в соответствии с лучшими международными стандартами банковского обслуживания. В этом и состоит его миссия.

В разработке бизнес-плана, стратегии развития банка и его структуры приняла участие консалтинговая компания MCKinsey&Co, имеющая более чем полувековой опыт работы на международном рынке консалтинговых услуг.

С 1 марта 2000 года начата реализация проекта кредитования физических лиц (розничный кредит).

Основными направлениями деятельности банка являются:

- потребительское кредитование;

- выпуск кредитных карт;

- кредитование малых и средних предприятий.

14 августа 2001 года банк получает Генеральную лицензию ЦБ РФ.

Поскольку банк создан в форме закрытого акционерного общества, высшим органом управления в нем является Собрание акционеров. Совет Директоров осуществляет общее руководство деятельностью банка: определяет приоритетные направления деятельности банка, утверждает повестку дня Общего Собрания, дает рекомендации по размеру дивидендов, использованию резервного фонда, разрешает создание филиалов и представительств, заключение крупных сделок. Всей оперативной деятельностью банка руководит Председатель Правления банка, назначенный Советом Директоров.

Для осуществления контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью банка Общим Собранием акционеров избрана Ревизионная комиссия. Она проводит проверки по итогам деятельности банка за год и в другое время как по своей инициативе, так и по решению Собрания акционеров или Совета Директоров. Общее Собрание акционеров утвердило также аудитора банка.

Структура баланса представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

На рисунках 2 и 3 представлена краткая структура активов и пассивов банка.

Рисунок 2. Структура активов банка «Роскредит» (в млн.рублей)

Рисунок 3. Структура пассивов банка «Роскредит» (в млн.рублей)

Прибыль за первый квартал 2005 года составила 1120256 млн. рублей. Организационная структура банка представлена следующими подразделениями:

1) Финансовый департамент (ФД) осуществляет финансовое управление деятельностью банка. ФД включает планово-экономическое управление, управление финансовой отчетности, управление бухгалтерского учета и отчетности и управление анализа и контроля рисков. Основные задачи Финансового Департамента:

- бизнес- и финансовое планирование, планирование бюджета банка, контроль за исполнением планов;

- подготовка бухгалтерской, финансовой, налоговой и управленческой отчетности;

- учет хозяйственных операций банка (начисление зарплаты, расчеты с подотчетными лицами, учет имущества и пр.);

- ведение налогового учета, планирование налогооблагаемой базы, оптимизация налогообложения;

- разработка внутрибанковских документов, регламентирующих порядок ведения бухгалтерского и налогового учетов и предоставления отчетности;

- осуществление последующего контроля за совершением бухгалтерских операций сотрудниками банка;

- контроль за состоянием кредитных, рыночных рисков и риска ликвидности банка.

2) Департамент сетевого развития (ДСР) - одно из ключевых подразделений банка, входящие в него отдел взаимодействия с Федеральными сетями, управление региональных центров и аналитический отдел играют основополагающую роль в реализации главной задачи банка «Роскредит» , которая заключается в продвижении Программы потребительского кредитования населения на всей территории Российской Федерации. В его функции также входит осуществление контроля деятельности региональных представительств и организации взаимодействия представительств с подразделениями головного офиса.

3) Кредитный департамент (КД) осуществляет следующие функции:

- принятие кредитных решений по массовым продуктам в автоматическом режиме (скоринг) и "вручную"(Кредитный центр), мониторинг дефолтов в разрезе торговых организаций, а также функции фрод-менеджмента по пластиковым картам;

- сопровождение просроченной задолженности по массовым продуктам Банка, проверка торговых организаций/агентов перед подключением новых торговых партнеров к сети Банка и на эквайринг;

- подготовку аналитической отчетности по кредитным потерям и по борьбе с мошенничеством.

4) Департамент клиентской поддержки (ДКП) включает в себя управление по работе с клиентами, отдел клиентской поддержки, справочно-информационное управление, в структуру которого входят справочно-информационный центр, отдел "Телемаркетинг" и центр авторизации. Основными направлениями деятельности управления по работе с клиентами являются: прием оплаты кредита в отделениях банка, платежи по пластиковым картам, оформление и выдача международных пластиковых карт, оформление депозитных договоров, прием и выдача вкладов от населения, консультирование клиентов по продуктам банка, прием заявлений от клиентов, совершение валютно-обменных операций.

