III стадия - стадия стратегического контроля и регулирования

Модель данного процесса необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализаций стратегии.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Дадим подробную характеристику каждому этапу.

1.2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· макроокружения;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связанны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Классический подход к описанию факторов внешней среды включает разделение всех факторов на четыре группы в виде STEP-анализа:

· Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система;

· Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков;

· Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень развития трудовых ресурсов;

· Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры. [19, c.30]

При STEP-анализе необходимо рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать их тенденцию развития и возможное влияние на деятельность предприятия.

Результат STEP-анализа не редко служит материалом для SWOT-анализа.

В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель STEP-анализа. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако при слишком большом количестве факторов, анализ может стать противоречивым, и разработка стратегии будет затруднена. [4]

Анализ непосредственного окружения включает изучение среды непосредственных контактов фирмы, включающих в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму:

· Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика - одно из условий успешного развития фирмы;

· Потребители. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Степень влияния на выбор стратегии развития зависит от конкретной отрасли, в которой работает организация, характера выпускаемой продукции/услуги, количества потребителей и т.п.;

· Конкуренты. Необходимо учитывать позиции не только существующих конкурентов, но и появление будущих;

· Контактные аудитории - это различные силы и организации, которые оказывают влияние на принятие решений из-за различного рода интересов к деятельности организации:

- финансовые круги, обеспечивающие организацию капиталом;

- государственные учреждения, занимающиеся надзором и контролем за деятельностью фирмы (налоговые службы, пожарные и т.п.)

- СМИ;

- общественные организации (партии, движения);

- местные контактные аудитории. [9]

Анализ внутренней среды вскрывает те сильные стороны, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда фирмы - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: производство; персонал; сбыт; поставки; организация управления; финансы; инновационная функция; маркетинг.

Внутренняя среда может быть описана на основе специальных моделей.

Концепцию связи стратегии с другими элементами организации, так называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс и Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

В системе японского менеджмента элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые элементы - относительно устойчивые к изменениям - стратегия, структура и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с другом. [14, c.84]

Возможно проведение комплексной оценки состояния внешней и внутренней среды с помощью SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее во внешней среде.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. [7]

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии фирмы и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Следующим этапом в стратегическом управлении является установление миссии и цели организации.

1.2.2 Установление миссии и цели организации

Когда речь идет о целевом начале организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического планирования.

Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «заявление о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет». [12, c.88]

Следует заметить, что миссия фирмы формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, конкурентные преимущества (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического ситуационного анализа. [6]

В практике управления под миссией чаще всего понимают главные устремления фирмы, которые соединяют настоящее положение компании с ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять конкретные стратегические цели.

Миссия должна отражать цели и интересы различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования: собственников, сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местное общество и общество в целом.

Таким образом, миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации. [7]

Следующим шагом является формулирование целей организации. Цели организации формулируются на основе миссии и для осуществления этой миссии. В основе понятия «цель» находится желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают с понятием направления развития или действиями компании, например, «укрепить позиции на рынке».

Но цель - это прежде всего желаемый результат. Если цель формулируется неясно, размыто, как неоднозначное понятие или как процесс с неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели - это признак неэффективного управления.

При постановке целей можно использовать дерево целей. Методика построения дерева целей:

1. Формулируется главная цель;

2. Ставятся задачи (цели 1 уровня) для достижения главной цели;

3. Ставятся задачи (цели 2 уровня) для достижения целей 2 уровня и т.д. до самых элементарных задач.

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления развития, приоритеты, задачи.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

1.2.3 Разработка и выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Фирма может разрабатывать и применять для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями.

Решение по выбору стратегии состоит в оценке:

· Привлекательности рынка, на котором работает фирма;

· Способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке.

Наиболее часто применяемые методы выбора стратегии: матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрица «Дженерл Электрик - МакКинзи» и другие.

Среди наиболее надежных инструментов выбирается модель Артур де Литл (ADL/LC), которая основана на концепции жизненного цикла. Основная идея состоит в том, что каждый отдельный вид бизнеса любой организации находится на одной стадии жизненного цикла, следовательно его нужно анализировать в соответствии с характеристиками этой стадии. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL/LС, которая состоит из 20 ячеек (рисунок 1.3)

1 - естественное развитие;

2 - избирательное развитие;

Рисунок 1.3 - Матрица ADL/LC

Подход ADL/LС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции ADL/LС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. [8]

Итак, мы можем сделать вывод, что стратегии является основой выживания компаний и успешного развития. Построение стратегии - это сложный процесс, часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям желаемых результатов, которые ничем не обеспечены. Разработка стратегии - это поиск новых путей достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия определяет будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

1.2.4 Реализация стратегии

Внедрение стратегий требует решения сложного комплекса задач. Подготовка к внедрению новых стратегий требует глубоких изменений в фирме, и успешность их внедрения зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в полной мере следует использовать возможности и потенциал компании.

