Для покупателей важны и вкусовые характеристики продукции. Покупатель ждет свежий, мягкий, ароматный хлеб. Продукция фирмы отличается приятным, традиционным вкусом и ароматом настоящего хлеба.

Следует отметить, что продукция ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» занимает важное место у потребителя (относится к товарам первой необходимости): потребителей много, они закупают продукцию предприятия в небольшом количестве, но с короткой постоянной периодичностью. Выбор покупателями такой продукции в основном обусловлен удобством расположения магазина (недалеко от дома). Основная масса потребителей не будет менять свои предпочтения и специально приобретать хлеб в другом месте. В небольших населенных пунктах, выбора между разными производителями нет. Степень влияния потребителей на выбор стратегии развития не велика, так как круг потребителей широк и охватывает все социальные слои общества.

3.1.3 Анализ конкурентов

Других производителей хлебобулочной продукции, кроме ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» в Богородицком районе нет.

Ближайшими конкурентами ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» являются: ООО «Киреевский хлебозавод»; ЗАО «Липковский хлебозавод»; ЗАО «Болоховский хлебозавод».

Это предприятия, чья продукция присутствует на рынке хлебобулочной продукции в Богородицком районе, с близкими позициями на рынке, схожим ассортиментом продукции, ориентированных на один и тот же тип покупателей, с незначительным разбросом цен на предлагаемый товар.

Сильнейшим конкурентом является ООО «Киреевский хлебозавод», который входит в САХО (Сибирский аграрный холдинг), развивающий федеральную сеть «Хлебница», стремящуюся стать первым в России федеральным хлебным брендом, «народной хлебной маркой». Продвижение данного бренда в Тульской области началось в 2008 году, с приобретением хлебозавода в Киреевске. Здесь установлено новое высокопроизводительное оборудование, которое позволяет производить до 40 тонн продукции в сутки.

В ближайших планах ООО «Киреевского хлебозавода» - увеличение производственных мощностей и развитие фирменной розничной сети. Продукция завода помимо фирменных магазинов поставляется в популярные торговые сети. Стоит также отметить и то, что в группу компаний САХО входят предприятия, производящие и перерабатывающие зерно, предоставляемое данному хлебозаводу и другим заводам холдинга. Продукция «Хлебница» не раз была удостоена различных российских и международных наград. [28]

Продукция ЗАО «Липковский хлебозавод» много лет находится на рынке тульского региона и хорошо известна потребителю. В 2007 году в связи с тяжелым финансовым положением завод был временно закрыт, а в 2008 году был приобретен крупным холдингом ЗАО «ТСМ». На данный момент предприятие выпускает более 50 наименований хлебобулочных и кондитерских изделий. Одним из основных направления развития завода является создание гибких схем производства путем реконструкции существующих производственных площадей, установки нового оборудования. Большая часть прибыли направляется на развитие производства, обновление и расширение ассортимента. Главная цель - выпуск высококачественной продукции для населения. [29]

За долгую историю своего существования ЗАО «Болоховский хлебозавод» проделало немалый путь в своем развитии. На смену устаревшему оборудованию приходит новое оборудование, которое является залогом высокого качества продукции. Предприятие выпускает более 60 наименований хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. Хлеб и хлебобулочные изделия выпускаются по старым русским технологиям без применения улучшителей и разрыхлителей. Предприятие награждено различными наградами и дипломами. Основные цели предприятия: сохранение качества (которое, как считают на предприятии, заключается в применении старых, традиционных технологий) и безопасности продукции, соблюдение сроков поставок.

К преимуществам ООО «Киреевский хлебозавод» (Хлебница) и ЗАО «Липковский хлебозавод» следует отнести наличие сайта, где имеется контактная информация, можно ознакомиться с продукцией предприятия, оставить отзыв.

Осенью 2011 года в Воловском районе, куда также поставляется продукция «Богородицкого хлебокомбината», началась реконструкция хлебозавода, на которую выделено 45 млн. рублей, из них около 30 млн. рублей будет потрачено на приобретение нового современного оборудования. После его реконструкции основным направлением работы хлебозавода станет производство мучных кондитерских изделий, выпуск которых будет составлять до 20 тонн в сутки. Запуск производства запланирован на начало лета 2012 года. [34]

Стоит отметить, что конкурентов по Тульской области в целом значительно больше.

В последнее время получили развитие мини-пекарни, которые имеют небольшой объем выпуска и способны оперативно подстраиваться под меняющиеся вкусы потребителей, однако цены у них несколько выше.

На выбор стратегии развития предприятия существенное влияние оказывают конкуренты, так как их число достаточно велико, и каждый стремится захватить долю рынка.

В данный момент доля рынка ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» в Тульской области составляет 4,5%.

Необходимо определить и контактные аудитории. К ним относятся: кредитные организации, органы СЭС, налоговый орган, органы государственного пожарного надзора.



3.1.4 Анализ внутренней среды предприятия

Далее проведем анализ внутренней среды ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат».