Отдел клиентской поддержки осуществляет:

- прием и рассмотрение клиентских претензий относительно проблем, возникающих при получении или в процессе погашения задолженности по потребительским кредитам и картам ЗАО "Банк Роскредит";

- обработку заявлений клиентов-держателей карт, эмитированных ЗАО "Банк Роскредит", по перевыпуску карт, ПИН-кодов, закрытию договоров по картам, задержанию карты банкоматом и т. п.;

- подготовку ответов на заявления клиентов;

- обеспечение специального обслуживания VIP и корпоративным клиентам банка при выпуске и обслуживании банковских карт.

Справочно-информационный центр осуществляет круглосуточную поддержку клиентов банка и торговых организаций, консультирование клиентов банка по вопросам оформления и использования потребительского кредита и кредитных карт.

Отдел "Телемаркетинг" занимается привлечением новых клиентов по программе "Депозит" и другим программам, а также проведением статистических опросов.

Центр авторизации проводит операции по авторизации кредитных договоров клиентов и кредитных карт, а также осуществляет информационную поддержку торговых организаций по вопросам оформления документов.

5) Операционно-технологический департамент (ОТД) включает в себя следующие подразделения:

- операционное управление "РИТЕЙЛ" осуществляет бухгалтерский учет и отражение в балансе банка операций по кредитованию физических и юридических лиц, осуществление расчетов с торговыми организациями

в рамках проекта потребительского кредитования, учет операций по пластиковым картам;

- операционное управление, в состав которого входят расчетный центр, осуществляющий расчеты через корреспондентские счета ЛОРО/НОСТРО в рублях и иностранной валюте, а также расчетную систему Банка России, обеспечивающий бухгалтерское сопровождение операций структурных подразделений банка , отдел операционного обслуживания юридических лиц и отдел операционного обслуживания физических лиц осуществляют расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц (соответственно);

- управление кассового обслуживания организует кассовую работу в банке, включая операционно-кассовое обслуживание клиентов в рамках проекта потребительского кредитования, осуществляет бухгалтерский учет и отражение в балансе банка кассовых операций;

- отдел инкассации - подкрепление и инкассация денежных средств и ценностей операционных касс банка, инкассация банковских автоматов;

- отдел финансового мониторинга - открытие счетов юридических лиц, ведение базы корпоративных клиентов, мониторинг всех банковских операций, формирование и представление отчетности;

- отдел валютного контроля - осуществление банком функций агента валютного контроля за операциями клиентов, сопровождение экспортно-импортных сделок клиентов (оформление паспортов сделок и т.д.), формирование и представление отчетности по валютному контролю в Банк России.

6) Департамент информационных технологий (ДИТ) обеспечивает работу всех компьютерных систем и коммуникаций банка, проводит работу по совершенствованию программного и аппаратного обеспечения, разрабатывает новые программы для поддержки бизнеса. ДИТ также осуществляет большой объем работ, связанных с расширением присутствия банка в регионах и подключением новых представительств.

Банк «Роскредит» - высокотехнологичный банк, где основная деятельность по выдаче кредитов почти полностью автоматизирована, поэтому для сотрудников департамента самой важной задачей является обеспечение непрерывного функционирования и развития бизнес-систем банка.

7) Департамент маркетинга (ДМ) имеет следующую структуру и функции:

- отдел исследований и анализа проводит маркетинговые исследования, осуществляет стратегическое планирование. Отдел рекламы занимается разработкой рекламной продукции банка, разработкой дизайна и оформления помещений офисов банка.

- отдел взаимоотношений с клиентами занимается развитием взаимоотношений с клиентами, развитием каналов коммуникации с клиентами (в том числе Интернет).

8) Департамент безопасности, его основной задачей является обеспечение безопасности, надежности и эффективности бизнеса, которое заключается не только в охранно-режимной деятельности, но и в сборе информации, необходимой для осуществления деятельности банка и его региональных подразделений, защиты от недобросовестных партнеров и конкурентов, мошенничества.

