Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

- диагностическую, или оценочную, - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

- прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

- корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

- воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.

Знание и учет этих функций позволяет при разработке системы аттестации в организации избежать односторонней оценки результатов деятельности служащих и рассматривать их в диалектическом единстве, синергетической целостности. Этому же способствует и опора на соблюдение принципов открытости, коллегиальности, системной целостности оценки профессиональной деятельности, обеспечивающих объективное отношение к персоналу в процессе аттестации.

При аттестации должны оцениваться объективные результаты профессионального труда специалиста, соответствие результата его труда нормам и стандартам, проявляющиеся в мастерстве, а также оригинальность, нестандартность результата его труда, проявляющегося в творчестве. Такой взгляд предполагает системно-целостный подход при рассмотрении уровня профессионализма сотрудника в процессе его аттестации.

Профессионализм предполагает высокий уровень компетентности, сформированной на уровне продуктивной модели личностной деятельности и профессионально важных качеств, высоком уровне навыков и умений персонала. При разработке системы аттестации организации целесообразно учесть рекомендации А.К. Марковой, которая предлагает несколько аттестационных блоков. Это - профессиональная компетентность (эффективность профессиональной деятельности, профессиональные способности, профессиональное мышление, способность работать в экстремальной ситуации, способность противостоять неблагоприятным профессиональным факторам и др.); социальная коммуникативная компетентность (профессиональное общение, формы профессионального сотрудничества, конфликтоустойчивость и т. д.); личностная компетентность (профессиональные мотивы, притязания, ожидания, удовлетворенность трудом); индивидуальная компетентность (мотивы и способность к саморазвитию, самопроектированию, самокоррекции, самосохранению, стрессоустойчивость, позитивная динамика работоспособности и др.).

Практичной для применения представляется и рекомендация А.К. Марковой четко определять и описывать требования на каждую квалификационную категорию, чтобы каждый аттестуемый специалист ясно представлял себе, какими профессиональными и психологическими качествами он должен обладать для получения той или иной новой квалификационной категории. Если качества, необходимые для разных уровней профессионализма, можно представить и количественно, то целесообразно построение квалификационного профиля специалиста. Перечисленные выше научно-теоретические положения нашли свое воплощение в практической разработке аттестационных листов для всех категорий сотрудников, принимающих участие в аттестации.

Противоречие современного состояния аттестационной работы с персоналом состоит в необходимости комплексной оценки работника и отсутствием научнообоснованных процедур количественной оценки профессионально важных качеств. Вместе с тем в настоящее время аттестационная работа в организации, как правило, рассматривается как кратковременный период оценки профессиональной подготовленности и индивидуальных особенностей, практически не связанный с индивидуально воспитательным процессом, направленным на активное участие в аттестационной работе различных должностных лиц. Конечной целью такой работы должны являться педагогические рекомендации по развитию конкретных профессионально важных качеств, уровня профессионализма и самосовершенствованию личности. Поэтому аттестационная работа должна рассматриваться как педагогический процесс.

Педагогическими субъектами аттестационной работы в организациях являются руководство и сотрудники отдела кадров, а объектами педагогического воздействия и взаимодействия - работники и трудовые коллективы.

Как известно, в ходе педагогического взаимодействия должны проявляться разнообразные связи между объектами и субъектами. Важная роль при этом отводится информационным, организационно-деятельностным, коммуникативным связям управления, общения и самоуправления.

Всю систему этого взаимодействия, как справедливо отмечают А. В. Барабанщиков и В. И. Хальзов, можно охарактеризовать как развитие педагогики сотрудничества субъектов и объектов в ходе их совместной деятельности. От их правильного взаимодействия во многом зависит в конечном счете качество кадровой работы. Однако ее современное состояние не отвечает требованиям педагогики сотрудничества субъектов и объектов. Это одно из важных педагогических противоречий.

Наиболее важным элементом управления персоналом является правильный учет индивидуальных особенностей работников, на основе которых должны развиваться внутренние процессы изменения и развития личности. Важное направление кадровой работы - это всестороннее развитие личности и качественный рост профессионализма работника.

При этом объекты кадровой работы должны оказывать определенное влияние на субъекты путем обратной связи. Однако такие психолого-педагогические механизмы взаимодействия в период аттестационной работы практически не используются. Это, по нашему мнению, связано с недостаточной психолого-педагогической подготовкой должностных лиц, проводящих аттестацию, а также с отсутствием системы их информационно-аналитического обеспечения, в виде подсистемы интеллектуальной поддержки принятия управленческих и кадровых решений, в том числе в период аттестации.

Следовательно, совершенствование взаимоотношений субъекта и объекта в период аттестационной работы - необходимое условие интенсификации ее педагогических аспектов. В связи с этим становится ясной роль и значимость оценки личностных качеств и профессиональных умений работников «глазами» не только непосредственного руководителя (начальника, т. е. лица, проводящего аттестационную работу), но и, что крайне важно, «глазами» коллег и специалистов кадровых органов, включая психолога. Однако в настоящее время отсутствуют научнообоснованные методики и рекомендации по количественной оценке профессионально важных качеств и профессионализма работников в период их аттестации путем количественного учета мнения коллектива.