Основной вид деятельности ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» - производство хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий, оптовая и розничная торговля. Предприятие выпускает широкий ассортимент продукции: 44 наименования хлеба и хлебобулочных изделий (хлеб ржано-пшеничный; хлеб пшеничный; изделия хлебобулочные диетические; изделия булочные из муки в/с; изделия хлебобулочные сдобные из муки в/с) и 11 наименований кондитерских изделий (кексы, печенья, восточные сладости).

На предприятии используется новое, современное оборудование. Производство загружено на 50%. Предприятие выпускает до 13,6 тонн продукции в сутки: 7,3 тонн - хлеб и хлебобулочные изделия; 6,3 тонн - кондитерские изделия (рисунок 3.1)

На предприятии работает квалифицированный персонал. Образование управляющих должностей - высшее; рабочих - высшее и средне специальное. У большинства работников имеется опыт работы в данной отрасли.

Используется линейно-функциональная оргструктура. Маркетингового отдела на предприятии нет, его функции отчасти выполняет отдел сбыта. Несмотря на отсутствие специализированного отдела, отдел сбыта использует маркетинговые инструменты: фирменные знаки на упаковке продукции, сеть розничных палаток имеет характерный вид.

Помимо отсутствия маркетингового отдела стоит отметить еще один недостаток. Товаровед, грузчики, экспедиторы, кладовщики подчиняются непосредственно заместителю директора, стоит распределить их по отделам (товаровед, экспедидоры - отдел сбыта; кладовщики - склад и т.д.).

В производстве хлеба каждый этап является критически важным. Забыл положить соль - испортил замес, передержал хлеб в печи - жди появления горелой корочки. Поэтому качественное оборудование и квалифицированный персонал - непременные требования успешного технологического процесса выпечки.

Для каждого сорта хлеба и хлебобулочных изделий существуют утвержденные рецептуры, в которых указываются сорт муки и расход каждого вида сырья, а также технологический режим приготовления изделий (температура, влажность, кислотность полуфабрикатов, продолжительность брожения и другие параметры).

Технологический процесс для большей части продукции (хлеб и хлебобулочная продукция) в общем виде выглядит следующим образом:

1) приемка сырья;

2) просеивание муки с помощью мукопросеивателя;

3) замес теста в тестомесильной машине;

4) загрузка теста в тестоделитель;

5) расстойка теста в шкафу расстоечном;

6) выпекание;

7) охлаждение, отстойка.

Более подробно этот процесс описан в приложении 4.

Каждое утро свежий хлеб развозят машины из собственного автопарка, которых насчитывается 20 единиц.

Собственные розничные точки, располагаются в г.Богородицке на достаточно ходовых местах: на пути движения населения на работу, домой. Расположение этих точек играет значительную роль, так как предложение на хлебном рынке просто колоссальное.

Помимо собственной розничной сети, ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» поддерживает сотрудничество с продуктовыми магазинами, как в своем районе, так и в некоторых других районах Тульской области.

Анализ финансового состояния говорит о высокой финансовой устойчивости предприятия, однако имеются некоторые отрицательные моменты.

Большую часть имущества предприятия составляют оборотные средства, основную долю которых составляет краткосрочная дебиторская задолженность (32,91%). Значительная величина краткосрочной дебиторской задолженности отрицательно сказывается на предприятии, что выражается в отвлечении суммы этой задолженности из производственного оборота.

Показатели платежеспособности предприятия выглядят неудовлетворительно: коэффициенты ликвидности (общий, абсолютной, критический, текущей) имеют значение ниже нормативных.

Значение коэффициента восстановления платежеспособности свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Однако деятельность предприятия приносит прибыль.

3.1.5 SWOT-анализ

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT-анализа, с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия (Таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат»

Возможности	баллы	Угрозы	баллы
1.Повышение спроса на оригинальные сорта хлеба	5	1.Повышение цен на энергоносители, топливо	4
2.Субсидирование процентных ставок по кредитам на модернизацию производства	3	2.Снижение общего объема потребления хлеба	5
3. Выход на новые рынки области	4	3. Агрессивная политика крупных конкурентов	4
4.Отсутствие в Богородицком районе других производителей хлеба	5	4. Установление государством предельно допустимых розничных цен	4
5.Развитие собственной розничной сети	4	5.Появление новых конкурентов - мини-пекарен	2
ИТОГО	21	ИТОГО	19
Сильные стороны	баллы	Слабые стороны	баллы
1.Широкий ассортимент продукции	5	1.Отсутствие маркетингового отдела	5
2.Отлаженная система сбыта	5	2.Несовершенная оргструктура	4
3. Наличие собственных транспортных средств	5	3.Неудовлетворительная финансовая политика	4
4. Квалифицированный персонал	4	4.Отсутствие опыта некоторых работников	3
5.Собственная розничная сеть	4
6.Неполная загрузка производства (имеется потенциал наращивания объемов производства)	4
ИТОГО	27	ИТОГО	16

Согласно результатам анализа наибольшее количество баллов получило поле «сильные стороны» организации. Для наиболее полного представления о дальнейшем развитии и выборе стратегии организации необходимо составить обобщающую матрицу SWOT (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Обобщающая матрица SWOT-анализа ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат»

Показатели	Возможности	Угрозы
	Баллы (21)	Баллы (19)
Сильные стороны	Баллы (27)	21*27=567	19*27=513
Слабые стороны	Баллы (16)	21*16=336	19*16=304

Расчеты показали, что наибольшее значение имеет поле «Силы и возможности», следовательно, наиболее оптимальным сценарием развития для ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» является максимальная реализация возможностей при акценте на свои сильные стороны при частичном игнорировании угроз. Для организации целесообразно использование стратегий роста.