В функции Департамента входит обеспечение безопасности в местах проведения банком представительских, конфиденциальных и массовых мероприятий, а также проектирование, монтаж и эксплуатационное обслуживание средств охранно-пожарной сигнализации.

9) Операционное управление (ОУ) обеспечивает выполнение следующих задач:

- заведение в банковскую систему анкет на предоставление банковских карт и платежных документов по операциям с картами и потребительскими кредитами;

- выпуск банковских карт;

- обработка и рассылка клиентской корреспонденции по предоставляемым клиентам продуктам и услугам;

- обработка операций, совершенных с использованием банковских карт в сети торговых предприятий, банкоматов и пунктов выдачи наличных, обслуживаемых как самим банком, так и международной платежной системой MasterCard International.

10) Управление продаж проводит активный поиск новых партнеров - торговых организаций, благодаря которым банк успешно работает на рынке потребительского кредитования.

С целью увеличения продаж и укрепления взаимовыгодного сотрудничества с компаниями в магазинах организуются рабочие места для сотрудников банка, предоставляющих экспресс-кредиты населению. Помимо прямых продаж Управление занимается обучением и повышением квалификации сотрудников банка и торговых организаций, а также решением проблемных ситуаций, возникающих с компаниями - участниками расчетов в рамках Программы потребительского кредитования.

11) Управление финансовых институтов

Операции с финансовыми учреждениями представляют собой важное направление деятельности банка. Поскольку основу пассивных операций банка представляет фондирование на финансовом рынке и рынке капитала, одним из приоритетных направлений деятельности банка является расширение межбанковского сотрудничества. Основными направлениями деятельности управления финансовых институтов (УФИ) являются:

- работа с российскими и иностранными банковскими учреждениями по всем вопросам межбанковского сотрудничества, включая установление и поддержание корреспондентских отношений с банками-контрагентами;

установление взаимных лимитов с банками-контрагентами по операциям на финансовых рынках; проведение крупных сделок по привлечению финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, привлечение кредитов банков и т. п.);

- проведение документарных операций по поручению корпоративных клиентов банка;

- работа с акционерами банка и ведение реестра акционеров;

- работа с международными финансовыми организациями (Международная Финансовая Корпорация, Европейский Банк Реконструкции и Развития);

- проведение депозитарных операций.

12) Управление "Казначейство", его основными задачами являются:

- управление краткосрочной ликвидностью банка;

- обеспечение клиентов банка услугами в области управления временно свободными ресурсами и конверсионных операций;

- проведение арбитражных операций на межбанковском кредитном и конверсионном рынках;

- проведение операций с ценными бумагами.

13) Управление корпоративного кредитования (УКК) осуществляет операции по предоставлению кредитов юридическим и физическим лицам. Кредиты юридическим лицам предоставляются как в форме разовых кредитов и кредитных линий, так и кредитов в форме "овердрафт". Наряду с традиционным кредитованием УКК занимается выдачей банковских гарантий в пользу авиаперевозчиков и таможенных органов.

14) Управление банковских технологий ,основные направления деятельности: разработка и организация внедрения новых банковских продуктов, в том числе определение и вынесение на утверждение уполномоченными органами банка финансовых параметров новых продуктов; подготовка технических заданий для IT-служб банка на реализацию новых продуктов; разработка типовых форм, бланков и другой документации, используемой подразделениями банка в повседневной деятельности; создание методологической и нормативной базы, регламентирующей деятельность подразделений банка:

разработка инструкций и технологических карт для подразделений банка; подготовка технических заданий IT-служб банка в рамках операционных проектов, а также в рамках проектов, направленных на организацию и оптимизацию взаимодействия отдельных подразделений банка.

15) Управление внутреннего контроля (УВК) создано в целях обеспечения соблюдения сотрудниками банка требований законодательства и нормативных актов, стандартов деятельности и норм профессиональной этики, внутренних документов, определяющих политику и регулирующих деятельность банка. Также в его функции входит обеспечение контроля за своевременной идентификацией, оценкой и принятием мер по минимизации рисков банковской деятельности, разрешение конфликтов интересов, возникающих в процессе деятельности банка.

