Малые группы в организации

- группа должна обладать всеми функциями, необходимыми для контроля, поддержания и адаптации производственного процесса;

- группа должна отвечать за весь производственный процесс;

- все члены группы должны быть заинтересованы в достижении выходного состояния в качестве главной цели.

Исходя из этих начальных условий, группа способна регулировать свое производственное поведение и успешно справляться с внутренними и внешними экстремальными состояниями. При этом функция управления переходит от контроля группы к поддержке ее взаимосвязи с производственной средой.

Кроме того, необходимо определиться с аспектами и мерой автономии группы. Например, выделяют три параметра автономии:

а) «автономию метода»: степень самостоятельного выбора работниками способов выполнения своей деятельности;

б) «временную автономию»: степень самостоятельного контроля и регулирования работниками временных характеристик выполняемой деятельности;

в) «автономию критериев»: уровень возможности работников самостоятельно выбирать или изменять критерии оценки своей выполняемой деятельности.

5) Внедрение предложений в производственный процесс. Внедрение состоит из нескольких относительно самостоятельных фаз:

Первая. Отбор выработанных предложений в соответствии с условиями и возможностями управления в конкретной производственной ситуации.

Вторая. Разработка программы действий, которая должна включать: перечень изменений, экспериментальную схему, график времени проведения изменений, перечень необходимого материально-технического оснащения группы (оборудования, материалов, инструментов, видов помощи технических служб и др.), перечень функций руководства, перечень дополнительных специальностей или навыков, которыми должны овладеть члены группы, график и способы оперативного сбора данных и общей оценки результатов внедрения.

Третья. Реализация программы. В соответствии с разработанной программой вносятся изменения в технические и социальные аспекты деятельности экспериментального подразделения. Осуществляется переход этого подразделения на новый режим работы. Проектная группа осуществляет координацию всех структурных единиц и отдельных лиц, вовлеченных в пилотажный проект, а также обеспечивает благоприятные условия для производственного цикла деятельности экспериментального подразделелния.

Четвертая. Оценка результатов. Оценка результатов внедрения программы представляет собой проверку валидности предлагаемого способа и условий организации деятельности АРГ. Для оценки валидности, как правило, применяются различные квазиэкспериментальные процедуры [6], например:

А. План с предварительным и итоговым измерением на одной группе. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

О Х О

где О - измерение зависимой переменной (например, результативность деятельности группы); Х - экспериментальное воздействие, т.е. независимая переменная и ее влияние на зависимую переменную (внедрение новой формы совместной деятельности группы).

В этой схеме замеры делаются до и после экспериментального влияния.

Б. План с контрольной группой и только итоговым измерением. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

Х О

О

В этой схеме есть экспериментальная и контрольная группы, в которых делаются замеры после проведения эксперимента.

В. План с контрольной группой и предварительным и итоговым измерением. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

О Х О

О О

В этой схеме есть экспериментальная и контрольная группа, а замеры в них делаются до и после проведения эксперимента. Этот план позволяет более точно определить эффективность внедряемых способов организации деятельности группы.

6) Переход к обычному режиму деятельности. Если эксперимент оказался эффективным, осуществляется переход подразделения к функционированию в нормальных условиях, что связано с постепенным уменьшением его экспериментальной защиты. Длительность переходного этапа зависит от того, насколько радикальными были изменения. Последняя стадия включает распространение результатов в другие подразделения организации.

7) Факторы успешного внедрения АРГ. Существует ряд внешних и внутренних факторов, которые определяют успешность внедрения АРГ, и которые надо учитывать в процессе подготовки и реализации программы.

Принятие эксперимента всеми членами группы и согласие между ними и руководством по различным вопросам, касающимся планируемых изменений. Иначе, невозможно подлинное сотрудничество и будет противодействие эксперименту.

Стабильная организационная среда: низкая текучесть кадров, отсутствие сокращений, устойчивость заказов, низкая степень ротации руководства на всех уровнях и клановой борьбы за власть, последовательная политика руководства и др.

Наличие таких элементов организационной культуры, как заинтересованность руководства и сотрудников в новаторских преобразованиях, готовность и способность руководства конструктивно и оперативно исправлять ошибки, возникающие в процессе реорганизации, доверие между рядовыми работниками и руководством, проявление руководством внимательного и уважительного отношения к работникам и оказание им моральной поддержки, справедливости в поощрении и продвижении сотрудников.

Создание децентрализованной системы планирования. (Централизованное планирование и контроль продукции противоречат принципам саморегуляции.) Этот способ планирования обеспечивает постановку цели и получение обратной связи на уровне группы, и в тоже время предполагает централизованное информирование и координацию.

Бесперебойное и качественное материально-техническое оснащение группы является необходимым условием для эффективной деятельности практически любой институализированной группы, особенно СРГ.

Адекватная система зарплаты и рабочего времени. Фиксированная зарплата и фиксированное рабочее время не соответствуют задачам нововведений. Для саморегулирующихся рабочих групп более оптимальными оказываются квалификационно-ориентированная система зарплаты с премиями на групповом уровне и гибкий рабочий день, основанный на бюджете времени.

