Малые группы в организации

2. Модели самоуправляемых рабочих групп и кружки качества на предприятиях

2.1 Самоуправляемые рабочие группы на предприятиях Америки и западной Европы

производственный рабочий группа эффективность

В западной Европе и Америке концепция самоуправляемых (саморегулирующихся, автономных) рабочих групп стала популярной в связи с успешными экспериментами в 1970-80 гг. на заводах VОLVО и SААВ, General Foods и Harley-Davidson и др.

Основной особенностью этих групп (СРГ) является организация деятельности в виде "боксового производства" или "производственных островков" [1]. Работники и технические средства, необходимые для производства завершенного или промежуточного продукта, сконцетрированы в одном месте. Примером боксового производства является монтаж электропроводки или дверей машины, где ее остов поступает по автоматической транспортной системе и перемещается на следующую станцию после того, как работа завершается.

Цель данной организации совместной деятельности заключается в укрупнении работ и увеличении технической независимости между различными производственными областями и, тем самым, в повышении производственной гибкости. Подобно японской концепции бригады саморегулирующиеся рабочие группы ответственны за качество продукта, незначительные ремонтные работы и транспортировку.

Члены СРГ обладают полномочиями, относительной индивидуальной и коллективной свободой в процессе выполнения работы. Контроль за работой осуществляется путем общего участия рабочих. Члены группы коллективно принимают решения по важным вопросам.

Группа избирает непосредственного руководителя, который взаимодействует с руководством более высокого уровня. Его работа больше сконцентрирована на координации и поддержке команды, участии в инновационных процессах (например, внедрение новой продукции или технологии). Однако в некоторых компаниях вовсе отсутствуют официальные руководители таких рабочих групп.

Концепция организации самоуправляемых рабочих команд ориентирована не только на достижение, но и на индустриальную демократию. Поэтому давление на рабочих со стороны руководства имеет определенные пределы.

Для примера можно привести завод окончательной сборки HDMC'S (Harley-Davidson Motor Company, USA, Kansas City). В 1980-х гг. в компании Харлей-Дэвидсон были проведены преобразования, в основе которых была смена организационной культуры "команда и контроль сверху" на культуру "принятие коллективных решений в рабочих командах", что привело к значительным успехам [38]. Полномочия принимать важные решения и возможность управлять компанией была преднамеренно делегирована рабочим командам.

На заводе Канзас-Сити самоуправляемые рабочие группы (иначе именуемые “естественные рабочие группы”, ЕРГ) представлены в виде локальных объединений работников, которым передано принятие решений и обязанности по финансовым операциям. Вся операционная и финансовая информация доступна всем членам команды, что позволяет им контролировать ресурсы и квоты на продукцию.

На заводе внедрена “циркулярная” организация производственного процесса (рис. 1), которая представлена тремя типа команд. Каждая из ЕРГ ответственна за определенный аспект изготовления, сборки или обеспечения работы завода, а также уполномочена принимать решения относительно любого аспекта деятельности, если это не выходит за ее производственные границы и не препятствует деятельности других групп.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Следующий уровень циркулярной организационной структуры - группа процесса операций (ГПО). Имеется четыре типа таких групп: группа сборки, группа изготовления, группа покраски и группа, специализирующаяся по будущим программам. Каждая из ГПО составлена из 6-10 процессов (операций) ЕРГ. Деятельность ЕРГ обеспечивается ресурсами группы: людскими, компьютерными, материально-техническими и др. (обозначено как РГ).

Самый высокий уровень циркулярной организации - заводская лидерская группа (ЗЛГ), которая возглавляется управляющим завода и двумя руководителями местного профсоюза.

Поскольку члены команды участвуют в коллективном процессе принятия решений, то они должны понимать задачи, стоящие перед группой, и то, как надо их решать. Понимание технического процесса и приверженность определенным правилам по выполнению установленных обязанностей ведет к улучшению групповой сплоченности и деятельности команды.

ЕРГ включает приблизительно 10 человек. Однако численность может гибко варьироваться в зависимости от повседневных технологических требований. Некоторые члены какой-то группы, в которых на данный момент времени нет крайней необходимости, могут быть подключены к работе другой группы. Это достигается за счет расширения профессиональных навыков через обучение и опыт.

Чтобы успешно решать задачи, команда должна иметь компетентных членов и быть обучена коллективному принятию решений. Обучение проводится для того, чтобы получить конкурентоспособное преимущество в соответствующей отрасли промышленности.