К функциям УВК относятся: обеспечение мониторинга процесса функционирования системы внутреннего контроля, выявление проблем, связанных с ее функционированием, разработка предложений по совершенствованию и повышению эффективности системы; проведение регулярных проверок деятельности подразделений банка, контроль выполнения мероприятий по устранению выявленных нарушений и информирование руководства банка; осуществление постоянного мониторинга соблюдения сотрудниками банка установленных процедур, функций и полномочий по принятию решений; участие в разработке внутренних документов банка, регламентирующих деятельность подразделений и сотрудников, порядок выполнения операций и принятия решения, с целью обеспечения функционирования системы контроля.

16) Управление персонала (УП) , в его функции входят поиск, подбор и оценка кандидатов на замещение вакантных должностей, организация обучения и повышения квалификации работников банка, разработка предложений по системе мотивации, мониторинг и оптимизация корпоративной культуры, учет и делопроизводство по персоналу, а также оформление трудовых отношений банка и работников в соответствии с действующим законодательством.

17) Юридическое управление (ЮУ), его функциями являются: правовое обеспечение деятельности банка и его представительств как субъектов гражданско-правовых отношений, а именно: разработка типовых форм банковских и коммерческих договоров; юридическая экспертиза проектов договоров по всем гражданско-правовым сделкам, заключающимся банком; подготовка и предоставление по запросам структурных подразделений правовых экспертных оценок, заключений; консультирование клиентов банка по всем правовым вопросам; представительство от имени банка и защита его интересов в судебных органах, органах власти, налоговых органах при решении правовых вопросов; подготовка и согласование проектов типовых договоров с работниками банка, локальных нормативных актов, положений, инструкций, приказов и др. документов; правовое, аналитическое и методологическое обеспечение деятельности структурных подразделений банка и его представительств.

18) Управление документооборота (УД) , в его структуру входят отдел документарного обеспечения, отдел обработки клиентских дел и отдел "Архив".УД взаимодействует с управлением лицензирования ЦБ РФ в части согласования кандидатур на должности и статусы и регистрации региональных представительств банка.

Отдел документарного обеспечения (0Д0) ведет общебанковский документооборот, который включает в себя внешнюю и внутреннюю переписку, оформление приказов, ведение регистрации доверенностей и договоров и т. д., контролирует правильность оформления документов, поступающих на подпись руководству банка. В обязанности 0Д0 также входит регулярное консультирование сотрудников банка по порядку организации и ведения документооборота в подразделениях.

Командирование сотрудников осуществляется при непосредственном содействии 0Д0 - заказ билетов, оформление виз и паспортов, гостиничный сервис.

Отдел обработки клиентских дел (ООКД) работает в рамках проекта потребительского кредитования в части обеспечения формирования, хранения, обработки заявок подразделений на выдачу клиентских дел во временное пользование и передачу дел по договорам цессии. Отдел "Архив" обеспечивает взаимодействие с нотариатом в части обеспечения банка нотариально заверенными копиями уставных документов банка, переводов, доверенностей и так далее; составление Номенклатуры дел; комплектование архива документами, структурных подразделений; учет и обеспечение сохранности документов; оказание методической и практической помощи структурным подразделениям в работе с документами; участие в разработке нормативных и методических документов по архивному делу и документационному обеспечению.

19) Управление делами включает техническое управление (ТУ) , которое осуществляет материально-техническое обеспечение структурных подразделений банка, транспортное и техническое обслуживание, ведет учет товарно-материальных ценностей банка.

20) Управление по связям с общественностью (УСО), в него входит обеспечение регулярного присутствия в информационном поле; создание и поддержание позитивного имиджа банка у "внешней" общественности (клиенты, партнеры, государственные органы, профессиональные объединения и т. д.) и у сотрудников банка; разработка и обеспечение поддержания корпоративного стиля банка; формирование устойчивой положительной репутации банка; создание и поддержание корпоративной культуры банка.

Банк является юридическим лицом и со своими филиалами и представительствами и их внутренними структурными подразделениями составляет единую систему. Филиальная сеть «Роскредита» расположена на всей территории страны. Представительства банка не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением, не имеют самостоятельного баланса.