Заблаговременное повышение квалификации всех участвующих в эксперименте работников для того, чтобы подготовить их к новым профессиональным требованиям. Помимо сугубо профессиональных навыков, следует развивать навыки самостоятельного решения проблем, взаимодействия в группе и коллективного принятия решения. Кроме того, должно быть четкое распределение ролей между членами группы с учетом их возможностей.

Своевременное обеспечение новых путей удовлетворения социальных потребностей (например, удовлетворенность трудом и социальная защищенность) работников, так как вносимые изменения могут разрушать существующие источники их удовлетворения. В противном случае работники будут препятствовать нововведениям.

Однако практика внедрения СРГ показывает наличие некоторых разнопорядковых проблем. Во-первых, на успешное внедрение СРГ оказывает влияние множество взаимодействующих факторов, одни из которых трудно проконтролировать, а роль других еще недостаточно понятна.

Во-вторых, возникают трудности в совмещении технической и социальной подсистем, высокой эффективности, экономии системы и социальных потребностей работников.

В-третьих, социотехнические преобразования в организации, связанные с внедрением СРГ, могут дать высокий позитивный эффект тогда, когда в обществе проводятся такие экономические, социальные и образовательные реформы, которые создают благоприятную почву для подобных реорганизаций.

2.5 Кружки качества

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 г., когда были созданы курсы управления качеством [4]. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев. Однако в процессе обучения стало ясно, что в этот процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В начале 1960-х гг. стали создаваться группы из рабочих под руководством мастеров - кружки качества, которые получили широкое распространение. К середине 1980-х гг. официально было зарегистрировано 173953 кружка, а количество их членов составило 1,5 млн. Однако много кружков функционировало без официальной регистрации, так что их численность и количество вовлеченных в них работников на самом деле было значительно больше.

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся в свободное от работы время проблемами управления качеством. Задачами кружка качества на предприятии являются: 1) содействие совершенствованию и развитию предприятия; 2) создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; 3) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Деятельность кружка качества рекомендуется осуществлять на основе ряда принципов: добровольность, саморазвитие, взаиморазвитие, участие всех служащих, непрерывность функционирования, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольность. Членом кружка качества может стать любой желающий. Исключается любая форма принуждения сверху. Руководство компании, конечно, может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Саморазвитие. В компаниях повышенное внимание уделяется всестороннему образованию, профессиональному и личностному росту сотрудников. Наряду с регулярными курсами обучения, участие работников в кружках качества способствует их дальнейшему и самостоятельному развитию.

Взаиморазвитие. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Например, организуются конференции (в том числе, для членов кружков качества), на которых представители различных компаний обсуждают актуальные проблемы. Участники конференций имеют возможность посетить рабочие участки других компаний.

Участие всех работников одного подразделения (участка). Желательно, чтобы в работе кружков качества участвовали все, кто вместе работает в одном подразделении или на одном участке. Отказ даже одного от участия в кружке скажется отрицательно на всей его деятельности. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники компании.

Различают три этапа включения работников в кружок качества. Первый этап - вступление в определенный кружок качества, второй - посещение занятий в кружке, третий - непосредственное участие, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача.

Непрерывность функционирования. Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. Однако во многих компаниях практикуется создание временных групп (проектных, целевых) для совершенствования конкретных аспектов ее деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Поэтому необходимо проводить различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады. Иногда наступает такой момент, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В этих случаях необходимо проявлять терпение и стремиться обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

Для стимулирования деятельности кружков качества учрежден большой приз, ежегодно присуждаемый за заслуги на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества (более 10 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями). Наиболее важным критерием для награждения является непрерывность и продуктивность их функционирования: награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка.

Этапы создания кружков качества в организации:

- изучение руководителями высшего звена и подразделений, а также специалистами проблем, относящихся к управлению качеством на предприятии;

- изучение опыта руководители работы кружков качества на других предприятиях, где они действуют;

- назначение работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме;

- подбор руководителей кружков качества и их подготовка (на начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер; в дальнейшем эту должность целесообразно сделать выборной);

- организация руководителями на рабочих участках кружков качества (в одном кружке не должно быть более 10 человек, но наиболее эффективно действующими является кружок, в котором от 3 до б человек; если состав кружка является многочисленным, то его можно разделить на подгруппы, руководители которых периодически переизбираются);

- обучение руководителями членов кружка основам управления качеством и тому, как надо в нем работать;

- выбор членами кружка темы по профилю своей работы (выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсуждения руководителем и членами кружка; иногда выбор темы обсуждается с руководством или работником, ответственным за управление качеством на предприятии).

Работа над темой включает следующие компоненты: определение темы (постановка задачи), обоснование причин выбора темы, оценка проблемной ситуации и ее причин, определение корректирующих мер и способов их реализации, оценка результатов внедрения предложений, повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем, перспективное планирование. По мере работы над выбранными темами, осваивают новые методы и получают новые знания.

Оценка деятельности кружков качества должна включать ряд критериев: степень трудоемкости выбранной темы, уровень совместных действий по работе над темой, понимание ситуации, методы анализа темы (проблемы), стандартизация и предупреждение повторения ошибок, повторный анализ ситуации, результаты работы кружка (в том числе, в денежном выражении). По каждому критерию оценка производится, например, по 10-ти бальной системе.