3.2 Формирование миссии, цели и характеристика текущей стратегии предприятия

Миссия ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» - обеспечение покупателей Тульской области вкусным, свежим, полезным хлебом и хлебобулочной продукцией, объединяющей в себе вкусные традиции и современные технологии, по ценам, доступным вне зависимости от дохода.

Стратегические цели предприятия (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Стратегические цели предприятия

Стратегические цели	Стратегические задачи
1. Увеличить прибыль на 8% за счет расширения ассортимента продукции	1.1 Начать выпуск и продажу популярных видов хлеба (Столичный, Дарницкий, Осенний, Нарезной) в нарезке (ноябрь 2012г. - январь 2013г.)
1.	1.2 Начать выпуск диетического продукта (хлебцы) (с февраля - до марта 2012 г.)
1.	1.3 Наладить выпуск 2 видов нового печенья (декабрь 2012г. - январь 2013г.)
2. Увеличить долю рынка в Тульском регионе до 6%	2.1 Развить собственную сбытовую сеть в районе - 20 торговых точек до 2018 года
1.	2.2 Поиск потенциальных магазинов-партнеров в Богородицком районе в течение (апрель - сентябрь 2012 г.)
1.	2.3 Выход на рынки Веневского, Узловского, Тепло-Огаревского, Плавского, Куркинского районах до конца 2012 года
1.	2.4 Разработать проект повышения узнаваемости фирмы до 1 августа 2012 года
1.	2.5 Разработать сайт фирмы до 2013 года
3. Повысить имидж фирмы	3.1Повысить имидж за счет выпуска «социального» хлеба по цене доступной малообеспеченным слоям населения. Выпуск и продажу начать с 1 мая 2012 года

По результатам деятельности предприятия можно сделать вывод, что в настоящее время в ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» используются:

- стратегия концентрированной диверсификации: для привлечения большего числа покупателей фирма наладила выпуск и продажу популярных диетических сортов хлеба и 2 новых видов печенья на уже существующем рынке;

- стратегия концентрированного роста (развитие рынка): одной из целей фирмы был выход на рынки близлежащих районов области, с уже производимым продуктом;

- стратегия интегрированного роста (стратегия прямой интеграции): создание и развитие фирмой собственной розничной сети.

3.3 Разработка стратегии развития предприятия

3.3.1 Основные проблемы предприятия

По результатам проведенного анализа сформулируем основные проблемы (задачи) на предприятии:

- неплатежеспособность предприятия;

- повышение эффективность деятельности.

Неплатежеспособность предприятия. Несмотря но рост показателей коэффициентов ликвидности, они находятся ниже нормативных значений.

Возникновение значительной доли дебиторской задолженности, большую часть которой составляют покупатели и заказчики, произошло в связи с увеличением клиентской базы и новым сотрудничеством с продуктовыми магазинами в районах области. Товары отпускаются магазинам-клиентам на реализацию с отсрочкой платежа, что позволило предприятию привлечь новых партнеров.

В заемных финансовых ресурсах предприятия основная доля приходится на кредиторскую задолженность перед поставщиками и подрядчиками. Такая ситуация вызвана тем, что сырье приобретается с отсрочкой платежа, а на возврат денежных средств с продажи продукции требуется время, затрачиваемое на производство и продажу; магазинам часто предоставляется продукция в долг, платежи по которому затягиваются.

Накопление данной задолженности вызвано тем, что у предприятия увеличивался товарооборот в течение года, увеличивался рынок сбыта, соответственно и кредиторская задолженность возрастала.

У предприятия имеется запас денежных средств, но он недостаточен, чтобы рассчитаться по всем своим долгам.

Необходимо оптимизировать структуру заемных и собственных средств.

Перед предприятием также стоит задача повышения эффективности деятельности, которая решается в рамках уже принятой стратегии, однако еще не все поставленные цели достигнуты.

3.3.2 Выбор стратегии развития

В данной ситуации для решения обозначенных задач предприятию можно применить стратегию стабильности (стратегию «паузы»), чтобы временно не тратить средства на развитие производства, которые будут долго возвращаться в этом случае. К тому же производственные мощности используются не полностью и есть потенциал их загрузки. Данная стратегия позволит более подробно разобраться с причинами возникновения нестабильной ситуации на предприятии и принять необходимые меры для ее разрешения. Максимизация прибыли позволит постепенно восстановить финансовую устойчивость фирмы. Данная стратегия должна применяться недлительный промежуток времени, после чего необходимо продолжить стратегию развития.