2.2 Конкурентные позиции ЗАО «Банк Роскредит» на рынке финансовых услуг

Сегодня Банк «Роскредит» занимает первое место среди частных банков страны по объемам кредитования населения и имеет уникальный опыт по формированию кредитной истории клиентов с использованием системы вероятностной оценки кредитоспособности заемщиков. За четыре года работы программы потребительского кредитования клиентами банка стали более 3,2 млн. человек. Сумма предоставленных кредитов превышает 41 млрд.рублей. Банком выпущено более 1,1 млн. кредитных пластиковых карт.

Банк «Роскредит» реализует кредитные программы для населения более чем в ста городах страны, в том числе в Ульяновске, посредством представительств.

В настоящее время банк «Роскредит» занимает второе место по объему выдачи кредитов гражданам, уступая лишь Сбербанку России, как показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Банки-лидеры по объему кредитов гражданам

Банком реализована наиболее простая схема массовой выдачи кредитов, основанная на скоринговой оценке заемщиков. Она предполагает выдачу кредитов прямо в торговых залах крупных торговых сетей.

Далее в работе будет рассматриваться именно вышеизложенное направление деятельности банка.

В данном сегменте рынка в Ульяновской области у «Роскредита» имеются 2 конкурента: «HomeCredit» и «ИнвестСбербанк», работающие по сходной схеме скоринговой оценки кредитоспособности заемщика.

Оба конкурента занимают гораздо меньшую долю рынка по сравнению с «Роскредитом», тем не менее представляют конкурентную угрозу.

Проведем анализ конкурентных позиций «Росбанка» и выявим сильные и слабые стороны ( таблица 3).

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое банком на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация банка в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Банк находится в кризисной ситуации.

Таблица 3 Контрольный лист SWOT- анализа

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Финансы 1. Оценка структуры активов (доля чистой ссудной задолженности) 2. Кредитный риск 3. Норма прибыли		* * *
Оказание услуг 1 Использование новейшего оборудования 2.Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3.Численность занятых 4.Системы контроля качества 5.Возможности расширения зон обслуживания	* *	* * *
Организация и управление 1. Численность персонала 2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения полномочий и функций 4.Качество используемой в управлении информации	* * *	*
Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация банка 3. Престиж бренда 4. Ценовая политика/ уровень тарифных ставок 5. Уровень/ качество обслуживания 6. Число клиентов	* * * * *
Кадровый состав 1. Уровень квалификации персонала 2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала		* *
Технология 1. Уровень применяемых технологий 2. Новые продукты		* *

Для оценки структуры активов вычислим долю чистой ссудной задолженности (Д ЧСЗ) в общей сумме активов:

Д ЧСЗ= Чистая ссудная задолженность / сумма активов ( 6 )

ДЧСЗ = 49433896 / 52743608 = 0, 937

Таким образом установлено, что доля чистой ссудной задолженности в структуре активов банка велика, порядка 93,7 %, что свидетельствует о кредитной деятельности как о приоритетном направлении банка «Роскредит» и об агрессивной кредитной политике банка. В этом плане у конкурентов примерно такая же структура активов.

Кредитный риск вычисляется как доля просроченных ссуд в общем объеме ссуд:

Кредит. риск = просроч.ссуды / чистая ссудная задолженность * 100% ( 7 )

Кредит.риск = 1532450,7 / 49433896 * 100% = 3,1 %

Данное значение достаточно невысоко для банка, специализирующегося на кредитах.

Рассчитаем норму прибыли по формуле:

НПР = Пр / КС * 100%, ( 8 )

где НПР -норма прибыли на капитал,

Пр - Прибыль банка,

Кс - собственный капитал.

НПР = 1120256 / 6730326 * 100 % = 16, 6 %

Норма прибыли находится в пределах нормативов, но есть возможность для увеличения.

Оценим процесс оказания услуг. Использование новейшего оборудования в банке «Роскредит» находится на высоком уровне, деятельность банка достаточно автоматизирована, но все же есть резерв увеличения данного показателя посредством использования программного обеспечения от «Cognitive Technologies».