Созданные в Японии кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В середине 1970-х гг. деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Южной Корее. В конце 1970-х гг. к ним присоединились Великобритания, Мексика и Китай.

Однако многие кружки, создаваемые в других странах, состоят преимущественно из инженеров или по своему составу являются неоднородными. Иногда кружки создаются не для комплексного управления качеством, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность разных подходов к деятельности кружков качества обусловлена различными социокультурными традициями различных стран.

Главный залог успешной деятельности кружков качества заключается в том, чтобы соблюдались основные принципы их работы и это движение не превратилось в формальность или «парадное представление».

3. Характеристика эффективности малой группы в организации

3.1 Проблема групповой эффективности в зарубежных и отечественных исследованиях

Большинство исследований, посвященных проблеме групповой эффективности, носит концептуально-экспериментальный и прикладной характер. Их можно разделить на те, которые ориентированы на разработку модели групповой эффективности, выделение критериев эффективности и те, которые фокусируются на изучении конкретных факторов (переменных, условий) эффективности.

Во-первых, интерес представляют точки зрения, в которых отображается многоплановость групповой эффективности и задается видение ее критериев. Так, Д.Креч и др. выделили иерархическую структуру переменных групповой эффективности:

- независимые переменные: структурные характеристики группы (численный состав, коммуникативная сеть, композиция, иерархия статусов), факторы окружающей среды (условия работы, функциональное место группы в организации, взаимосвязь с другими группами), особенности групповой задачи (тип, степень сложности, условия решения);

- промежуточные переменные: лидерство, мотивация, распределение ролей, межличностные отношения;

- зависимые переменные: продуктивность деятельности и удовлетворенность от принадлежности к группе [29].

Как видно, в этой модели дается более или менее комплексное представление об эффективности. Независимые и промежуточные переменные фактически являются факторами, обуславливающими эффективность, а зависимые переменные - это, собственно, критерии эффективности.

Дж.Хакмен предлагает принимать во внимание три аспекта групповой эффективности:

- реальная производительность - степень, в которой продукция группы соответствует стандартам ее производства или использования;

- способность работать взаимозависимо - степень, в которой члены группы способны работать вместе в будущем;

- развитие и благополучие членов группы - степень, в которой опыт пребывания в группе обеспечивает индивидам персональное обучение или развитие [25].

Эти аспекты следует рассматривать, скорее, как критерии эффективности. Причем первый связан с экономической эффективностью, а два других можно отнести к так называемой нами социально-психологической эффективности. Что касается реальной производительности (продуктивности деятельности), то за рубежом чаще указывают на качество, количество или точность выполнения задачи [14].

В теории деятельностного опосредствования межличностных отношений считается необходимым оценивать эффективность группы не только по продуктивности ее работы и удовлетворенности ее членов, но и по сверхнормативной активности (деятельность превышает заданные нормативы), воспитательному воздействию группы на своих членов, соблюдению норм общественной морали, общественной активности ее членов и др. [7].

И.Стейнер подошел к анализу проблемы несколько с иной стороны, выдвинув идею о потенциальной и реальной продуктивности [36]. Потенциальная продуктивность группы эквивалентна сумме индивидуальных возможностей (способностей) внутри группы. Эта сумма представляет собой максимальный уровень выполнения задачи, который можно ожидать от группы. Разница между потенциалом и реальным результатом группы описывает процессуальные потери, которые состоят из координационных и мотивационных потерь. Координационные потери - это нарушения в согласованности совместных действий, не позволяющие организовывать их оптимальным образом. Мотивационные потери выражаются в снижении мотивации индивида по выполнению деятельности, связанной с достижением общегрупповых целей и задач.

Однако встречаются случаи, когда общегрупповой результат превосходит сумму возможностей ее членов. Эта процессуальная прибыль может быть следствием оптимального распределения работы среди членов группы или более вероятным обнаружением ошибок на основе взаимоконтроля челнов группы. Г. Хилл полагает, что источниками процессуальной прибыли могут быть: а) способность членов группы к обучению (наглядное и случайное обучение, социальная фасилитация и др.); б) когнитивная стимуляция (поддержка, ободрение других членов и др.) [27].

Во-вторых, много работ посвящено вопросу о действенных факторах групповой эффективности. В одних внимание фокусируется на ресурсах группы, а в других - на ее формально-количественных и социально-психологических характеристиках.

Например, по мнению И.Стейнера, потенциальная продуктивность группы зависит от двух факторов: ресурсов группы и требования задачи [36]. Ресурсы членов группы включают в себя все релевантные (соответствующие задаче) знания, способности, навыки или орудия труда, которыми владеют индивиды, выполняющие задачу. Какой именно ресурс является релевантным, зависит от типа задачи (например, физическая сила - это ресурс для перетягивания каната, а креативность членов группы - для решения творческой проблемы). В других литературных источниках также приводятся перечни ресурсов, необходимых для успешного решения стоящих перед группой задач: материалы, фонды, обслуживание, персонал, знания [21], время, усилия, персонал [18]. Часто в исследованиях используется список из шести классов ресурсов, которыми осуществляется обмен: поддержка (дружба, любовь), услуги, товары, деньги, информация и статус [19; 23].