Дальнейшее восстановление платежеспособности и повышение эффективности может происходить за счет:

Применения одной из стратегий концентрированного роста:

Ш Стратегия развития продукта. На имеющиеся рынки сбыта можно предоставить новые изделия, пользующиеся растущим спросом у покупателей. Например, производство диетических или кондитерских изделий. Потенциал для их производства и каналы сбыта у фирмы имеются. Нового вида сырья для начала их производства не требуется. Доля выручки от продажи таких изделий в последнее время растет. За счет этого повысится прибыль и финансовая устойчивость фирмы.

Ш Стратегия развития рынка. Для того, чтобы увеличить количество клиентов и, следовательно, величину прибыли необходимо выходить на новые рынки. Однако стоит на время отказаться от предоставления произведенной продукции магазинам с отсрочкой платежа, чтобы наши денежные средства не выходили из оборота и кризисная ситуация не нарастала.

Применение одной из стратегий интегрированного роста:

Ш Стратегия вертикальной интеграции (стратегия прямой вертикальной интеграции). Нужно продолжить текущую стратегию развития.

Преимущества в развитии собственной розничной сети очевидны:

- нет наценки посредника и большая часть прибыли идет предприятию;

- возможность установления более низкой цены;

- нет проблем с задержкой платежей за отгруженную продукцию, период возврата денежных средств минимален;

- решается задача узнаваемости фирмы (запоминающийся вид торговых палаток);

- привлечение большего количества новых покупателей.

Наиболее оптимальная стратегия выглядит следующим образом: в течение непродолжительного периода времени (3 мес.) использовать стратегию «паузы». Разобраться в сложившейся ситуации, выявить причины неплатежеспособности предприятия, принять соответствующие меры: полученную прибыль направить на погашение кредиторской задолженности. В то же время сократить размеры дебиторской задолженности. Данные мероприятия повысят платежеспособность фирмы.

По завершении данного периода использовать стратегию развития (стратегию прямой вертикальной интеграции), для чего открыть пять новых розничных точек. Причины выбора именно данной стратегии:

- мероприятия по реализации данной стратегии не слишком затратные;

- финансовые средства могут быть предоставлены банком-партнером;

- привлечение достаточно большого количества покупателей за короткий промежуток времени;

- увеличение доли рынка, за счет развития собственной розничной сети;

- повышение узнаваемости фирмы;

- нет наценки посредника и большая часть прибыли идет предприятию, без задержки во времени.

Основные цели предложенной стратегия частично соотносятся с целями текущей стратегии, а именно:

- увеличение доли рынка;

- повышение эффективности фирмы.

3.3.3 Мероприятия по реализации стратегии

Реализация стратегии прямой вертикальной интеграции подразумевает открытие пяти новых розничных точек на территории Богородицкого района. Для этого необходимо проведение следующих мероприятий (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Этапы реализации стратегии

Этап	Длит-ть, дн.	Дата начала	Дата окончания	Стоимость, тыс. руб.
Маркетинговое исследование	10	01.04.13	11.04.13	10
Переговоры по приобретению палаток	8	01.04.13	09.04.13	5
Приобретение 4-х торговых палаток	14	09.04.13	23.04.13	404
Монтаж и установка палаток	14	23.04.13	07.05.13	80
Аренда 1-й торговой палатки	10	11.04.13	21.04.13	6
Придание палаткам фирменного вида	9	07.05.13	16.05.13	45
Приобретение оборудования	10	07.05.13	17.05.13	50
Приобретение мебели	10	07.05.13	17.05.13	70
Приобретение легкового автомобиля (120 л.с.)	10	07.05.13	17.05.13	202
Непредвиденные расходы	91	01.04.13	01.07.13	30
Итого		902

Объем выпуска продукции увеличится на 5% и составит 429,31 тонну в месяц (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - Планируемый объем выпуска, т

План производства	В мес.	Структура, %	Цена за ед., тыс.руб.
Хлебобулочных изделий всего, в т.ч.:	229,2	53,3	-
Хлеб ржано-пшеничный	95,6	22,2	23,79
Хлеб пшеничный	15,2	3,5	19,8
Изделия хлебобулочные диетические	19,3	4,5	19,8
Изделия булочные из муки в/с	81,2	18,9	21,5
Изделия хлебобулочные сдобные из муки в/с	17,9	4,2
Кондитерские изделия, в т.ч.:	200,8	46,7	-
Печенье	174	40,5	59,2
Восточные сладости	24,5	5,7	68
Кексы	2,3	0,5	64,2
Всего выработано	430	100	-

Структура выпуска представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Структура планируемого выпуска

Продажи будут производиться с оплатой по факту и с рассрочкой платежа до 30 дней.

Данный проект рассчитан на 36 месяцев. Построение финансовой модели было произведено с помощью программы имитационного моделирования Project Expert 6 (Приложение 5).



3.4 Оценка эффективности предложенной стратегии развития

По результатам моделирования финансовой деятельности предприятия и с учетом внедряемой стратегии развития предприятия можно сделать выводы о целесообразности ее дальнейшей реализации для достижения поставленных целей.

Для рассматриваемого предприятия ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» главной проблемой является платежеспособность. Для выхода из кризисной ситуации была разработана комбинированная стратегия: стратегия стабильности (стратегия «паузы») и стратегия вертикальной интеграции (стратегия прямой интеграции), к мероприятиям реализации которой относилось открытие пяти розничных точек за счет кредитования. Был взят краткосрочный кредит (14 мес.), предоставленный под 16% годовых банком-партнером.