Пропускная способность оборудования также достаточно высока, поскольку банк практически отказался от использования факсимильной связи при передаче данных и полностью перешел на высокоскоростную связь по сети Интернет.

Численность занятых в банке «Роскредит» по Ульяновской области гораздо выше, чем в банках-конкурентах, поскольку «Роскредит» обслуживает в 3 раза больше сетей 1-го порядка, чем «HomeCredit» и «ИнвестСбербанк».

Система качества банка «Роскредит» полностью соответствует международным стандартам ИСО 9000:2000, поэтому заслуживает высокой оценки.

Возможности расширения зон обслуживания достаточно широки, многие торговые организации заинтересованы в сотрудничестве с «Роскредитом», поскольку именно у него самые выгодные кредитные продукты для потребителей, тем не менее основные лидеры («Эльдорадо», «Сателлит») уже давно успешно работают с банком.

Рассмотрим показатели организации и управления. Численность персонала Представительства банка «Роскредит» насчитывает порядка 3 человек управленческого аппарата, 6 сотрудников и около 16 менеджеров по работе с клиентами. Кроме того, идет постоянная тенденция увеличения персонала из-за роста торговых организаций, заключивших договор сотрудничества с банком. В этом плане «Роскредит» лидирует.

Скорость реакции управления на изменения во внешней среде очень велика. Банк постоянно совершенствует ряд кредитных продуктов, совершенствует условия предоставления и обслуживания кредитов. В этом плане отстает «ИнвестСбербанк», практически не меняя свои кредитные продукты на более конкурентоспособные, он сильно проигрывает в конкурентной борьбе.

Полномочия и функции в организационной структуре банка четко разделены, у каждого сотрудника определенный набор должностных и функциональных обязанностей.

Качество используемой в управлении информации является достаточно высоким, используются статистические данные из различных источников, проводятся собственные исследования, в том числе по конкурентам.

Рассмотрим маркетинговые показатели. Банку «Роскредит» удалось за год присутствия в Ульяновской области захватить 45 % рынка потребительского кредитования, он несомненно является лидером.

Репутация банка и престиж бренда «Роскредит» весьма высоки, несмотря на то, что «HomeCredit» гораздо дольше присутствует в Ульяновской области, «Роскредиту » удалось всего за год завоевать огромное доверие клиентов. «ИнвестСбербанк» в этом плане сильно отстает от конкурентов, поскольку недостаточно хорошо как бренд известен в нашем регионе.

По уровню тарифных ставок «Роскредит» лидирует: ставка по стандартному кредиту была существенно снижена и составляет всего лишь 19 % годовых , 1,9 % -комиссия за расчетно-кассовое обслуживание. Кроме того, по ряду совместных акций с торговыми точками процентная ставка составляет всего лишь 12%. Кроме того, предлагается ряд «беспроцентных» кредитов без первоначального взноса, данный продукт не предлагает ни один из банков- конкурентов.

Уровень обслуживания в банке «Роскредит» на самом высоком уровне, в соответствии со стандартами ИСО 9000:2000. Число клиентов банка велико, банк - лидер по доле рынка.

Банк постоянно стремится к повышению уровня квалификации персонала, посредством современных систем подготовки персонала, ежегодных аттестаций, планирования карьеры сотрудников.

Рассмотрим уровень технологического обеспечения деятельности банка «Роскредит». Банк использует самую современную технологию оценки кредитоспособности заемщика- скоринг в сочетании с экспертной оценкой. Это позволяет существенно сократить время выдачи кредита и эффективно контролировать риски. Вся деятельность банка автоматизирована, применяются современные базы данных. Тем не менее есть возможность существенно повысить уровень технологии.

Новые продукты разрабатываются банком достаточно регулярно, в соответствии со стремлением упрочить и сохранить свои конкурентные позиции, в ответ на акцию «0-0-10» от «HomeCredit» (рассрочка платежа на 10 месяцев без первого взноса и без переплаты за товар), «Роскредит» вводит акцию «0-0-12», значительно увеличив срок кредита до 12 месяцев, что, несомненно, гораздо привлекательнее для клиентов.