Однако некоторые ресурсы группа получает извне, что ставит ее в зависимость от внешней среды. Отсюда следует, что ресурсы группы могут относиться не только к внутренним, но и внешним условиям жизнедеятельности группы. Поэтому важность внешних условий для групповой эффективности может быть пропорциональна степени, с которой группа зависит от внешних акторов и ресурсов, которыми она обладает [12].

В качестве формально-количественных переменных групповой эффективности чаще изучают композицию, численность и коммуникативную сеть группы. Например, композиция группы рассматривается по следующим четырем категориям характеристик ее членов: социально-демографические, личностные, деятельностные и лидерские [32]. Композиция группы оказывает влияние на внутригрупповую кооперацию, сплоченность и совместимость, доверие и обязательство перед группой, которые, в свою очередь, обуславливают групповую эффективность. Исследования показывают, что влияние гомогенности-гетерогенности группы на ее эффективность опосредовано типом задачи (когнитивные, исполнительные и производительные) и степенью ее сложности (высокая, средняя, низкая) [14]. Кстати, на те или иные характеристики задачи как важной переменной, оказывающей прямое или опосредованное влияние на эффективность, обращается внимание во многих работах.

Однако результаты разных исследований иногда оказываются противоречивы, что, вероятно, обусловлено разным типом исследуемых групп, спецификой и условиями их деятельности и т.д. Например, проанализировав ответы представителей 128 организаций в США, Д.Дивайн с коллегами пришел к выводу, что наиболее сильную связь с высоким уровнем эффективности имеет малый размер команды и низкий уровень конфликтности, а наиболее слабую связь - композиция команды [20].

В советский период истории нашей страны позиция зарубежных авторов по поводу формально-количественных переменных группы как ключевых факторах ее эффективности подвергалась серьезной критике. В отечественной теории ДОМО основными переменными групповой эффективности предлагается рассматривать социально-психологические характеристики группы, причем те, которые имеют отношение к уровню ее развития [7]. Речь идет о феноменах межличностных отношений, опосредованных совместной деятельностью (например, ценностно-ориентационное единство). Группа, обладающая такими характеристиками, будет иметь высокий уровень психологического развития и, следовательно, демонстрировать более высокую результативность деятельности.

Среди социально-психологических характеристик и феноменов общения, влияющих на групповую эффективность, за рубежом изучают: сплоченность, норму продуктивности, социальную леность, групповую действенность, групповую идентичность, конфликт, лидерство. Например, обращают внимание на виды сплоченности: выявлена более тесная связь инструментальной, чем социальной сплоченности с результативностью групповой деятельности [16; 33]. Кроме того, влияние сплоченности на результативность группы опосредовано нормой продуктивности [13; 24; 37].

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1) в большинстве существующих теорий малой группы проблема групповой эффективности практически не освещается;

2) актуальной является проблема построения многомерных моделей групповой эффективности, которые могут модифицироваться с учетом типа группы;

3) необходимо дальнейшее изучение влияния отдельных переменных и, особенно, их взаимосвязи на эффективность группы; причем, речь идет о новом видении традиционно изучаемых переменных (например, сплоченности) или о выделении новых (например, групповое доверие).

3.2 Многомерная модель групповой эффективности

С точки зрения микрогрупповой теории групповая эффективность представляет собой многомерный конструкт, включающий в себя два аспекта (потенциальная и реальная) и два вида (предметно-деятельностная и социально-психологическая) эффективности, которые связаны между собой. Эффективность является субъектной характеристикой не только группы в целом, но и каждой неформальной подгруппы и индивида в группе.

Предметно-деятельностная эффективность имеет место, как правило, в институализированных группах и может быть экономической или социальной, что зависит от целевой функции группы. Если деятельность группы связана с получением экономического эффекта, например, создание продукции, технологии или проектов, оказание услуг или ведение финансовых операций, то во внимание принимается экономическая эффективность группы (подгруппы, индивида). Если деятельность направлена на получение социального эффекта, например, обучение и воспитание, поддержание безопасности и общественной стабильности государства, то подразумевается социальная эффективность группы (подгруппы, индивида).

Социально-психологическая эффективность проявляется в сфере межличностных отношений, как непосредственных, так и опосредованных совместной деятельностью. Эта эффективность связана, во-первых, с общим состоянием отношений индивидов в группе и к группе, а, во-вторых, с психологическим самочувствием и самопроявлением каждого индивида в группе.

Потенциальная эффективность представляет собой совокупность возможностей (внутренних условий) группы, подгруппы или индивида, которые в сочетании с внешними условиями и особенностями организации деятельности обуславливают реальную эффективность этих субъектов.

Актуальность тех или иных составляющих потенциальной эффективности группы определяется формой организации и задачами совместной деятельности, политикой и приоритетами руководства, возможностями организации.

Реальная эффективность - достижение группой, подгруппой, индивидом заданного уровня выполнения целевой функции (или конкретных задач) и построения социальной активности.

Относительно конкретной группы какие-то компоненты реальной эффективности могут быть не востребованы со стороны руководства, а некоторые показатели - не доступны объективной оценке.