От степени обученности зависит и повышение оплаты труда. Повышение оплаты к следующей, более высокой градации основано на овладении профессиональными навыками относительно 75% всех задач, выполняемых в данной ЕРГ. Продвижение к следующей градации оплаты основано на успешном формировании навыков, необходимых для решения задач в другой ЕРГ. Поэтому на заводе отработана целая система непрерывного обучения.

Важная характеристика ЕРГ - решение задач в полном отсутствии любого оплачиваемого управления. ЕРГ является коллективным органом руководства, т.е. руководства усилиями всех членов группы. По существу, на заводе нет никаких руководителей команд; вместо этого, согласованные решения принимаются рабочими командами. Традиционные функции руководства типа планирования, контроля безопасности, бюджетирование и т.д. реализуется на регулярной основе (обычно ежемесячно) членами ЕРГ. Группы сами управляют собственным бюджетом, оплатой больничных листов, сверхурочным временем, потребляемыми промышленными материалами.

Деятельность ЕРГ измеряется ее коллективными результатами и результатами деятельности завода в целом. Индивидуальные критерии оценки работы не поддерживаются.

2.2 Японские производственные бригады

Особенностью деятельности японских рабочих бригад (например, на заводах ТОYОТА) является сборочная линия (конвейер) [1]. Техническая взаимозависимость различных производственных участков высока, т.к. все работы выполняются строго в соответствии с плановым временем производства. В случае, когда ежедневное производственное задание не может быть выполнено в течение официального рабочего времени, существует временной запас между двумя сменами для того, чтобы работать сверхурочно.

В бригадах каждая операция выполняется предписанным образом, а количество работающих определяется требованиями линии сборки. Отсюда, меньше индивидуальной и коллективной свободой в процессе выполнения работы, чем в СРГ.

Чтобы обеспечить гибкость действий рабочих, каждый должен иметь знания и навыки по нескольким видам работ внутри бригады (принцип «один человек на три специальности, одна специальность для трех человек»). Это обеспечивает профессиональную взаимозаменяемость и взаимодополнение членов группы.

В процессе непосредственной работы члены бригады визуально контролируют свою собственную работу и работу коллег, фиксируют выявленные ошибки на поточной линии, что обеспечивает качество производимой продукции. Если они не справляются с этим в пределах своей рабочей зоны, то обращаются за помощью, используя специальную оповещательную систему; например, три лампочки зеленого, желтого и красного цветов означают соответственно: "все в порядке", "необходима помощь", "остановка линии". В условиях дефицита времени и быстрого темпа работы возникновение даже небольших отклонений от стандартов (возникновение дефектов) может привести к остановке всего конвейера.

Если работники обнаруживают, что заданные стандарты препятствуют эффективной работе, то они информируют об этом своего начальника, либо разрабатывают предложения по улучшению стандартов самостоятельно или в кружке качества.

Бригады имеют официального руководителя (бригадир, мастер), назначенного «сверху». Он возглавляет одну-две бригады (около 20 работников) и помогает начальнику на поточной линии. Руководитель несет ответственность за технологический процесс, подготовку и распределение работы, контроль и оценку деятельности бригады, поддержание и улучшение стандартов работы. Последнее является одной из характерных особенностей этой модели деятельности рабочих групп.

Дефицит времени, быстрый темп работы и возникновение дефектов, грозящее остановкой конвейера, создают большую психологическую нагрузку и являются мотивом непрерывного совершенствования. Никто не хочет быть ответственным за остановку конвейера, которая может затронуть множество других работников (десятки, сотни, тысячи) и привести к сверхурочной работе. Успешное совершенствование делает процесс плавным, хотя быстрый темп работы остается обязательным.

По данным опроса членов японских автомобильных профсоюзов в начале 1990-х гг. около 95% опрошенных не посоветовали бы своим детям работать в условиях такого психологического давления. В отношении условий труда такое производство критикуется некоторыми авторами и именуется как управление посредством стресса [34]. Тем не менее, социокультурные традиции этой страны устойчивы и достаточно сильны для сохранения данной системы организации деятельности.

Хотя показатели производительности и качества компании ТОYОТА (пример упрощенной организации совместной деятельности группы) выше, чем у ряда западноевпропейских автомобильных компаний (например, у VОLVО), это не может рассматриваться как свидетельство превосходства японской концепции бригад над СРГ. Эффективность упрощенного производства доказана только в Японии и экономически отсталых странах, где обычно размещаются филиалы японских фирм. Пока не ясно, могут ли эти результаты быть достигнуты в экономически развитых западных культурах. Кроме того, превосходство в производительности и качестве продукции японских компаний обусловлено не только японской концепцией бригады, но и другими факторами: комплексной системой управления качеством, гибкими организационными связями, специфическими культурными и экономическими традициями страны и др.