Разработанная финансовая модель организации с помощью программы имитационного моделирования Project Expert показала, что при достижении поставленных целей, решают главную задачу - восстановление платежеспособности:

1. Увеличение коэффициентов текущей (CR) и срочной ликвидности (QR) - предприятие восстановило платежеспособность;

2. Уменьшение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности (CPR) - у предприятия достаточно денежных средств для удовлетворения текущих потребностей;

3. Уменьшение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности (CP) - денежные средства предприятия быстрее возвращаются в оборот;

4. Уменьшение суммарных обязательств к активам (TD/TA) - предприятие стало более самостоятельным, и меньше зависит от внешнего финансирования;

5. Коэффициент финансовой независимости (TD/EQ), характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем ниже риск неплатежеспособности. Снижение значения коэффициента говорит об отсутствии дефицита денежных средств.

Предлагаемая стратегия также решает задачу повышения эффективности работы предприятия. Это подтверждают интегральные показатели:

1. Период окупаемости составляет 24 месяцев (это меньше срока действия проекта);

2. Средняя норма рентабельности говорит о том, что первоначальные инвестиции в предприятие окупаются доходом от текущей хозяйственной деятельности;

3. Чистый приведенный доход положителен (NPV=13 726 тыс. руб.);

4. Индекс прибыльности больше 1 - вложение средств эффективно (PI=1,62);

5. Внутренняя норма рентабельности больше ставки дисконтирования - проект эффективен (IRR=63,27%);

6. Модифицированная внутренняя норма рентабельности также больше ставки дисконтирования - проект эффективен (MIRR=42,46%);

Рассмотрим график денежных средств (рисунок 3.2)

Рисунок 3.2 - График денежных средств, тыс.руб.

В течение 2013 года предприятие будет вынуждено погашать обязательства по взятому кредиту. Далее объем денежных средств постоянно увеличивается - предприятие работает эффективно.

Рассмотрим график окупаемости проекта (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 - График окупаемости (NPV), тыс. долл

Из рисунка 3.3 видно, что деятельность предприятия прибыльна, однако ему потребовалось кредитование.

Определим чувствительность финансовой модели предприятия к изменениям цены и объема сбыта (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 - Анализ чувствительности NPV к цене и объему сбыта

На основе рисунка 3.4 можно сделать вывод о том, что при уменьшении цены более чем на 6% или объема сбыта на 16% от текущего уровня деятельность предприятия будет убыточна.

Определим чувствительность финансовой модели предприятия к изменениям общих, прямых издержек и зарплаты персонала (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 - Анализ чувствительности NPV к общим, прямым издержкам и зарплате персонала

Таким образом, реализация предложенной стратегии целесообразна.

На основе рисунка 3.5 можно сделать вывод о том, что при увеличении прямых издержек более чем на 12% или зарплаты персонала на 20% от текущего уровня деятельность предприятия будет убыточна.

Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше запас прочности проекта, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта.

Предлагаемый проект является, в сущности, прогнозом, который показывает, что при определенных значениях исходных данных могут быть получены расчетные показатели эффективности хозяйственной деятельности. Однако строить свои планы на таком жестко заданном прогнозе несколько рискованно, поскольку даже незначительное изменение исходных данных может привести к совершенно неожиданным результатам. Ведь успех реализации проекта зависит от множества переменных величин, которые вводятся в описание в качестве исходных данных, но в действительности, не являются полностью контролируемыми параметрами. К числу таких параметров относятся объем сбыта, цена продукции, суммы издержек, величина налогов, уровень инфляции и многие другие. Все эти величины можно рассматривать как случайные факторы, оказывающие влияние на результат проекта. Цель статистического анализа состоит в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта. Необходимо определить, какое воздействие оказывает неопределенность исходных данных на поведение модели. Эта задача решается с помощью метода Монте-Карло (рисунок 3.6)

Рисунок 3.6 - Анализ устойчивости проекта

Таким образом можно сделать вывод о достаточно высокой устойчивости проекта (она составляет 73%).

Реализация предложенной стратегии целесообразна.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно наличие стратегии развития. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению.

На основании ситуационного анализа, изученных текущих миссии и целей были выявлены основные проблемы предприятия (неплатежеспособность и эффективность), для решения которых был разработан вариант стратегии развития предприятия.

Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности показал, что за рассматриваемый период годовой выпуск товара возрос в 1,2 раза, а объем товарной продукции в 2 раза.

Предприятие за период с 2007 по 2010г. увеличило эффективность своей деятельности, о чем свидетельствуют показатели рентабельности продукции (10,33%), выработки на одного работника в год (668,8 тыс.руб./чел.), фондоотдачи (4,95 тыс.руб./тыс.руб.), фондовооруженности (135,25 тыс.руб./чел.).

Анализ финансового состояния показал, что за рассматриваемый период финансовое состояние улучшилось, удалось погасить значительную часть краткосрочных обязательств.

Трехкомпонентный показатель на конец периода говорит об абсолютной устойчивости финансового состояния предприятия.