Таким образом, проанализировав конкурентные позиции банка «Роскредит» на рынке потребительского кредитования, можно с уверенностью заявить, что банк является лидером среди конкурентов по целому ряду показателей. Но для поддержания имеющихся позиций и их ещё большего укрепления необходимо все же принять ряд мер. Прежде всего сконцентрировать внимание на следующих аспектах повышения конкурентоспособности.

1) Снижение времени обслуживания клиента (без увеличения уровня рисков и дефолтности), с применением новейшей системы «Cognitive Forms:Экспресс-кредит» от компании «Cognitive Technologies»;

2) введение «беспроцентных» кредитов с возможностью первого взноса.

Для анализа возможностей снижения времени обслуживания клиентов рассмотрим процесс выдачи кредита с помощью инструмента Computer Associates BPwin версии 4.0. Результатом применения IDEF0(одной из методологий BPWin) к некоторой системе является модель этой системы, состоящая из иерархически упорядоченного набора диаграмм, текста документации и словарей, связанных друг с другом с помощью перекрестных ссылок. Двумя наиболее важными компонентами, из которых строятся диаграммы IDEF0, являются бизнес-функции или работы (представленные на диаграммах в виде прямоугольников) и данные и объекты (изображаемые в виде стрелок), связывающие между собой работы. При этом стрелки, в зависимости от того в какую грань прямоугольника работы они входят или из какой грани выходят, делятся на пять видов:

- стрелки входа (входят в левую грань работы) - изображают данные или объекты, изменяемые в ходе выполнения работы;

- стрелки управления (входят в верхнюю грань работы) - изображают правила и ограничения, согласно которым выполняется работа;

- стрелки выхода (выходят из правой грани работы) - изображают данные или объекты, появляющиеся в результате выполнения работы;

- стрелки механизма (входят в нижнюю грань работы) - изображают ресурсы, необходимые для выполнения работы, но не изменяющиеся в процессе работы (например, оборудование, людские ресурсы);

- стрелки вызова (выходят из нижней грани работы) - изображают связи между разными диаграммами или моделями, указывая на некоторую диаграмму, где данная работа рассмотрена более подробно.

Все работы и стрелки должны быть именованы. Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиции, с которой будет строиться модель). Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием (декомпозицией) одной из работ на вышестоящей диаграмме. Описание каждой подсистемы проводится аналитиком совместно с экспертом предметной области. Обычно экспертом является человек, отвечающий за эту подсистему и, поэтому, досконально знающий все ее функции. Таким образом, вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, и получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности. Получив модель, адекватно отображающую текущие бизнес-процессы (так называемую модель AS IS), аналитик с легкостью может увидеть все наиболее уязвимые места системы. После этого, с учетом выявленных недостатков, можно строить модель новой организации бизнес-процессов (модель TO BE).

Модель AS IS призвана показать, как система функционирует в настоящий момент и является своего рода фотографией системы. А модель TO BE, которая строится исходя из результатов анализа модели AS IS, показывает, как система будет работать после реорганизации. Как же провести этот анализ? Детализация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной. Признаком неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублирующиеся работы, неэффективный документооборот (нужный документ не оказывается в нужном месте в нужное время), отсутствие обратных связей по управлению (на проведение работы не оказывает влияние ее результат) и входу (объекты или информация используются нерационально) и так далее.

BPwin поддерживает три методологии: IDEF0, DFD и IDEF3, позволяющие анализировать ваш бизнес с трех ключевых точек зрения.

1) С точки зрения функциональности системы. В рамках методологии IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, а также показывается информационные, людские и производственные ресурсы, потребляемые каждой работой.

2) С точки зрения потоков информации (документооборота) в системе. Диаграммы DFD (Data Flow Diagramming) могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF3, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. В тоже время диаграммы DFD оставляют без внимания взаимодействие между бизнес-функциями.

3) С точки зрения последовательности выполняемых работ. И еще более точную картину можно получить, дополнив модель диаграммами IDEF3. Этот метод привлекает внимание к очередности выполнения событий. В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса.