Таким образом, самоуправляемые рабочие группы более соответствуют западной культуре и ценностям, чем японская концепция бригад. Однако не следует полностью отбрасывать японскую концепцию, а надо использовать ее отдельные элементы.

2.3 Бригадная форма организации труда в России

В России бригадная форма организации труда берет свои истоки во второй половине XIX в. от артелей, для которых была характерна взаимопомощь, взаимовыручка, ответственность каждого за результаты работы всей артели [5].

В 1920-х гг. на производстве создаются бригады как структурные единицы, но преимущественно там, где выполнение работ было возможно только при бригадной форме организации труда (обслуживание домны, мартена, прокатного стана, обслуживание паровоза и др.). В результате развития ударничества как формы социалистического соревнования, начиная с 1927 г. во всех отраслях промышленности стали создаваться ударные бригады. При этом сами рабочие часто проявляли инициативу и переходили на бригадную форму организации труда для повышения его производительности. Причем это делалось повсеместно, даже там, где ранее работы осуществлялись в условиях индивидуальной организации деятельности. Поэтому многие из бригад были по своей сути организационными, а не технологическими.

Этим бригадам придавалось важное экономическое и социальное значение, так как они рассматривались с точки зрения роста производительности, коллективной формы организации труда, воспитания нового человека.

Зарождение и развитие бригадной формы организации труда всегда было в поле пристального внимания психологов. Так, исследование психотехниками в первой половине 1930-х гг. ударных бригад позволило выявить влияние способа организации соцсоревнования на взаимоотношения внутри бригад, отношение членов бригады к другим рабочим цеха, формирование чувства ответственности у каждого за результаты собственной деятельности и деятельности бригады в целом; роль личностных особенностей руководителя в организации бригады и во взаимоотношения между ее членами и др. Параллельно с изучением ударных бригад велись исследования на предприятиях с конвейерным производством. Рассматривались такие проблемы, как роль симпатий и антипатий, влияние отношения коллектива к рабочему на его психическое состояние и производительность труда. Причем исследователи не ограничивались опросом и наблюдением, а активно вмешивались в систему отношений и организационный процесс, проводя работу по типу полевого эксперимента.

В 1940-50-х гг. происходило дальнейшее развитие бригадных форм организации труда. Кроме того, на отдельных предприятиях были организованы инженерно-стахановские бригады, в которые входили инженерно-технические работники и рабочие. Основной задачей таких временных бригады было совершенствование производства и распространение передового опыта. Каждый инженерно-технический работник брал конкретные обязательства по совершенствованию технологического процесса или процесса обучения какой-либо профессии. В свою очередь рабочие оказывали помощь ИТР, не ограничиваясь ролью исполнителя и испытывая сопричастность к управлению производством. Рабочие проявляли инициативу в совершенствовании выполняемых технологических операций, в развитии ответственного отношения к своему труду и труду других членов коллектива.

Проводилось исследование влияния оценок членов коллектива на формирование самооценки и творческой инициативы, влияния взаимооценок членов коллектива на их поведение, взаимосвязь защитной и контролирующей функций коллектива и влияние ее развития на формирование чувство ответственности, взаимной требовательности и инициативы. Было показано как, воздействуя на различные факторы производственной среды, можно добиваться изменения отношения к труду, к другим членам коллектива и, посредством этого, повышать производительность труда на рабочем месте, в бригаде, в цехе, на предприятии в целом. Влияние оценок членов коллектива на формирование самооценки и творческой инициативы, влияние взаимооценок членов коллектива на их поведение, взаимосвязь защитной и контролирующей функций коллектива и влияние ее развития на формирование чувство ответственности, взаимной требовательности и инициативы.

В 1960-80-х гг. исследователей интересовали такие вопросы, как влияние взаимоотношений в коллективе на трудовую мотивацию и производительность труда, влияние формы оплаты на психологическое единство бригады, влияние особенностей личности бригадира и стиля его руководства на взаимоотношения в бригаде и ее производительность, социально-психологическая адаптация в коллективе и др. Внимание также обращали на влияние технологического процесса на развитие общения в бригаде, на обусловленность взаимоотношений в бригадах внешними факторами (взаимоотношениями между руководством цеха и его коллективом, между участками внутри цеха, между бригадами на участке). Однако для работ этого периода характерно слабое использование комплексного, междисциплинарного подхода - изучение бригад силами представителей психологии, экономики, управления, инженерно-технических дисциплин.

В этот период происходил постепенный переход от сменных и специализированных бригад к сквозным и комплексным, от работы с индивидуальной сдельной оплатой к работе на один наряд (с оплатой за выпуск общего конечного продукта).