А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон предлагают в качестве главных задач реализации стратегии принять:

- создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой;

- распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности;

- выработка тактики и процедур в поддержку стратегии;

- внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования;

- создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных систем;

- разработку системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии;

- создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии;

- создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации. [21, c.349]

А вот Д. Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьютон рассматривают внедрение стратегии с точки зрения решения задач ресурсообеспечения, изменения организационной культуры и структуры, чтобы они соответствовали данной стратегии. [13]

Весь процесс внедрения стратегии организации можно разделить на ряд этапов:

· Подготовительный этап включает в себя анализ существующей системы менеджмента, подбор управленческого персонала, формирование рабочих групп и команд, подготовку персонала к внедрению стратегии и разработку плана внедрения стратегии;

· Внедрение стратегии заключается в проведении рабочих совещаний, установлении прямых коммуникаций между работниками, финансирование внедрения стратегии, разработку стратегических установок по внедрению и анализ текущих результатов внедрения стратегии;

· Этап завершения реализации основных этапов стратегии, сюда относят оценку общих результатов, определение причин отклонений и анализ перспектив развития стратегических процессов.

Таким образом, процесс внедрения стратегии должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу конечных результатов и способов контроля их достижения.

1.2.5 Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса планирования и целям, стоящим перед организацией.

Эффективность внедрения стратегии сильно зависит от управленческого контроля, который должен действовать на всех стадиях процесса внедрения стратегии и охватывать все звенья организации. Применяют следующие виды контроля:

Административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдение правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия фирмы с окружающей средой.

Финансовый контроль - учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации.

Бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов организации и их объединение в главный бюджет фирмы.

Контроль эффективности систем стимулирования и мотивации оценивает степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации.

Маркетинговый контроль обеспечивает руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентов, реакции рынка на поведение организации.

Контроль качества включает оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества и причин отклонений от них. [14, c.182]

Обычно в литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый.

Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий.

Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, предполагающее управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа.

Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. [11]

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

В отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. [1, с.366]

Итак, мы пришли к выводу, что проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе фирмы и даже наносить ей вред. Существующая форма контроля в компании во многом определяет эффективность ее функционирования.

1.3 Характеристика эталонных стратегий предприятия

стратегический управление хлебопекарный развитие

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология, положение фирмы внутри отрасли. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Организация может иметь следующие пути своего стратегического развития:

1. Оставить все без изменений - стратегии стабильности;

2. Выбрать стратегию роста (развития);

3. Выбрать стратегию сокращения (отхода).

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии стабильности. Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Стратегиями стабильности являются:

· Стратегия «паузы» заключается в приостановке темпов роста сбыта. Применяется, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования (80-85%) и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек;

· Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержание стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. В случае неясности возможных перспектив, но при общей положительной тенденции, создаются запасы материалов и проводится подготовка к возможному увеличению производства продукции;

· Стратегия «без изменений» - сознательное «замораживание» ситуации на рынке. Производство поддерживается на текущем уровне без создания новых мощностей и продуктов (инвестиции в развитие 0).

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии роста, которые в свою очередь подразделяются на:

· Стратегии концентрированного роста - те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

Ш стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Ш стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Ш стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

· Стратегии интегрированного роста - такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют три основных типа стратегий интегрированного роста:

Ш стратегия горизонтальной интеграции - стремление получить в собственность или под свой контроль конкурентов. Реализация данной стратегии возможна, когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества, имеется капитал и персонал, необходимые для этого;

Ш стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Ш стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

· Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

Ш стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

Ш стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Ш стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Третьим типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий сокращения бизнеса:

· Стратегия сокращения расходов, «сброса жира», основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей;

· Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. В рамках данной стратегии возможна:

- распродажа финансовых активов (акций);

- распродажа физических активов (оборудование, материалы и т.п.);

· Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

· Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. В рамках данной стратегии возможно проведение: банкротства или ликвидации.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.4 Анализ развития хлебопекарной отрасли

1.4.1 История и значимость хлеба

«Ломоть хорошо пропеченного хлеба - одно из самых замечательных изобретений человеческого разума». Эти слова принадлежат великому русскому ученому К. Тимирязеву.

Когда-то хлеб был главным блюдом. Наши предки возносили к небу молитвы о хлебе насущном, величали его отцом, кормильцем, батюшкой. Народ сложил о нем много пословиц и поговорок: «Не в пору обед, коли хлеба нет», «Если хлеба ни куска, так и в тереме тоска, а хлеба каравай, так и под елью рай».