BPwin умеет проверять создаваемые модели с точки зрения синтаксиса выбранной методологии, проверяет ссылочную целостность между диаграммами, а также выполняет ряд других проверок, чтобы помочь создать правильную модель, а не просто рисунок. При этом сохраняются главные преимущества рисунка - простота создания и наглядность.IDEF0. Основной из трех методологий, поддерживаемых BPwin, является IDEF0. IDEF0, относится к семейству IDEF, которое появилось в конце шестидесятых годов под названием SADT (Structured Analysis and Design Technique). IDEF0 может быть использована для моделирования широкого класса систем. Для новых систем применение IDEF0 имеет своей целью определение требований и указание функций для последующей разработки системы, отвечающей поставленным требованиям и реализующей выделенные функции. Применительно к уже существующим системам IDEF0 может быть использована для анализа функций, выполняемых системой и отображения механизмов, посредством которых эти функции выполняются. Результатом применения IDEF0 к некоторой системе является модель этой системы, состоящая из иерархически упорядоченного набора диаграмм, текста документации и словарей, связанных друг с другом с помощью перекрестных ссылок. Двумя наиболее важными компонентами, из которых строятся диаграммы IDEF0, являются бизнес-функции или работы (представленные на диаграммах в виде прямоугольников) и данные и объекты (изображаемые в виде стрелок), связывающие между собой работы.

Все работы и стрелки должны быть именованы. Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиции, с которой будет строиться модель). Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием (декомпозицией) одной из работ на вышестоящей диаграмме. Описание каждой подсистемы проводится аналитиком совместно с экспертом предметной области. Обычно экспертом является человек, отвечающий за эту подсистему и, поэтому, досконально знающий все ее функции. Таким образом, вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, и получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности. Получив модель, адекватно отображающую текущие бизнес-процессы (так называемую модель AS IS), аналитик с легкостью может увидеть все наиболее уязвимые места системы. После этого, с учетом выявленных недостатков, можно строить модель новой организации бизнес-процессов (модель TO BE).

BPwin дает аналитику метрику - стоимостной анализ, основанный на работах (Activity Based Costing, ABC) и свойства, определяемые пользователем (User Defined Properties, UDP). Встроенный в BPwin механизм вычисления стоимости позволяет оценивать и анализировать затраты на осуществление различных видов деловой активности. Механизм вычисления расходов на основе выполняемых действий (Activity-Based Costing, ABC) - это технология, применяемая для оценки затрат и используемых ресурсов. Она помогает распознать и выделить наиболее дорогостоящие операции для дальнейшего анализа. ABС является широко распространенной методикой, используемой международными корпорациями и государственными организациями (в том числе Департаментом обороны США) для идентификации истинных движителей затрат в организации. Стоимостной анализ представляет собой соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость процесса. Стоимостной анализ основан на модели работ, поскольку количественная оценка невозможна без детального понимания в функциональности предприятия. Обычно ABC применяется для того, чтобы понять происхождение выходных затрат и облегчить выбор нужной модели работ при реорганизации деятельности предприятия. С помощью стоимостного анализа можно решить такие задачи как определение действительной стоимости производства продукта, определение действительной стоимости поддержки клиента, идентификация работ, которые стоят больше всего (те, которые должны быть улучшены в первую очередь).

Механизм поддержки ABC в BPwin, хотя и учитывает стоимость выполнения каждой работы, продолжительность каждой работы по времени и сколько раз необходимо выполнить работу в течение одного цикла бизнес-процесса, все же дает довольно грубые оценки и, к тому же требует, чтобы все диаграммы, для которых производится оценка были выполнены в IDEF0. Если стоимостных показателей недостаточно, имеется возможность внесения собственных метрик - свойств, определенных пользователем (User Defined Properties, UDP). Имеется возможность задания 18 различных типов UDP, в том числе управляющих команд и массивов, объединенных по категориям. Каждой работе можно поставить в соответствие набор UDP и проанализировать результат в специальном отчете Diagram Object Report.

В IDEF0 система представляется как совокупность взаимодействующих работ или функций. Такая чисто функциональная ориентация является принципиальной - функции системы анализируются независимо от объектов, которыми они оперируют. Это позволяет более четко смоделировать логику и взаимодействие процессов.

Под моделью в IDEF0 понимают описание системы (текстовое и графическое), которое должно дать ответ на некоторые заранее определенные вопросы.

...