В связи с перестроечными процессами, начавшимися в СССР в середине 1980-х г., возникла новая волна интереса к бригадной форме организации труда. Стояла задача превращения её в ведущую форму организации трудовой деятельности на предприятиях.

Бригадная форма организации труда характеризовалась рядом особенностей: производственно-экономических, организационно-управленческих и социально-психологических [3; 9]. Среди производственно-экономических и технико-технологических особенностей являются следующие: наличие единого наряда, оплата труда по конечному результату, оценка трудового вклада каждого члена бригады (с использованием коэффициента трудового участия или в другой форме), относительная завершенность технологического цикла в работе бригады (наличие единых производственных задач для всей бригады).

Организационно-управленческие признаки бригадной формы организации труда: совмещение профессий, обязанностей и функций, взаимозаменяемость членов бригады в их работе, организация и активное функционирование новых органов управления -- советов бригады и бригадиров, широкое участие членов бригады в управлении производством.

Социально-психологические признаки: взаимопомощь в бригаде, наставничество (в том числе коллективное), сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за достижение конечных результатов работы бригады, высокий уровень активности членов коллектива в сфере труда и управления, сознательное и ответственное отношение к труду.

Ставилась задача рассматривать производственную бригаду в единстве технико-технологических, экономических, организационно-управленческих, социальных, психологических и других взаимосвязанных сторон производственной организации [3]. Бригада представлялась как сложная многоцелевая система, реализующая различные производственные, социальные и социально-психологические функции. Системообразующими факторами производственной бригады являются конечный производственный результат (характеристики продуктов труда) и групповые социальные цели, достижение которых приводит к удовлетворению основных потребностей человека.

Социально-психологическое изучение бригадной формы организации труда велось по нескольким направлениям: социально-психологические особенности совместной трудовой деятельности бригад, развитие коллективистских отношений в бригаде как первичном производственном коллективе, формирование социальной активности личности в бригаде, совершенствование внутрибригадного управления.

Характерной особенностью совместной деятельности бригады являлось то, что она требовала от своих членов постоянного и тесного взаимодействия, четкого распределения и строгого согласования индивидуальных действий, высокого уровня координации выполняемых операций и т.д. В таких условиях высока значимость социально-психологических проблем совместной деятельности. Важную роль в деятельности бригад играют технико-технологические факторы производства. Нередко переход на бригадную форму не сопровождался технико-технологической подготовкой производства, что снижало действенность экономических и организационно-управленческих изменений.

Исследования показали, что внедрение бригадной формы организации труда в условиях каждого предприятия и даже производства имеет свои особенности. В разных коллективах бригадный метод приобретает различные модификации в результате того, что основные его технико-технологические, экономические и организационно-управленческие признаки специфически преломляются в деятельности каждой конкретной бригады. В связи с этим возникал вопрос об общем, особенном и единичном в бригадной форме организации труда.

Актуальными задачами социально-психологических исследований бригадной формы организации труда выступали: взаимоотношения и психологический климат в бригаде, оценка индивидуального трудового вклада каждого члена бригады в общий результат, планирование деятельности бригады, управление бригадой др.

Так, в многочисленных исследованиях было установлено, что модальность отношений между людьми оказывает существенное влияние на производительность труда, качество выпускаемой продукции, показатели текучести кадров, эффективность руководства, физическое и психическое самочувствие людей. Следовательно, взаимоотношения в бригадах - важный фактор трудовой деятельности, они требуют целенаправленного регулирования и управления. Совокупность взаимоотношений в бригаде интегрально выражается в её социально-психологическом климате.

Одним из важных практических вопросов выступает оценка индивидуального трудового вклада каждого члена бригады в общий результат. Для этой цели чаще всего применялся коэффициент трудового участия (КТУ) в различных его вариантах. Однако не была разработана научно обоснованная и эффективная процедура построения системы оценки трудового вклада члена бригады.

Важнейшим фактором совместной деятельности коллектива является планирование. Недостатки и ошибки в планировании приводят к возникновению трудностей в деятельности производственной бригады, снижению эффективности и качества ее "работы. Поэтому исследование планирования на разных его уровнях и в разных формах составляло серьезную проблему.

Переход к бригадной форме организации труда вызвал изменение управления бригадами [3]. В первую очередь трансформировалось управленческое взаимодействие между непосредственными руководителями (мастером и бригадиром) и исполнителями, членами бригады.