Значение общего показателя ликвидности ниже нормы, что говорит о недостаточной ликвидности баланса.

Предложен проект комбинированной стратегии: стратегии «паузы» и стратегии прямой вертикальной интеграции, которая подразумевает расширение собственной розничной сети предприятия за счет увеличения числа розничных точек. При этом происходит увеличение объема товарного выпуска.

Реализация проекта требует привлечения кредита сроком на 14 месяцев.

Построение финансовой модели было произведено с помощью программы имитационного моделирования Project Expert 6.

Результаты расчетов показали, что предложенная стратегия решает проблемы платежеспособности (наблюдается рост финансовых показателей, в частности, значений коэффициентов ликвидности) и эффективности (предприятие получает прибыль).

Помимо основных проблем решаются задачи увеличения числа потребителей (доли рынка), повышения узнаваемости предприятия (фирменный вид розничных точек).

Воплощение данной стратегии в жизнь возможно, так как помимо решения основных проблем показатели эффективности инвестиций говорят о привлекательности проекта: чистый приведенный доход равен 13 726 тыс. руб.; индекс прибыльности составляет 1,62; внутренняя норма рентабельности больше ставки дисконтирования и составляет 63,27%; период окупаемости составляет 24 месяца.

Внедрение данной стратегии имеет высокую степень вероятности реализации, так как анализ чувствительности и статистический анализ Монте-Карло показали, что проект имеет достаточно высокую степень устойчивости, которая составляет 73% и соответственно низкую степень риска.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - 429 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2000. - 416 с.

3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. - М.: ТТИ ЮФУ, 2010.- 122 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Градарика, 1998. - 162 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Издательство МГУ, 2005. - 252 с.

6. Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 6. - с.127-130.

7. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации.// Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 3. - c.9-12

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнес. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

9. Лигинчук Г.Г. Менеджмент. - М.: МИЭМП, 2012. - 138 с.

10. Лисичкин В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЕАОИ, 2007. - 329 с.

11. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.// Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - с.88-129.

12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 464 с.

13. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2003. - 336 с.

14. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. - М.: Велби, 2008. - 224 с.

15. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 701 с.

16. Микулович Л.С., Дубовик Е.В. Тайны хлеба. - М.: Урожай, 1993.

17. Оганезов А.Н. О нашем хлебе. - М.: Рассвет, 1986. - 72 с.

18. Петров А.Н. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.

19. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. - М.: РИОР, 2007. - 81 с.

20. Томпсон А.А., Стрикланд А.Д. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 576 с.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007. - 928 с.

22. Федорова Е.А. Моделирование финансовых потоков в системе Project Expert 6. - М.: Тула, 2010. - 47 с.

23. Цыганова Т.Б. Технология хлебопекарного производства. - М.: ПрофОбрИздат, 2002. - 428 с.

24. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 236 с.

25. http://avangard-vavo[h.uco[.ru - Людям жить нельзя без хлеба

26. http://www.businesspress.ru - Большинство хлебобулочных изделий потребляются в будни

27. http://www.gks.ru - Федеральная служба государственной статистики

28. http://hlebnitsa.ru - сайт торговой марки «Хлебница»

29. http://lipkih[.ru - сайт ЗАО «Липковский хлебозавод»

30. http://marketing.rbc.ru - Среднедушевое потребление хлеба россиянами может снизиться на 1,4 кг/ч

31. http://rg.ru - Получите субсидию. Государство поддерживает модернизацию предприятий рублем

32. http://ria.ru - Рост цен на хлеб до 2012г. будет незначительным, в пределах 3-4%

33. http://www.torgrus.com - Хлебное расслоение

34. http://tulatype.ru - В Тульской области началась реконструкция хлебозавода

35. http://tulamk.ru - Тула - город не хлебный



ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Номенклатура выпускаемой продукции