Практика и эксперименты показывают, что группы не используют весь производительный потенциал, так как для активности группы характерны процессуальные потери, которые разделяют на координационные и мотивационные [36]. Отсюда можно сделать вывод, что потенциальная предметно-деятельностная эффективность группы часто не реализуется в полной мере. Точно также могут быть факторы, препятствующие реализации потенциальной социально-психологической эффективности.

Оценка и сопоставление потенциальной и реальной эффективности группы, подгруппы, индивида позволяет:

§ произвести профессионально-психологическую аттестацию коллектива и каждого его члена;

§ установить внутренние и внешние факторы, обуславливающие снижение/повышение эффективности;

§ спланировать организационно-психологическое воздействие с целью повышения эффективности.

Расхождение между потенциальной и реальной эффективностью дает информацию об источниках низкой или высокой реальной эффективности.

В следующем параграфе более подробно раскрывается эта многомерная модель групповой эффективности.

3.3 Виды эффективности

3.3.1 Предметно-деятельностная эффективность

1) Потенциальная предметно-деятельностная эффективность (ППДЭ) включает три блока особенностей малой группы/неформальной подгруппы:

Блок А. Социально-психологические характеристики: предметно-деятельностная сплоченность, сработанность, деятельностно-совладающее доверие, норма продуктивности, мотивы объединения, противоречия.

Во-первых, ведущими компонентами потенциала группы/подгруппы является предметно-деятельностная сплоченность, сработанность, деятельностно-совладающее доверие и норма продуктивности.

Дополнительными компонентами ППДЭ группы выступают мотивы объединения и противоречия. Если в основе объединения людей в группе/подгруппе находятся мотивы «содействие в выполнении работы», «поддержка», «доверие» и отсутствуют мотивы «противодействие соперникам», «веселый настрой», «раскованный стиль жизни» и т.п., то это оказывает позитивное влияние на результативность деятельности группы/подгруппы.

Средний или низкий уровень мотивационно-деятельностных и деятельностно-организационных противоречий также оказывает позитивное влияние на результативность деятельности группы/подгруппы. Однако эти характеристики не могут быть надежными предикторами ППДЭ. Низкий уровень мотивационно-деятельностных противоречий может выражать не только удовлетворенность членов группы/подгруппы целью и содержанием выполняемой деятельности, но и отсутствие мотивированности в плане выполнения деятельности. Низкий уровень деятельностно-организационных противоречий может отображать удовлетворенность членов группы/подгруппы не только по поводу того, что их деятельность четко организуется, но и потому, что к ним не предъявляются строгие требования.

Во-вторых, влияние некоторых компонентов потенциала группы на результативность ее деятельности может быть обусловена: а) взаимосвязью между компонентами; б) промежуточными факторами.

Так, предметно-деятельностная сплоченность оказывает влияние на результативность совместной деятельности в сочетании с нормой продуктивности, принятой в группе/подгруппе.

Влияние сработанности на результативность группы опосредовано формой организации совместной деятельности. Роль сработанности возрастает в случае совместно-взаимодействующей формы и снижается при совместно-индивидуальной форме.

В-третьих, чрезмерно высокая мера выраженности некоторых характеристик группы/подгруппы может приводить к негативным последствиям, отражающимся на снижении результативности деятельности. Например, высокая предметно-деятельностной сплоченности вызывает снижение продуктивности групповой работы, когда:

§ группа решает творческие задачи, предполагающие разнообразие точек зрения (высокая сплоченность часто приводит к «огруппленному» мышлению и вредному единомыслию);

§ группа противопоставляет себя руководству или ориентирована на решение задач, отличных от организационных целей;

§ в группе принята неформальная норма продуктивности с низким уровнем (высокая сплоченность порождает «круговую поруку» и не позволяет людям показывать более высокие результаты, чем установлено в групповой норме).

Блок Б. Количественно-структурные характеристики: численность, композиция, формальная коммуникативная сеть, структура.

Численность группы может оказывать существенное влияние на инструментальную сферу её активности, когда деятельность имеет прежде всего совместно-взаимодействующую форму организации. В этих случаях оптимальным, с точки зрения эффективности, считается состав из 6-12 человек. При совместно-индивидуальной форме организации деятельности снижается роль численности группы в результативности ее активности.

Композиция группы может рассматриваться в разных ракурсах. Например, во внимание принимается однородность-неоднородность состава группы. Причем влияние этой характеристики на результативность групповой деятельности зависит от содержания однородности-неоднородности (возраст, пол, знания, способности членов группы и др.) и некоторых опосредствующих факторов (тип решаемых задач, уровень развития группы и др.)

Формальная коммуникативная сеть и структура могут оказывать значительное влияние на предметную эффективность группы в случае совместно-взаимодействующей и совместно-последовательной форме организации деятельности группы.

Блок В. Производственно-организационные ресурсы: материально-техническое оснащение, полномочия, взаимозаменяемость/взаимодополняемость и квалификация членов группы, вклад и неформальное лидерство руководителя.

Материально-техническое оснащение и квалификация членов группы является необходимым условием для эффективной деятельности практически любой институализированной группы.