Изменение формы организации труда на основе заинтересованности и ответственности всех членов коллектива за конечные результаты работы привело к передаче в компетенцию бригады ряда вопросов внутрибригадного управления: планирование, организация работы, оплата и стимулирование труда, комплектование бригады и др.

Относительная производственно-экономическая и организационно-управленческая самостоятельность бригады способствовала развитию самоорганизации и самоуправления в ней. Возросла роль самоуправления в общей структуре управления бригадой, возникли коллегиальные органы управления - совет бригады и совет бригадиров, в связи с чем изменилось содержания деятельности различных звеньев системы управления.

В начале 1990-х г. значительно снизился интерес к дальнейшему развитию и исследованию бригадной форма организации труда на производстве. Эта негативная тенденция связана с экономическим кризисом, повлекшим за собой безразличие общества к научной организации деятельности коллективов и резкое сокращение финансирования их исследований.

2.4 Внедрение самоуправляемых рабочих групп

Актуальной проблемой на производстве является проектирование и внедрение самоуправляемых рабочих групп.

Внедрение СРГ рекомендуется осуществлять посредством пилотажного проекта, особенно в большой компании, что позволяет набраться опыта и убедить в успехе пессимистов и критиков, которые встречаются на любом иерархическом уровне организации. Для этого планируется и проводится полевой эксперимент, который предполагает соблюдение следующих условий: а) в эксперименте участвуют специально подобранные первичные структурные подразделения организации; б) для экспериментальных групп необходимо создать относительно защищенные условия; в) эксперимент требует соответствующего организационного климата, способствующего инновационным изменениям; г) эксперимент должен быть санкционирован руководством организации.

Этапы разработки и внедрения СРГ:

1) Проведение организационной диагностики. Для оценки сложившегося положения дел в организации проводится ее диагностика, целью которой является выявление преимуществ и недостатков данной организации, отношения руководства и работников к планируемой реорганизации. Это позволит ответить на вопорос о том, можно ли ожидать от внедрения саморегулирующихся рабочих групп большей эффективности труда.

На основе проведенной диагностики составляется общий план действий, который должен учитывать как накопленный опыт внедрения СРГ в других организациях, так и специфику данной организации.

2) Выделение экспериментальной производственной группы. В идеальном случае группа, которая выбирается для эксперимента, должна иметь точно разграниченные социальные и технические компоненты, четко определенные и легко измеряемые параметры «входа» и «выхода», должна быть типичной, чтобы в дальнейшем можно было распространить результаты эксперимента на другие группы, а ее члены должны быть заинтересованы в проведении эксперимента.

Для эксперимента можно отбирать группы с высокой или низкой результативности деятельности. В каждом случае есть свои сильные и слабые стороны. Подразделение с высокими производственными показателями может быть более восприимчивым к изменениям, но в то же время эксперимент может разрушить сложившиеся в нем взаимоотношения и вызвать падение его продуктивности. Подразделение с низкой продуктивностью позволяет получить более наглядное представление об эффективности внедряемых в эксперименте форм групповой работы. Однако подразделения такого рода иногда оказываются слишком пассивными, так что результаты эксперимента могут не оправдать ожиданий. Следовательно, выбор группы надо делать в зависимости от конкретной производственной ситуации.

3) Информирование о нововведениях. Нововведения могут затронуть много работников, а потому необходимо предварительно информировать их об этом и привлекать к участию в процессе внедрения всех заинтересованных лиц.

4) Создание проектной (координационной, оперативной) группы. Для руководства процессом разработки и внедрения СРГ создается специальная группы и назначается ответственный менеджер. В нее входят специалисты разного профиля (в том числе, психолог-консультант), а также некоторые рабочие и руководитель подразделения, выбранного для эксперимента. Её задача заключается в анализе производственного процесса экспериментальных подразделений, разработке и внедрении концепции СРГ.

Сбор и анализ данных может осуществляться по следующему алгоритму:

§ выявление основных характеристик рабочей системы и среды;

§ определение операций производственного процесса;

§ определение отклонений в производственной технологии и социальной системе;

§ анализ восприятия рабочими своих ролей в общей групповой деятельности;

§ исследование взаимодействия экспериментального подразделения с внешней средой (материально-техническое оснащение, взаимодействие с другими группами, политика организации и др.).

После этого проектная группа начинает разработку предложений по изменению производственного процесса. Акцент может быть сделан на изменении технологического процесса, социально-психологической структуре, одновременно на том и другом, а также связей группы с внешней средой.

При этом надо учитывать следующие минимальные требования к создаваемой СРГ:

- группа как структурная единица должна иметь четко определенные и легко измеряемые входные (потребление) и выходные (количество и качество продуктов) параметры;