№ п/п	Наименование изделия	Вес (кг/шт)	Кол-во шт. в лотке	Цена с учетом НДС, руб.	Срок хр-я, сут.
	Хлеб ржано-пшеничный
1	Хлеб Урожайный формовой	0,6	16	16,8	3
2	Хлеб Урожайный формовой в нарезке	0,6	16	19	3
3	Хлеб Урожайный круглый	0,6	11	17,2	3
4	Хлеб Сельский хмелевой	0,6	16	15,6	3
5	Хлеб Куликовский подовый	0,5	8	16,2	3
6	Хлеб Боярский	0,4	12	19,1	3
7	Хлеб Солнечный формовой	0,3	24	14,8	3
8	Хлеб Столичный	0,55	8	17,3	3
9	Хлеб Столичный в нарезке	0,55	8	19,4	3
10	Хлеб Дарницкий	0,6	16	16,8	3
11	Хлеб Дарницкий в нарезке	0,6	16	18,85	3
12	Хлеб Дарницкий (половинка)	0,3	24	8,7	3
	Хлеб пшеничный
13	Хлеб Пшеничный в/	0,45	16	17,8	3
14	Хлеб Кавказский в/с	0,45	12	17,8	3
	Изделия хлебобулочные диетические
15	Хлебцы докторские	0,2	16	8,69	0,6
16	Батоны пшеничные с отрубями	0,4	12	16,95	0,6
17	Булочка «Fitness»	0,08	16	4,9	2
	Изделия булочные из муки в/с
18	Батон Русский	0,35	12	14,9	3
19	Батон Осенний в/с	0,35	12	17,2	3
20	Батон Осенний в/с в нарезке	0,35	12	19,3	3
21	Батон Богородицкий	0,5	10	19,5	3
22	Батон Нарезной	0,35	12	16,95	3
23	Батон Нарезной в нарезке	0,35	12	18,7	3
24	Хлеб (батон) Горчичный	0,35	12	18,4	3
25	Батон Ванильный в/с	0,35	12	18,4	3
26	Батон Дорожный в/с	0,35	12	17,2	3
27	Батон с изюмом в/с	0,35	12	18,4	3
28	Батон Подмосковный в/с	0,35	12	18,4	3
29	Хлебобулочные изделия «Умница» в/с с йодоказеином	0,35	12	17,2	3
30	Батон с творогом в/с	0,3	12	19,3	3
31	Батончик Кефирный в/с	0,3	12	18,15	3
32	Багет Богородицкий	0,38	8	18,4	3
	Изделия хлебобулочные сдобные из муки в/с
33	Рожки обсыпные новые в/с	0,2	16	11,2	2
34	Плюшка Московская в/с	0,2	16	15	2
35	Хлебобулочные изделия «Бутербродные» в/с	0,05	5шт*8=40	3,5	2
36	Ватрушка с творогом	0,1	16	15,2	2
37	Изд. Хлебобулочные сдобные «Любава» в/с	0,1	16	10,3
38	Лепешка сметанная в/с	0,1	16	11,3	2
39	Булочка с творогом и изюмом в/с	0,1	16	14,2	2
40	Булочка с орехами в/с	0,1	16	11,3	2
41	Булочка «Абрикосовая сладость»	0,1	16	13	2
42	Булочка «Лесная ягода» в/с	0,1	16	11,3	2
43	Булочка с кунжутом в/с	0,18	14	13,05	2
44	Булка Городская в/с	0,2	16	9,35	2
	Кондитерские изделия
45	Кекс «Изюминка» в/с	0,75*4шт.	8	50	7
46	Кекс с творогом в/с	0,75*4шт.	8	54	7
47	Печенье овсяное «Новинка»	короб	1кг	53	30
48	Восточные сладости «Шакер-чурек»	короб	1кг	56,5	30
49	Восточные сладости мучные Курабье	короб	1кг	59,5	30
50	Печенье «Ладушка»	короб	1кг	58,5	30
51	Печенье «Медовое»	короб	1кг	61	30
52	Печенье «Творожное с вишней»	короб	1кг	88,5	30
53	Печенье «Творожное с изюмом»	короб	1кг	79	30
54	Печенье «Творожное с цукатами»	короб	1кг	81	30
55	Печенье «Шоколадное с изюмом»	короб	1кг	75	30
56	Печенье с орехами	короб	1кг	62,5	30



Приложение 2

Бухгалтерский баланс ЗАО «Богородицкий хлебокомбинат» на 31 декабря 2010г.

<...

АКТИВ	Код строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	13	10
Основные средства	120	31847	36788
Незавершенное строительство	130	131	0
Доходные вложения в материальные ценности	135	0	0
Долгосрочные финансовые вложения	140	0	0
Отложенные налоговые активы	145	180	93
Прочие внеоборотные активы	150	0	0
ИТОГО по разделу I	190	32171	36891
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	9982	9509
в т. ч.: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	8043	8453
животные на выращивании и откорме	212	0	0
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	213	0	0
готовая продукция и товары для перепродажи	214	1492	692
товары отгруженные	215	0	0
расходы будущих периодов	216	447	364
прочие запасы и затраты	217	0	0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	26	12
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	0	0
в т. ч.: покупатели и заказчики	231	0	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	21283	27810
в т. ч.: покупатели и заказчики	241	17955	22937
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	0
Денежные средства	260	1200	906
Прочие оборотные активы	270	0	74
ИТОГО по разделу II	290	32491	38311
БАЛАНС	300	64662	75202
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал	410	126	126
Собственные акции выкупленные у акционеров	411	0	0
Добавочный капитал	420	11593	11507
Резервный капитал	430	22	22
в т. ч.: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	19	19
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	3	3
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	19248	35675
ИТОГО по разделу III	490	30989	47330
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	0	0
Отложенные налоговые обязательства	515	236	195
Прочие долгосрочные обязательства	520	0	0
ИТОГО по разделу IV	590	236	195
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	19244	4000
Кредиторская задолженность	620	14193	23677
в т. ч.: поставщики и подрядчики	621	8057	16361
Задолженность перед персоналом организации	622	1938	2351
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	756	830
Задолженность по налогам и сборам	624	2933	3585
Прочие кредиторы	625

Подобные документы

• Стратегия деятельности фирмы в долгосрочном периоде (на примере компании "Apple")

  Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.
  
  курсовая работа [87,5 K], добавлен 02.09.2013
  

• Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Аптечная сеть 36,6"

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию, ее внутренняя среда. Планирование деятельности и пути развития.
  