Предоставление полномочий и взаимозаменяемость/взаимодополняемость членов группы зависит от формы организации групповой деятельности и административно-управленческой политики руководства организации. Например, руководство одной фирмы поощряет предоставление полномочий, а руководство другой фирмы - опасается этого делать. Есть группы, деятельность которых не требует каких-либо полномочий, а есть группы, высокая результативность деятельности которых не может быть достигнута без предоставления им значительных полномочий.

Взаимозаменяемость/взаимодополняемость членов группы более актуальна при совместно-взаимодействующей форме организации деятельности.

Вклад руководителя в групповую деятельность отображает его физические, профессиональные и социально-психологические усилия, направленные на достижение общегрупповых целей. Вклад оценивается по конкретным действиям, которые способствуют результативности деятельности группы.

Если руководитель является в группе неформальным лидером, то это повышает потенциал успешности его управленческой деятельности.

2) Реальная предметно-деятельностная эффективность (РПДЭ) группы/подгруппы может иметь два типа показателей.

Объективные показатели основной деятельности: количество произведенной работы (в абсолютных и относительных единицах), качество выполненной работы, соотношение результата и затрат деятельности.

Например, в качестве показателей эффективности деятельности торгового предприятия или структурного подразделения внутри предприятия за текущий период рассматриваются показатели объемов продаж (вырученных денег или проданных единиц) относительно: а) к предыдущим периодам деятельности предприятия (структурного подразделения); б) прироста показателей компаний в соответствующей отрасли (продукты питания, компьютерная техника, программное обеспечение и др.), которые публикуются различными исследовательскими группами, в том числе при правительстве РФ. Так, если фирма реализовала продукцию за отчетный год на сумму 5 000 000 руб., а за прошлый год - на сумму 4 500 000 руб., то прирост составил 11,1%. Если прирост показателей предприятий в соответствующей отрасли составил 8,2%, то в данной фирме относительный прирост по отношению к отрасли оказывается равным 135,4% (11,1/8,2*100).

Субъективные показатели: мера выполнения плана, программы или конкретного проекта, решения задач и проблем, успешность деятельности в трудных условиях (новизна, дефицит времени и др.), целесообразное использование ресурсов (материально-технических, кадровых и др.).

В одних группах могут быть достаточно точно оценены объективные показатели деятельности (например, количество созданной продукции или оказанных услуг в производственных группах, успеваемость школьников или студентов), а в других группах этого сделать практически не возможно.

Субъективные показатели деятельности группы в целом (или какой-то подгруппы) получаются на основе оценки, которую по ряду критериев дает вышестоящее руководство. Понятно, что такие показатели в оценке эффективности группы менее точны, чем объективные.

Возникает вопрос о том, насколько объективные и субъективные показатели групповой эффективности согласуются друг с другом. Мета-аналитические исследования выявили относительно слабую связь между объективными и субъективными показатели рабочего процесса. Это привело к заключению, что объективные и субъективные показатели эффективности не являются взаимозаменяемыми.

3.3.2 Социально-психологическая эффективность

1) Потенциальная социально-психологическая эффективность (ПСПЭ) включает три блока особенностей малой группы/неформальной подгруппы.

Блок А. Социально-психологические характеристики: социально-психологическая сплоченность, конфиденциально-охранительное доверие, открытость группы внешнему контексту, мотивы объединения, противоречия (межличностные, индивидуально-групповые и статусные).

Во-первых, ни одна из этих характеристик по отдельности не может оказывать влияния на социально-психологическую эффективность группы/подгруппы в целом, так как она имеет ряд аспектов. Например, конфиденциально-охранительное доверие, индивидуально-групповые/микрогрупповые противоречия определяют удовлетворенность членов группой/подгруппой и результатами ее деятельности по достижению основных целей и задач.

Социально-психологическая сплоченность и конфиденциально-охранительное доверие, мотивы объединения («поддержка», «доверие», «личная симпатия», «одинаковый взгляд на жизнь», «отдых»), межличностные и статусные противоречия влияют на психологический комфорт и развитие членов группы. Более того, социально-психологическая сплоченность и конфиденциально-охранительное доверие являются факторами и индикаторами психологического климата в группе. Их роль усиливается по мере возрастания интенсивности (регулярности) взаимодействия членов группы.

Противоречия не могут быть надежным предиктором ПСПЭ. Так, высокий уровень статусных противоречий может указывать на завышенные самооценки большинства членов группы или недостаточно эффективное управление группой, предполагающее внесение корректив в виде более внимательного отношения руководителя к работникам, поощрения их за вклад и успехи и т.д.

Открытость является важным фактором и предиктором:

§ готовности группы/подгруппы позитивно взаимодействовать: с другими структурными подразделениями и руководством своей организации (а, кроме того, подгруппы - со своей группой) и с представителями других групп (партнерами, клиентами и т.д.);

§ успешности процесса адаптации новичка.

Во-вторых, высокая мера выраженности перечисленных выше характеристик может приводить к нежелательным последствиям. Например, высокая социально-психологическая сплоченность может тормозить дальнейшее развитие группы, потому что стремление людей поддерживать хорошие отношения приводит к снижению их заинтересованности в изменении и развитии этих отношений. В этом случае практически отсутствуют противоречия, которые являются универсальным источником саморазвития группы.

В-третьих, влияние социально-психологических характеристик группы на её эффективность опосредовано такими факторами, как форма организации совместной деятельности, пространственно-временные границы группы, интенсивность взаимодействия членов группы и др.

В случае выраженности границ и при совместно-взаимодействующей форме организации деятельности группы, высокой интенсивности взаимодействия в группе возрастает роль перечисленных выше характеристик в групповой эффективности.

Блок Б. Количественно-структурные характеристики группы/подгруппы: численность, композиция, структура.

Численность группы может оказывать влияние на социально-психологическую сферу активности группы, особенно когда группа имеет четкие пространственно-временные границы и совместно-взаимодействующую или совместно-последовательную форму организации деятельности.

Композиция группы должна рассматриваться по признаку личностных качеств ее членов. Более актуальными являются такие качества, как терпимость-нетерпимость, доверчивость-подозрительность, альтруизм-эгоизм и др.

Неформальная статусно-ролевая композиция может оказывать прямое и косвенное негативное влияние на эффективность группы, особенно если ее деятельность имеет совместно-взаимодействующую форму организации.

Блок В. Организационно-коммуникативные ресурсы группы/подгруппы: опыт группового/организационного общения, социально-психологические знания и коммуникативные качества членов группы, стиль межличностного поведения руководителя.

Эти переменные имеют важное значение при совместно-взаимодействующей форме организации деятельности группы, при коллективном решении творческих задач и проблемных ситуаций, при деятельности группы в сложных социальных условиях, предполагающих быструю и высокую социально-психологическую скоординированность действий членов группы.

2) Реальная социально-психологическая эффективность (РСПЭ) группы/подгруппы имеет следующие критерии:

- удовлетворенность членов группой/подгруппой и результатами ее деятельности по достижению основных задач;

- психологический комфорт членов в группе/подгруппе;

- содействие группы личностному и профессиональному развитию своих членов;

- готовность группы/подгруппы взаимодействовать с внешним социальным контекстом (в том числе, с руководством организации).

Эти критерии относятся к категории субъективных и могут определяться на основе оценок членов группы.

Два вида реальной эффективности - РПДЭ и РСПЭ - тесно связаны между собой и оказывают влияние друг на друга. Причем эта связь может иметь линейный и нелинейный характер. В первом случае значительное усиление или ослабление одного вида эффективности вызовет соответствующее изменение другого вида эффективности. Например, заметное снижение РСПЭ до некоторого критического значения приведет к спаду результативности групповой деятельности, т.е. к снижению РПДЭ. В свою очередь ухудшение результативности группы, особенно в условиях внешней конкуренции, может отразиться на снижении РСПЭ. В частности, регулярный проигрыш группы в межгрупповой конкуренции приводит к снижению доверия и сплоченности, удовлетворенности членством в группе, а также к повышению внутригрупповой конфликтности.

Во втором случае изменение одного вида эффективности может со временем вызвать противоположное изменение другого вида эффективности. Например, возрастание психологического климата нередко сопровождается возрастанием продуктивности групповой деятельности. Однако это происходит до некоторого предела, после которого дальнейшее усиление психологического климата группы вызывает некоторый спад в ее результативности. Это связано с тем, что группа много уделяет внимания подержанию хороших отношений и снижает для себя важность продуктивности деятельности.

4. Оценка и аттестация группы

Для оценки потенциальной профессионально-предметной и социально-психологической эффективности группы/подгруппы используется методический инструментарий, позволяющий выявить уровень проявления тех характеристик группы/подгруппы, которые составляют ее внутренний потенциал. К такому инструментарию можно отнести:

- методика изучения предметно-деятельностной и социально-психологической сплоченности группы и подгруппы;

- методика изучения межличностного доверия в группе и подгруппах;

- методика изучения группового и микрогруппового доверия в группе и подгруппах;

- методика изучения нормы продуктивности группы и подгруппы;

- методика изучения открытости группы и подгрупп;

- методика изучения лидерства, вклада в групповую деятельность, стиля межличностного поведения индивида в группе и подгруппе и др. [10].

Эти методики позволяют измерить, количественно выразить и оценить меру проявления тех или иных характеристик группы.

Они включены в компьютерную технологию Комплексная социально-психологическая диагностика группы (КСПДГ) [10].

Для определения некоторых переменных группового потенциала (например, численный состав группы) не требуется использовать какой-то специальный инструментарий.

Для оценки реальной профессионально-предметной эффективности группы/подгруппы используется объективные результаты основной деятельности (количество произведенной работы, качество выполненной работы, соотношение результата и затрат деятельности) и/или субъективные показатели, основанные на экспертных оценках руководителя(ей) (выполнение плана и решение группой текущих задач, выполнение совместной деятельности в трудных условиях и др.). В последнем случае могут использоваться методики, основанные на методе экспертных оценок, которые позволяют измерить, количественно выразить и оценить меру групповой эффективности; например, методика изучения реальной предметно-деятельностной эффективности группы и подгрупп.

Для оценки реальной социально-психологической эффективности группы/подгруппы могут использоваться преимущественно субъективные показатели, основанные на экспертных оценках членов группы. В этом случае целесообразно использовать методики, основанные на методе экспертных оценок, которые дают возможность количественно выразить и оценить меру проявления тех или иных критериев социально-психологической эффективности группы/подгруппы; например, методика изучения реальной социально-психологической эффективности группы и подгрупп.

Наличие данных о потенциале группы и ее реальной эффективности позволяет составить аттестационную карту группы/подгруппы (табл. 1 и 2) и провести ее аттестацию.

Таблица 1 Аттестационная карта группы (профессионально-предметная эффективность)

№	Компоненты потенциальной эффективности	Исход. показ.	Балл
1. Социально-психологические характеристики:
1	Сплоченность предметно-деятельностная
2	Доверие межличностное деятельностно-совладающее
3	Доверие групповое/микрогрупповое деятельностно-совладающее
4	Норма продуктивности неформальная
	Итого
2. Количественно-структурные характеристики:
5	Численность
6	Композиция (по личностным качествам членов, исполняемым ролям или др.)
7	Коммуникативная сеть формальная
8	Структура
	Итого
3. Производственно-организационные ресурсы:
9	Материально-техническая оснащенность
10	Полномочия
11	Взаимозаменяемость/взаимодополняемость
12	Квалификация членов группы
13	Вклад руководителя
	Итого
	Общий показатель
№	Индикаторы реальной эффективности	Показатели
	Объективные показатели
14	Количество произведенной работы
15	Качество выполненной работы
16	Соотношение результата и затрат деятельности
	Итого
	Субъективные показатели (по экспертным оценкам)
17	Выполнение плана и решение текущих задач
18	Деятельность в трудных условиях
	Итого
	Общий показатель

Аттестация - это оценка эффективности группы (подгруппы, индивида) с целью накопления информации и принятия управленческих решений, в том числе проведения организационно-психологических воздействий.

С целью упрощения процедуры аттестации в аттестационной карте представлены не все социально-психологические характеристики группы, которые могут иметь значение для предметно-деятельностной эффективности. При этом некоторые компоненты потенциальной и реальной эффективности могут исключаться из аттестационной карты, если, по мнению специалиста-эксперта, их роль незначительна или они не могут быть оценены. Например, роль численного состава и композиции в групповой эффективности снижается в условиях совместно-индивидуальной формы организации трудовой деятельности, а отдельные или все объективные показатели экономической эффективности в принципе отсутствуют в силу особенностей целевой функции группы.

Пункты 1-4 заполняются на основе данных диагностического обследования, например, с помощью компьютерной технологии Комплексная социально-психологическая диагностика группы. Пункты 5-8 заполняются в том случае, если имеют значение для эффективной деятельности данной группы, о чем говорилось выше. Пункты 9-13 заполняются по данным экспертных оценок членов группы и руководства. Пункты 14-16 заполняются полностью или частично, если показатели деятельности данной группы могут быть объективно оценены. Пункты 17-18 заполняются по результатам обследования с помощью специального инструментария, основанного на методе экспертных оценок.

В аттестационной карте по каждому компоненту потенциальной и каждому критерию реальной эффективности указываются исходные показатели и баллы. Так, исходные показатели по социально-психологическим характеристикам могут представлять собой тестовые показатели исследования с помощью перечисленных выше или других методик. Например, по предметно-деятельностной сплоченности - 13,2, по неформальной норме продуктивности - 12,8 и т.д.

По некоторым компонентам трудно выделить исходные количественные показатели в силу ограниченной возможности их измерения и формализации в оценке (например, композиция группы, полномочия). В этом случае можно использовать качественное, а не количественное описание компонента и отображать его значение с точки зрения эффективности в баллах.

Оценки по каждому пункту (компоненту) в графе «Балл» можно выставлять по n-балльной шкале, например, 5-ти или 10-балльной. Там, где исходные показатели представлены в количественном выражении можно использовать определенный алгоритм их перевода в выбранную шкалу. Так, на основе использования методического инструментария осуществляется измерение социально-психологических характеристик группы, которое позволяет выявить первичные результаты в количественном выражении и поставить диагноз относительно уровня проявления той или иной характеристики. Именно поставленный диагноз может быть основой перевода первичных результатов в n-балльную шкалу. Например, по сплоченности, доверию, норме продуктивности диагноз «высокий уровень» соответствует 5 баллам, «тенденция к высокому уровню» - 4, «средний уровень» - 3, «тенденция к низкому уровню» - 2, «низкий уровень» - 1. Если мы хотим переводить первичные результаты в 10-балльную шкалу, то полученные предыдущим способом баллы надо умножать на 2.

Особенности заполнения аттестационной карты по социально-психологической эффективности группы примерно такие же, как и при оформлении карты по профессионально-предметной эффективности.

Как ранее отмечалось, сопоставление потенциальной и реальной эффективности группы позволяет установить внутренние и внешние факторы, обуславливающие снижение/повышение эффективности, а также спланировать организационно-психологическое воздействие с целью повышения эффективности. Например, по результатам исследования группа обладает высокой потенциальной экономической эффективностью, но реально имеет не высокие производственные показатели. В этом случае очень вероятно, что причины не высокой производительности следует искать во вне - в способах организации и внешних условиях деятельности коллектива (дефицит материально-технических ресурсов, плохая организация деятельности коллектива со стороны руководства и т.д.).

...