Таким образом, аттестационная работа в современной организации должна представлять собой сложную многофункциональную, диалектически развивающуюся динамическую систему, которая объединяется целевой установкой и включает в себя разнообразные методы оценки и профессионализма, различные виды и формы индивидуальной воспитательной работы, информационно-аналитического обеспечения, направленные на совершенствование профессионализма и развитие личности работников организации и ее руководителей. Взаимосвязь указанных звеньев составляет единую педагогическую систему, обеспечивающую активную совместную деятельность руководителей и подчиненных.

При системном подходе к аттестационной работе ее структурные звенья, содержание, формы, методы, средства оценки и воспитания, их цели и задачи, внешние и внутренние условия должны рассматриваться в их диалектической связи и развитии. Это наиболее эффективный способ интенсификации аттестации кадров. Поэтому мы полагаем, что аттестационная работа с персоналом современной организации - это не простая сумма функций оценки профессионально важных качеств, личностных особенностей и мер индивидуально-воспитательного характера по совершенствованию профессионализма, а самостоятельное целостное педагогическое явление, имеющее свои этапы и закономерности, которые необходимо интенсифицировать в интересах повышения профессионализма современных кадров. Одно из важных направлений интенсификации - информационно-аналитическое обеспечение аттестационной работы в виде специализированных подсистем АСУ «Аттестация», включающих подсистемы интеллектуальной поддержки должностных лиц и специализированные базы данных.

Аттестация персонала как система постоянно развивается и совершенствуется. Анализ показывает, что внутренними движущими силами для этого являются противоречия, появляющиеся на определенном этапе функционирования организации. Все заметнее стали проявляться противоречия между возросшими требованиям к работникам и уровнем их профессионализма, между необходимостью индивидуализации работы с кадрами и знанием личностных особенностей и проблем работников, между необходимостью объективной и комплексной оценки работников и методами аттестационной деятельности. Эти и ряд других противоречий характеризуют современное состояние кадровой работы и требуют изменения и совершенствования методов, средств и самой системы аттестационной работы как основы управления процессом профессионального и личностного развития работников в организации как со стороны аттестуемых, так и со стороны руководителей (должностных лиц, проводящих аттестацию).

На основе использования методологии и методики системно-структурного анализа педагогический процесс аттестации предлагается рассматривать как целостную комплексную систему. Педагогический процесс в организациях при аттестационной работе должен рассматриваться как развивающееся взаимодействие субъектов и объектов в ходе оценки и воспитания, направленный на решение задач развития как аттестуемых, так и должностных лиц, проводящих и обеспечивающих аттестацию.

Таким образом, основными организационно-педагогическими условиями совершенствования аттестации персонала являются:

- организационно-управленческое обеспечение процесса аттестации, наличие необходимой законодательной и нормативной юридической базы;

- научно-методическое обеспечение (качество методик, программ, форм и методов аттестации);

- информационно-аналитическое обеспечение (наличие современного информационного обеспечения, систем количественной оценки профессионально важных качеств, технических средств психодиагностики, систем интеллектуальной поддержки, компьютерных технологий и т. п.);

- активизация личностных свойств работников (стремление к самосовершенствованию, профессиональная направленность, интеллектуальное развитие, личностные свойства, ответственность, добросовестность и др.);

- компетентность и профессионализм должностных лиц, проводящих и обеспечивающих кадровую работу (непосредственные начальники, работники кадрового аппарата).

1.2 Опыт аттестации персонала в отечественных и зарубежных организациях

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи:

- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

- определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур.

Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

В заключение необходимо сделать следующие выводы:

1. Отечественный и мировой опыт свидетельствует, что одним из основных условий формирования профессионально успешного персонала (честного, компетентного, дисциплинированного) является неукоснительное соблюдение принципа отбора и продвижения специалистов на основе объективной оценки их профессиональной пригодности. В этой связи создание системы оценки персонала трудно переоценить, поскольку она позволяет решить эти проблемы.

2. Одной из эффективных форм оценки персонала является аттестация как средство контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалистов, а также форма оценки имеющихся уровней профессионализма и профессионально важных качеств и умений, их оценки (шкальный, ранговый и т. п.). Уровень выраженности профессиональных качеств специалиста должен нормироваться моделью профессионализма деятельности организации. Модель профессионализма должна содержать несколько уровней оценки: желаемый, приемлемый и неприемлемый.

3. Систему аттестации можно признать действительно эффективной в том случае, если она успешно решает следующие задачи:

- установление соответствия специалиста занимаемой должности;

- подтверждение и присвоение квалификационных категорий;

- выявление резервов и перспективы использования потенциальных возможностей персонала;

- определение степени необходимости повышения квалификации.

4. Оптимальной основой для обеспечения эффективности процесса аттестования персонала является разработка четкой, научно обоснованной и адаптированной к потребностям организации системы аттестации, определение ее структуры и содержания.

5. Эффективность процесса аттестации как комплексной, документально оформленной оценки уровня квалификации, профессионализма и продуктивности персонала организации во многом определяется как содержанием, которое в нее вкладывается, так и сложившейся системой, процедурой ее проведения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ХОХЛОМА»

2.1 Краткая характеристика ООО «Хохлома»