  курсовая работа [340,2 K], добавлен 24.04.2012
  

• Разработка стратегии организации

  Правила и процедура разработки стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды. Стратегическое управление организацией. Стратегическое планирование. Концепция многоуровневого развития фирмы. Совершенствование разработки стратегии.
  
  курсовая работа [93,6 K], добавлен 18.01.2007
  

• Формирование стратегии развития предприятия пищевой промышленности (на материалах ЗАО "Железногорский хлебозавод")

  Проблемы и тенденции развития хлебопекарной отрасли. Понятие стратегии развития, процесс ее разработки и реализации. Анализ деятельности и оценка системы управления ЗАО "Железногорский хлебозавод". Разработка модели эффективного управления организацией.
  
  курсовая работа [214,2 K], добавлен 17.08.2011
  

• Процесс стратегического планирования на турфирме ООО "Счастливый билет"

  Стратегическое управление и стратегическое планирование, этапы разработки стратегии развития организации. Миссия, цели развития и стратегический план развития туристической фирмы. Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании.
  
  курсовая работа [178,9 K], добавлен 07.04.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий "Москва"

  Методы разработки стратегии развития. Принципы стратегического развития. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, управление ее реализацией. Стратегическое планирование туристского продукта. Стратегия развития на примере ЗАО Санаторий "Москва".
  
  дипломная работа [146,7 K], добавлен 14.12.2010
  

• Разработка долгосрочной стратегии развития ООО "Управляющая компания "Апрель"

  Стратегическое управление коммерческой организацией. Разработка и реализация стратегии компании. Действие внешних условий развития. Формирование стратегии развития бизнеса. Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации программы.
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 09.11.2014
  

• Разработка стратегии организации

  Суть и классификация стратегии организации. Основные этапы, процедуры и факторы, которые ее определяют. Базовые стратегии развития бизнеса. Стратегическое управление организацией: анализ внешней, внутренней среды, SWOT-анализ, экономическая эффективность.
  
  курсовая работа [390,2 K], добавлен 02.06.2011
  

• Стратегическое планирование

  Сущность стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Методы "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-анализа. Общая характеристика туристической фирмы "City Travel". Формирование миссии и цели компании. Разработка стратегии ее развития.
  
  курсовая работа [405,4 K], добавлен 05.03.2011
  

• Стратегическое планирование

  Сущность стратегии, ее отличительные черты. Определение, назначение и функции стратегического планирования. Структура процесса определения миссии и целей организации. Выбор, выполнение, оценка и контроль реализации стратегии. Анализ внешней среды.
  
  реферат [30,7 K], добавлен 10.05.2009
  

• Выбор стратегии развития организации

  Стратегическое управление организацией, определение миссии и целей организации. Анализ процесса выбора и реализации стратегии организации. История основания и развития ОАО "Чебаркульский молочный завод", факторы, влияющие на деятельность предприятия.
  
  курсовая работа [34,2 K], добавлен 21.05.2010
  

• Стратегия предприятия ООО "Москва-online"

  Процесс стратегического планирования: области выработки и базисные стратегии. Шаги определения стратегии предприятия. Выбор стратегии. Разработка стратегии для ООО "Москва-online" на основе SWOT-анализа. Методы и стадии реализации стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [46,4 K], добавлен 24.01.2008
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ЗАО "СибЭнергоТех"

  Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
  
  дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010
  

• Разработка стратегии развития бизнеса

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.
  
  курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "КМК"; анализ внешней и внутренней среды. Описание процесса планирования финансовой и производственной деятельности. Совершенствование реализации стратегии.
  
  курсовая работа [152,0 K], добавлен 22.04.2015
  

• Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании технопарка

  Стратегическое управление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в условиях изменчивости среды. Ситуационный анализ деятельности базового предприятия. Разработка и обоснование путей развития предприятия в рамках стратегии развития.
  
  дипломная работа [448,0 K], добавлен 25.07.2009
  

• Разработка конкурентоспособной стратегии для ООО "СПМ"

  Стратегия и стратегическое управление: понятие, классификация, методы и роль в условиях рынка. Анализ и оценка качества эффективности действующего стратегического управления на ООО "СПМ". Разработка стратегии коммерческой деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [98,3 K], добавлен 15.11.2010
  

• Стратегическое планирование в деятельности ОАО

  Особенности рынка железнодорожных транспортных услуг. Общая характеристика исследуемого предприятия, оценка его роли на рынке услуг. Формирование миссии компании, цели развития бизнеса, анализ внешней и внутренней среды, выбор и обоснование стратегии.
  
  курсовая работа [944,1 K], добавлен 01.12.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления, его основные понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО НТЦ "РадЭк". Внутренняя среда организации. Планирование ее развития.
  
  курсовая работа [129,4 K], добавлен 02.05.2015
  

• Стратегическое (перспективное) планирование на предприятии

  Этапы и цели стратегического планирования. Процесс формирования миссии и целей предприятия. Процесс стратегического планирования в ОАО "Банковский сервис". Анализ внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Выбор, реализация и оценка стратегии.
  
  курсовая работа [122,1 K], добавлен 06.09.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам